报告BIAD主要职能管理流程方案final.ppt

北大纵横管理咨询集团2007年10月 BIAD主要职能管理流程方案 本报告为中期报告 所有意见均非最终结论本报告旨在对BIAD的经营管理状况进行分析和诊断 不针对任何部门和个人 声明 目录 BIAD现有流程诊断 4BIAD关键管理流程一览表 11流程图编制规范 15BIAD关键管理流程 17战略制定流程 18计划管理流程 23人力资源流程 26市场营销管理流程 57财务管理流程 71项目管理流程 95信息化管理流程 122研发管理流程 131质量管理流程 140企业文化建设流程 143知识管理流程 146流程执行与改进流程 151各部门在流程中的责任一览表 156 目录 BIAD现有流程诊断BIAD关键管理流程一览表流程图编制规范BIAD关键管理流程各部门在流程中的责任一览表 有效的流程既能明确各部门之间的协调关系 也能界定各部门在流程中的职责 保障工作顺利进行 科学 规范的流程是企业高效运转的基础 是企业制度具体体现 过多地通过领导协调而不是从流程的角度出发势必导致工作效率的降低 领导过多地陷于具体事务之中 不利于组织能力的培育和组织效率的提高 流程缺乏规范性 授权不明确 这导致工作执行的过程中 出现事事找领导汇报 找领导协调的现象 使得摸索出来的流程变得不顺畅 不合理 组织规模小时 流程不规范性的影响尚不明显 当组织规模扩大 业务复杂时 流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低 北京建院现有的管理流程其本身存在的问题主要有以下几个方面 多数流程未明确流程拥有者 流程主要负责部门缺失 造成执行中推进困难 多数流程未使用规范图例 可读性不高 部分流程未明确每个环节的负责部门 造成执行中责任推诿 部分流程决策审批环节只有单一出口 造成流程环节形式化 部分流程中途断路 或缺少流程结束环节 部分流程在需信息输入处缺少信息输入内容或提示 现有管理流程的执行也不到位 现状 原因 一线部门不熟悉管理流程内容 有需求也不知道该向什么部门提 关键管理流程不清晰 未形成文本 各职能部门存档自己编制的管理流程 未形成院内统一的流程汇编 管理流程冗长 执行效率底下 流程设计时主要以职能部门的管控要求为导向 较少考虑内外部客户实际需求 部分管理流程存在多个职能部门牵头负责 造成管理资源浪费 组织机构设置不合理 部门间职责重叠 流程执行中推进缓慢 编制流程时 只照顾流程主导部门的权益 忽视了与其他配合部门的沟通 造成配合部门的责任不明确或不合理 执行中相互扯皮 部分职能管理人员能力素质不符合要求 无力推进流程 企业文化建设不足 部分管理人员责任心不强 流程执行没有结果 也无人负责 流程图未明确规定每个环节的负责人 造成相互推诿责任 流程执行好坏与绩效考核 薪酬不挂钩 执行者缺乏动力 流程执行中随意性大 员工常跳过流程按照自己习惯办事 或直接请示院领导 规章制度严肃性差 缺少保障监督机制和例外审批程序 根据北京建院的战略目标及咨询项目组推演的战略地图 目前仍有大量关键流程缺失或需改进 项目组下一步将采用重新设计和梳理优化两种方式的结合 重点设计影响战略实施的关键管理流程 通过三个方面的举措完善相关管理措施 保障流程得到顺利执行 建立流程定期评价制度 对流程的运行情况做出评审 建立流程定期审修制度 明确流程更新修订的权限 调整组织机构 组织机构设置 岗位设置调整 以保证管理流程中每个环节在组织机构中相对应 部门职能和岗位职责调整 充实 保证流程执行通畅 对于新增关键管理流程 视情况新设部门或岗位予以落实 建立流程维护 更新机制 在流程架构设计中建立保障机制和纠偏机制 明确工作权限及程序 完善培训制度 确保新进员工了解相关管理流程 目录 BIAD现有流程诊断BIAD关键管理流程一览表流程图编制规范BIAD关键管理流程各部门在流程中的责任一览表 BIAD关键管理流程一览表 战略规划流程 战略规划流程 计划管理流程 1 2 年度经营计划制定流程 人力资源管理流程 3 绩效考核体系设计 调整流程任职资格管理流程培训管理流程 人力资源规划流程职业生涯规划流程内部招聘流程外部招聘流程晋升 降职 辞退管理流程薪酬管理流程 BIAD关键管理流程一览表 续 市场和竞争对手信息收集流程市场和竞争对手分析流程外部关系管理流程市场推广流程客户管理流程 市场营销管理流程 4 项目售前管理流程投标管理流程售前信息分配流程营销策划流程外部分包管理流程项目管理流程项目成本预算流程归档流程项目评优流程 项目管理流程 6 财务管理流程 5 财务分析流程预算编制和审批流程预算执行及调整流程应收账款管理流程应付账款管理流程采购流程固定资产管理流程固定资产盘点流程财务内审流程 BIAD关键管理流程一览表 续 信息系统建设项目管理流程信息技术服务提供流程 信息化管理流程 7 质量抽查流程 质量管理流程 9 研发管理流程 8 研究开发选题流程研发项目管理流程 企业文化建设流程 企业文化建设流程 10 管理流程流程执行监督流程管理流程改进流程 流程执行与改进流程 12 知识管理流程 11 知识积累流程知识管理流程 目录 BIAD现有流程诊断BIAD关键管理流程一览表流程图编制规范BIAD关键管理流程各部门在流程中的责任一览表 流程图编制规范 流程终点 开始 流程开端 决策点 决策点 流程步骤 流程步骤 信息文档 信息文档 流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务 它们基于指令完成特定的工作 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果 从而达到共同的目的 流程图例 A 流程迁移 目录 BIAD现有流程诊断BIAD关键管理流程一览表流程说明BIAD关键管理流程各部门在流程中的责任一览表 BIAD关键管理流程 战略规划流程 战略规划流程 1 流程名称 战略规划流程流程拥有者 战略运营部 战略运营部 院长办公会 分析现有战略和业务经营情况 6 形成发展战略备选方案 7 开始 评估备选方案确立战略方向 9 明确目标市场和业务组合 11 建立财务预测模型 12 14 建立长期资本结构 13 组织机构设计与调整 针对备选战略方案建立财务预测模型 8 通过 10 提供部门 分 子公司战略构想 业务经营情况 5 各部门 分 子公司 根据院战略项目储备库分析可备选业务 审批 15 院整体战略规划 16 A 数据收集 备选方案 确定方案 细化方案 审批 整体规划 院整体战略规划 不通过 流程名称 战略规划流程流程拥有者 战略运营部 召开战略质询会 确定各部门 分 子公司战略规划 编制本部门 公司战略规划 18 组织修改 形成战略规划最终文本 交院长办公会审核 19 20 23 审批 不通过 通过 21 下发院整体战略规划 战略运营部 院长办公会 各部门 分 子公司 A 22 17 下发整体战略规划 分解 质询 修改 审批 院战略规划 部门 分子公司战略规划 流程名称 战略规划流程说明流程负责部门 战略运营部 流程名称 战略规划流程说明 续 流程负责部门 战略运营部 BIAD关键管理流程 计划管理流程 2 年度经营计划制定流程 流程名称 年度经营计划制定流程流程负责部门 战略运营部 各部门 分 子公司 战略运营部 院长办公会 开始 审核 通过 不通过 3 4 5 6 将院年度经营目标分解为各部门 分 子公司年度经营目标 提出部门 分 子公司年度经营目标 工作计划 汇总 制定院年度经营计划草案 审批 下发年度经营计划 7 8 通过 不通过 1 收集资料 征求意见 提出院年度管理目标及经营目标 院战略规划 审批 2 不通过 通过 年度经营目标 工作计划 总目标 目标分解 部门计划 总体计划 审核 下发 流程名称 年度经营计划制定流程说明流程负责部门 战略运营部 BIAD关键管理流程 人力资源管理流程 3 绩效考核体系设计 调整流程任职资格管理流程培训管理流程 人力资源规划流程职业生涯规划流程内部招聘流程外部招聘流程晋升 降职 辞退管理流程薪酬管理流程 流程名称 人力资源规划流程流程拥有者 人力资源部 人力资源部 各部门 开始 院长办公会 目前组织架构 进行结构 资源分析 提出调整需求 目前职位设置 目前职位描述 目前职位要求 制定 调整职务编制计划 未来组织架构 未来职位设置 未来职位描述 未来职位要求 制定 调整人员配置计划 每个岗位人员数量构成 人员配置计划 审核 院发展战略规划 A 不通过 通过 1 2 3 4 提出要求 计划调整 审核 流程名称 人力资源规划流程 续 流程拥有者 人力资源部 人力资源部 各部门 财务管理部 A 制定 调整人力资源需求预测 时间 数量 要求 制定 调整招聘计划 制定 调整培训规划 对应的招聘 培训费用评估 审核 不通过 通过 制定人力资源管理政策调整计划 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 政策调整风险分析及对策 审核 不通过 通过 政策调整预算评估 沟通与实施 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 人力资源部 培训计划 招聘计划 预测 规划 调整计划 审核 沟通实施 流程名称 人力资源规划流程说明流程拥有者 人力资源部 流程名称 人力资源规划流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 职业生涯规划流程流程拥有者 人力资源部 部门主管 分管副院长 人力资源部 员工 3 8 制定职业生涯规划管理制度 对员工和管理人员进行规划技能培训 向员工准确传达不同的职业发展路径 及时传达职位空缺 进行自我评估 设定职业发展目标 制定下步计划 绩效和能力评估反馈 提供指导意见 汇总员工发展计划 提炼员工重点培训内容 根据各部门汇总 完善培训计划 员工能力开发需求表 员工职业生涯规划表 1 2 7 9 4 5 6 10 院职业生涯管理办法 A 开始 制定制度 培训 自我评估 设定目标 制定计划 培训方案 培训需求 流程名称 职业生涯规划流程 续 流程拥有者 人力资源部 部门主管 分管副院长 人力资源部 员工 规划实施 进行个人规划落实总结 进行部门员工职业规划工作总结 进行院员工职业规划工作总结 检查监督 提供建议 12 11 13 14 15 A 执行 个人总结 总结 员工个人职业生涯发展总结 部门员工职业生涯工作总结 院员工职业生涯工作总结 流程名称 职业生涯规划流程说明流程拥有者 人力资源部 流程名称 职业生涯规划流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 内部招聘流程流程拥有者 人力资源部 各部门 初步筛选岗位申请表 在院内发布岗位竞聘信息 核准 否 是 开始 3 5 6 根据院薪资架构及岗位描述 初步拟定职位等级 2 经过批准的招聘计划或特批计划 人力资源部 院长 副院长 提出 实施 初选 1 内部招聘 是 否 A 4 属于平级调动 是 否 7 流程名称 内部招聘流程 续 流程拥有者 人力资源部 各部门 通知原部门 根据内部调配管理制度交接工作 确定最终薪资 职位等 按内部竞聘管理制度执行内部录用 12 11 13 人力资源部 交接入职 是否合格 否 通知该员工回原岗位工作 是 10 按内部竞聘管理制度对申请者进行评估 9 内聘评估表 审核 A 8 原工作部门提供该员工的日常表现 流程名称 内部招聘流程说明 流程拥有者 人力资源部 本流程适用对象为基层管理人员及普通员工 中高层管理人员内部招聘工作由党群工作部负责 按国家相关规定执行 流程名称 内部招聘流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 外部招聘流程流程拥有者 人力资源部 人力资源部 用人部门 院长 副院长 是 1 院长 副院长 初步筛选履历 根据院薪资架构 岗位描述 初步拟定职位等级范围 符合条件 否 是 在人力资源部的协调下进行专业面试 提出计划外人员招聘需求 及资格条件 将其中优良人选资料记录在人力资料库 发出婉拒信 发布招聘信息 根据级别 是否核准 否 开始 经过批准的招聘计划 4 5 2 8 6 11 12 面试筛选 A 开展初步的背景调查 资料及提供信息是否真实可信 否 是 B 10 13 14 7 审批 3 通过 不通过 面试评估表 包括人选薪资 职称等级的建议 提出 实施 决策 初选 复审 笔试筛选 9 流程名称 外部招聘流程 续 流程拥有者 人力资源部 人力资源部 签订聘用合同并办理录用手续 确定最终薪资 职位等 进行体检 通过 是 18 16 A B 否 填写备案卡 15 17 入职 流程名称 外部招聘流程说明 流程拥有者 人力资源部 本流程适用对象为基层管理人员及普通员工 中高层管理人员外部招聘工作由党群工作部负责 按国家相关规定执行 流程名称 外部招聘流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 外部招聘流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程流程拥有者 人力资源部 人力资源部 各部门主管 核对员工绩效评估以及相应任免要求 根据任免制度提出备选晋升员工 及降职 辞退建议 开始 人员调整分析 是否通过核对 员工职业生涯规划 员工绩效考核结果 将结果通知相关领导 通知本人回原岗位工作 1 2 4 由上两级领导进行审核 3 提出建议 调整分析 审核 是 A 5 否 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程 续 流程拥有者 人力资源部 下达任免通知书 人力资源部 职位变动人员 A 根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案 协同部门领导与员工进行沟通 根据内部调配管理制度进行交接 修改员工档案及相应业务权限 辞退 晋升 降职 6 10 7 8 11 12 办理离职 通知草案 沟通 实施 交接入职 确定岗位更新后薪资 职位等 9 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程说明流程拥有者 人力资源部 本流程适用对象为基层管理人员及普通员工 中高层管理人员晋升 降职 辞退工作由党群工作部负责 按国家相关规定执行 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 流程名称 薪酬管理流程流程拥有者 人力资源部 人力资源部 各部门 院长办公会 制定 调整岗位等级划分原则 建立 调整岗位管理办法 组织岗位评价 建立 调整薪资 意见反馈 评价结果统计调整 修正员工个人薪资档案 通过 审核 不通过 通过 审核 不通过 建立 调整薪酬架构及指导原则 根据审核结果修正薪资资料 了解当前社会同行业薪酬水平 并测算工资总额 13 9 3 4 5 6 8 10 11 14 7 12 制定原则 调研 审核 部门意见 岗位评价 薪资调整 开始 提出薪酬调整要求 根据人力资源规划提出薪酬调整要求 1 2 流程名称 薪酬管理流程说明流程拥有者 人力资源部 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程拥有者 战略运营部 战略运营部 院长办公会 被考核部门 开始 绩效考评组 授权战略运营部 根据院战略目标 主要流程 岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 成立绩效考评组 是否进行体系调整 项目启动会 明确责任人并组织绩效考核体系的设计 调整 战略目标细分解 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 现状分析 成立委员会 确定指标 征求意见 细分战略目标 关键驱动因素 绩效体系现状分析 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程 续 流程拥有者 战略运营部 战略运营部 被考核部门 绩效考评组 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交院长 院长 召开院长办公会审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由院长签署下发 讨论通过 解散绩效考评组 接受绩效考核体系规定和要求 对绩效考核体系的执行提供指导意见 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 18 17 制定细则 形成草案 讨论修改 下发执行 绩效考核实施办法细则 绩效考核体系草案 绩效考核体系正式文件 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程说明流程拥有者 战略运营部 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程说明流程拥有者 战略运营部 流程名称 任职资格管理流程流程拥有者 人力资源部 分管副院长 各部门岗位任职资格 审核 审核 未通过 通过 院岗位任职资格草案 草拟各岗位任职资格 汇总平衡编制院岗位任职资格 技术质量中心 人力资源部 更新相关资料 各部门备案执行 2 1 3 7 6 4 5 下发岗位任职资格意见表 院各部门 征求意见 汇总编制 审核 下发执行 未通过 通过 流程名称 任职资格管理流程说明流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训管理流程流程拥有者 人力资源部 技术质量中心 人力资源部 技术质量中心 各参加培训的部门 财务管理部 根据课程档案进行培训前相关准备工作 参加培训的人员根据课程要求签订培训协议 A 提出培训申请 审核 部门主管审核 是否同意 开始 是否内部讲师 根据课程档案以及业务情况 安排相应的内部讲师授课时间 与签订合同的外部培训机构协调培训时间 参加培训 不通过 否 是 1 2 3 6 7 8 9 10 11 主管院长 根据课程要求进行审批 预算审核 通过 不通过 通过 不通过 通过 培训计划 人员绩效 培训预算 培训计划 技能评估 4 5 是 否 培训计划制定 培训讲师选择 培训工作准备 流程名称 培训管理流程 续上页 流程拥有者 人力资源部 技术质量中心 时间 人力资源部 技术质量中心 各参加培训的部门 主管院长 A 财务管理部 填写培训准备与组织评估问卷 根据培训评估编写培训总结 审核并备案 支付讲师或培训机构酬劳 18 19 22 培训结束后按课程要求进行考核 是否为试用期员工培训 填写培训授课讲师与材料评估问卷 根据考试成绩更新员工的培训档案作为考核依据 填写培训相关费用报销单 填写并汇总培训费用报销单 根据审批权限由领导审批 审核并报销培训费用 12 13 14 15 16 17 20 21 23 是 否 培训及考核 培训效果评估 培训费用控制 流程名称 培训管理流程说明流程拥有者 人力资源部 技术质量中心 流程名称 培训管理流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 技术质量中心 流程名称 培训管理流程说明 续 流程拥有者 人力资源部 技术质量中心 BIAD关键管理流程 市场和竞争对手信息收集流程市场和竞争对手分析流程外部关系管理流程市场推广流程客户管理流程 市场营销管理流程 4 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程流程拥有者 营销中心 营销中心主管 营销中心 各设计部门市场调研人员 开始 制定针对性的市场和竞争对手分析的计划 审核 确定市场 竞争分析方法及所需要的信息 确定市场 竞争对手信息调研方法 审核 A 未通过 通过 1 2 3 4 5 6 未通过 通过 年度经营目标 工作计划 告知各设计部门市场调研人员 7 B 提出需求 确定目标 制定计划 确定方法 市场 竞争分析需求 提出市场 竞争分析需求 分配任务 市场 竞争分析计划 市场 竞争对手信息调研方法 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程流程拥有者 营销中心 营销中心主管 营销中心 各设计部门市场调研人员 通过多种渠道 年鉴 网络 媒体 开展市场 竞争信息收集 开展实地市场 竞争调研 A 初步整理分析获得的市场和竞争对手数据 9 10 11 12 13 各设计部门市场营销人员将相关市场和竞争对手资料及时反馈 8 审核 通过 未通过 B 收集信息 编制报告 整理信息 审核 编制数据收集报告 市场和竞争对手数据收集报告 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程说明流程拥有者 营销中心 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程说明 续 流程拥有者 营销中心 流程名称 市场和竞争对手分析流程流程拥有者 营销中心 营销中心主管 营销中心 市场规模 未来市场增长预测 需求驱动因素 客户需求敏感点 市场的成熟度 开始 竞争激烈程度 自身及主要竞争对手优势和劣势分析 评估目标市场 竞争机会 编制市场和竞争对手分析报告 分管副院长 明确市场关键成功因素和指标 针对关键成功因素和指标 与竞争对手作比较 1 2 3 4 5 6 7 市场和竞争对手数据收集报告 审核 不通过 通过 审核 通过 不通过 编制报告 审核 将报告抄送至各部门 8 抄送 市场 竞争分析报告 流程名称 市场和竞争对手分析流程说明流程拥有者 营销中心 流程名称 外部关系管理流程流程拥有者 院办公室 开始 院办公室 建立政府关系战略 建立学术机构关系战略 建立危机管理体系 建立法律法规关系战略 院发展战略 各部门提出需求 协助各部门进行外部沟通 定期编制外部关系报告并抄送各部门 建立公共关系战略 各部门 1 2 3 4 5 6 7 8 实施 抄送 反馈 外部关系报告 流程名称 外部关系管理流程说明流程拥有者 院办公室 流程名称 市场推广流程流程拥有者 营销中心 财务管理部 开始 明确市场推广工作目标 策划市场推广方式 评估实施效果 制定市场推广方案绩效指标 院战略规划 企业文化 实施并监控过程 营销中心 外部环境分析 制定市场推广工作计划 通过 计算所需费用 评价市场推广行动方案 1 2 市场推广需求 3 4 5 9 10 11 7 市场推广行动效果总结报告 分管副院长 审批 未通过 通过 8 市场推广活动工作目标 市场推广年度计划 市场推广季度计划 市场推广月度计划 市场推广行动方案 6 制定计划 制定方案 效果评估 审批 方案评价 实施 市场推广行动方案改进意见 提出目标 前期市场推广行动方案进改进意见 流程名称 市场推广流程说明流程拥有者 营销中心 流程名称 市场推广流程说明 续 流程拥有者 营销中心 流程名称 客户管理流程说明流程拥有者 营销中心 开始 营销中心 设计部门 建立档案 信息收录 扩充档案 建立客户档案 扩充客户档案 投诉记录 联系客户记录 报价记录 收款记录 服务记录 投诉处理记录 客户评价 1 2 3 4 6 5 流程名称 客户管理流程说明流程拥有者 营销中心 BIAD关键管理流程 财务管理流程 5 财务分析流程预算编制和审批流程预算执行及调整流程应收账款管理流程应付账款管理流程采购流程固定资产管理流程固定资产盘点流程财务内审流程 流程名称 财务分析流程流程拥有者 财务管理部 开始 是否能够获得所需信息 研究和评估分析所需的信息 确定所需信息的存贮方式 确定分析所用的工具和方法 确定定期分析报告的格式 制定临时分析报告的申请程序 编制报告 分析结果 向各部门通报分析结果 财务管理部 是 否 1 2 3 4 5 6 7 8 原始数据 确定方法 编制报告 通报 分析 流程名称 财务分析流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 预算编制和审批流程流程拥有者 财务管理部 各部门 分 子公司 根据院年度经营计划 制定 修改预算指导原则 根据预算制定指导原则和经营目标 制定本部门财务预算 财务管理部 战略运营部 开始 审批 汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况 通过 不通过 1 2 3 4 5 召开各部门预算规划会议 讨论 平衡预算 审批 不通过 根据指导原则和院经营目标 平衡各部门财务预算 制定院预算草案 汇总调整后的各部门预算汇总 结合目标和平衡结果 调整 修改本部门财务预算 通过 6 7 8 9 10 最终确定各部门年度预算 并通知各部门 11 指导原则 草案 讨论 汇总 部门预算 院年度经营计划 预算委员会 院预算草案 流程名称 预算编制和审批流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 预算执行及调整流程流程拥有者 财务管理部 审核调整申请 并提出预算调整建议 提出预算调整申请 根据权限审批 通过 不通过 执行预算内审批权限及流程 各部门 财务管理部 预算委员会 分管副院长 日常发生费用 执行已批准预算 预算调整 并通知相关部门执行调整后的预算 通知相关部门执行原预算 开始 判断是否发生影响正常经营的重大事项 是 否 是否超预算 按照超预算审批权限逐级审批 制定每月预算执行分析报告 是 否 审阅 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 执行预算 调整申请 审核 预算调整申请 预算执行分析报告 流程名称 预算执行及调整流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 应收帐款管理流程流程拥有者 财务管理部 营销中心 客户 开始 财务管理部 1 5 是 是否还款 否 编制应收帐款帐龄分析表 应收帐款帐龄分析表 催收到期的应收帐款 帐务处理并通知营销中心 6 7 9 8 期末与客户对帐 2 提起诉讼 录入客户信息管理系统 4 3 是 否 根据客户欠款情况决定是否法律诉讼 确认数据 帐龄分析 催要账款 处理措施 将帐款帐龄分析表抄送至分管副院长及营销中心 流程名称 应收帐款管理流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 应付帐款管理流程流程拥有者 财务管理部 财务管理部 开始 1 2 及时通知相应部门 入帐 3 是 否 4 付款申请 预付款申请 分包合同 单据匹配 是否匹配 营销中心 申请 审核 执行 5 采购合同 发票 设计质量等级评定表 流程名称 应付帐款管理流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 采购流程流程拥有者 行政管理部 各需求部门 行政管理部 开始 与供应商沟通下采购订单 签订采购合同 提出招标邀请 询价 招标 有无备选供应商 与需求部门沟通具体功能要求 有 无 与需求部门圈定三家合格入围供应商 识别三家以上潜在供应商 收集反馈资料 表明对品质 功能的期望 确定供应商 是否招标 否 是 到货后验收是否合格 否 是 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 11 与供应商沟通 协商处理 必要时索赔 13 财务管理部 提出物资采购申请 1 2 提出申请 审核 采购 验货交付 采购合同 维修协议 经审批的采购清单 流程名称 采购流程说明流程拥有者 行政管理部 流程名称 固定资产管理流程流程拥有者 行政管理部 行政管理部 提出资产报废申请 财务管理部 分管副院长 审核 通过 不通过 使用部门 税务部门 审批 通过 确认 5 7 8 10 核实报废资产的价值和造成的亏损 提出处理意见 9 按照审批结果进行帐务处理 更新固定资产台帐 更新固定资产台帐 如果有亏损 申请税务部门批准确认盘亏 将税务部门的批准文书存档备查 11 12 13 14 15 更新台帐 审核 申请报废 移交 不通过 更新固定资产台帐并通知财务管理部 1 更新固定资产台帐 2 更新固定资产台帐 将固定资产移交至使用部门 并明确固定资产保管负责人 4 3 更新台帐 使用并维护固定资产至寿命结束 5 6 税务确认 固定资产报废申请 流程名称 固定资产管理流程说明流程拥有者 行政管理部 流程名称 固定资产管理流程说明 续 流程拥有者 行政管理部 流程名称 固定资产盘点流程流程拥有者 财务管理部 开始 财务管理部 成立财产盘点小组 财务管理部部长 分管副院长 审核 通过 不通过 准备所需盘点财产物资的帐册 清单 实地盘点 编制盘点表 核对盈亏 分析盈亏原因 责成责任人写出报告 税务部门 审批 帐务处理 通过 不通过 申请税务部门批准确认盘亏 批准 1 2 3 4 5 6 8 9 10 将税务局的批准文书存档备查 11 7 成立小组 编制报告 盘点 准备 审核 税务确认 帐务处理 流程名称 固定资产盘点流程说明流程拥有者 财务管理部 流程名称 固定资产盘点流程说明 续 流程拥有者 财务管理部 流程名称 财务内审流程流程拥有者 纪检监察审计部 纪检监察审计部 成立审计小组 开始 院长 审核通过 审批通过 是 否 是 否 实施审计 形成审计事实确认书 审核通过 被审计单位 否 A 是 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 审计需求 填写立项申请书 审计小组 正式立项 收集资料 发送审计通知 制定审计方案 9 审核通过 是 否 13 签字确认 审计底稿整理 形成审计报告初稿 审核通过 15 16 是 否 高层提出需求 17 14 立项 组织准备 制定方案 实施 事实确认 形成初稿 纪检监察审计部部长 审计方案 被审计部门负责人承诺书 审计事实确认书 审计报告初稿 流程名称 财务内审流程 续 流程拥有者 纪检监察审计部 审计小组 被审计部门 A 形成征求意见稿 填写意见 审计报告征求意见稿 形成审计报告正式稿 审核通过 报告院长 是 否 发送至有关单位及被审计部门 整改 整改报告 是否需要后续审计 后续审计 是 存档 否 18 23 22 21 20 25 24 19 征求意见 正式稿 整改 存档 纪检监察审计部 纪检监察审计部部长 审计报告正式稿 流程名称 财务内审流程说明流程拥有者 纪检监察审计部 流程名称 财务内审流程说明 续 流程拥有者 纪检监察审计部 BIAD关键管理流程一览表 续 项目售前管理流程投标管理流程售前信息分配流程营销策划流程外部分包管理流程项目管理流程项目成本预算流程归档流程项目评优流程 项目管理流程 6 流程名称 项目售前管理流程流程拥有者 营销中心 营销中心 开始 技术质量中心 创委会 1 项目信息备案 获得项目信息 1 2 4 非院管项目 项目分级 获得项目信息 需要投标 设计部门 售前主管负责人 主管副院长 获取信息 信息备案 项目分级 项目分配 6 有效信息 信息筛选 3 无效信息 通过 否 7 A 设计输入评审 指定项目售前管理部门及售前管理负责人 审核 不通过 A 5 10 11 12 13 是 院管项目 需要投标 是 否 A 8 营销策划 9 流程名称 项目售前管理流程 续 流程拥有者 营销中心 营销中心 财务管理部 设计部门售前主管负责人 技术质量中心 合同评审 客户委托 签订合同 编制合同 否 形成委托 A 总结原因 是 签订合同并抄送各部门备案 13 15 22 客户 客户填写设计项目委托单并提供必要审批文件 19 与客户沟通 重新界定设计需求 补齐相关审批文件 合同评审 合同评审 合同评审 通过 通过 通过 不通过 不通过 不通过 18 20 21 客户审查 设计部门兼职合同员 16 17 不通过 通过 编制合同草案 流程名称 项目售前管理流程说明流程拥有者 营销中心 流程名称 项目售前管理流程说明 续 流程拥有者 营销中心 流程名称 投标管理流程流程拥有者 营销中心 营销中心 技术质量中心 创委会 3 1 院管项目 投标项目分级 承接设计部门 A B 院管重大项目 否 院管一般投标项目设计策划 主管副院长 批准 是 是 否 内部竞标 项目分级 项目分配 8 10 7 4 5 是 否 14 召开内部投标方案评比会 选定投标方案设计承接部门 编写内部竞标方案 15 发内部竞标通知 拟承接设计部门 12 标书及设计输入评审 项目售前管理负责人设计策划 6 11 13 项目售前管理负责人做标书及设计输入评审 院管一般投标项目标书及设计输入评审 9 指定营销中心内项目售前负责人 2 流程名称 投标管理流程 续 流程拥有者 营销中心 营销中心 技术质量中心 创委会 否 17 设计策划 19 是 批准 承接设计部门 主管副院长 A B 20 编写投标商务文件 投送标书 投标文件 投送标书 16 编写投标方案 18 否 中标 总结原因 21 22 是 流程名称 投标管理流程说明流程拥有者 营销中心 流程名称 投标管理流程说明 续 流程拥有者 营销中心 流程名称 售前信息分配流程流程拥有者 营销中心 营销中心 开始 技术质量中心 2 将项目信息告知各候选部门 初步选择可能承担项目售前管理的部门 1 3 4 存在疑议 设计输入评审 拟定负责项目售前管理部门 各设计部门 初选 拟定 仲裁 备案 仲裁 5 6 是 否 承担设计任务部门 确定项目售前管理负责人 7 流程名称 售前信息分配流程流程拥有者 营销中心 流程名称 营销策划流程流程拥有者 设计部门 营销中心 研究项目所在地法律法规要求 3 设计部门 营销中心 1 获取客户详细资料 识别客户关键决策人 制定公关计划并实施 与客户进行沟通 了解客户需求敏感点 了解客户深层次需求 为客户提供技术参谋 与项目所在地政府相关部门建立联系 收集BIAD过往类似项目资料 带客户参观BIAD 带客户参观BIAD设计的标志性建筑 营销中心 4 2 9 10 11 6 7 8 12 13 14 了解主要竞争对手资料 分析其优势及劣势 5 开始 与客户达成合作意向 是 否 流程名称 营销策划流程说明流程拥有者 设计部门 营销中心 流程名称 外部分包管理流程流程拥有者 设计部门 技术质量中心 设计部门 1 9 11 营销中心 财务管理部 设计部门提出分包需求 建议分包单位 填写分包审批材料 并草拟合同 分包合同评审 12 不通过 通过 通过 10 提出 审批 分包方 分包合同评审 分管副院长 审批 通过 不通过 不通过 开始 2 13 分包合同评审 不通过 通过 A 填写分包审批材料 并草拟合同 分包合同 技术质量中心 合格分包商列表中存在合适候选者 5 分包合同评审 6 不通过 通过 通过 审批 不通过 7 分包合同评审 不通过 通过 A 3 是 否 8 分包合同评审 通过 不通过 4 分包方资质调查表 分包合同 流程名称 外部分包管理流程流程拥有者 设计部门 总结原因 18 质量复审 通过 20 技术质量中心 设计部门 财务管理部 分包方 不通过 A 19 质量复审 质量等级评定表 分包方提出结项申请 执行合同 17 验收合格 否 是 16 执行 质量验收 15 14 与分包方进行技术沟通 技术沟通 流程名称 外部分包管理流程说明流程拥有者 设计部门 流程名称 外部分包管理流程说明 续 流程拥有者 设计部门 流程名称 项目管理流程流程拥有者 设计部门 项目组 营销中心 技术质量中心 3 院管项目 设计部门 项目组 A 院管项目设计策划 主管副院长 审核 通过 不通过 设计策划 项目分级 项目分配 5 4 2 3 是 否 12 拟定项目承接部门 8 1 存在疑议 仲裁 项目合同 非院管项目设计策划 成立项目租 确定项目承接部门 10 9 否 是 7 审核 通过 不通过 对项目信息提供部门及对项目售前管理有重要贡献的部门 按合同金额分档次给与奖励 13 奖励 仲裁结果抄送营销中心备案 6 审核 通过 不通过 11 流程名称 项目管理流程 续 流程拥有者 设计部门 项目组 项目组 A 项目设计 设计评审 成本预算 归档 设计评审 完成阶段性设计任务 完成报告 后期服务 图纸交付 技术质量中心 客户 提供归档完成证明 发放阶段性奖金 财务管理部 确认 阶段性回款 与客户沟通 否 是 设计项目完成报告 后期服务 项目成本核算 设计验证 营销中心 设计验证 14 15 16 17 18 21 19 20 22 23 24 25 26 28 项目完成 否 是 27 设计项目完成报告 流程名称 项目管理流程说明流程拥有者 设计部门 项目组 流程名称 项目管理流程说明 续 流程拥有者 设计部门 项目组 流程名称 项目成本预算流程流程拥有者 项目组 项目组 开始 财务管理部 1 未通过 审批 通过 6 明确项目成本总约束及设计内容分解结果 确定方法 设计策划 合同评审 确定项目预算方法 将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包 在整个项目时间跨度期间进行每个工作包的预算分配 起草项目预算草案 项目预算草案 2 3 4 5 预算分配 起草草案 审批备案 将各项目预算备案 各部门 分 子公司预算 流程名称 项目成本预算流程说明流程拥有者 项目组 流程名称 归档流程流程拥有者 技术质量中心 设计部门 项目组 技术质量中心 通过 2 不通过 外部晒图单位 设计资料移交技术质量中心档案管理部门 审核是否符合归档要求 开始 告知相关部门 完成阶段性设计任务 盖章归档 并设置保密级别 7 9 1 设计完成 缓归审批 提交 归档 审核 晒图 8 10 信息部 电子文档录入数据库 档案需要缓归 通过 不通过 审核 4 提出申请 是 否 限定缓归时限并备案 3 5 11 6 缓归申请单 流程名称 归档流程说明流程拥有者 技术质量中心 流程名称 项目评优流程流程拥有者 技术质量中心 技术质量中心 2 存在疑议 开始 客户调研 完成设计任务 人力资源部 评优结果抄送相关部门 8 1 设计完成 缓归审批 提交 归档 审核 结果通报 客户 优秀项目评审 是否参加评优 通过 不通过 初步审核 4 是 否 3 5 优秀项目申请表 设计服务质量信息表 技委会 准备申报材料 设计部门 项目组 评优结果 6 7 10 沟通 9 是 否 流程名称 项目评优流程说明流程拥有者 技术质量中心 BIAD关键管理流程 信息系统建设项目管理流程信息技术服务提供流程 信息化管理流程 7 流程名称 信息系统建设项目管理流程流程拥有者 信息部 协同开发 自行开发 项目立项 确定目标 建立项目委员会 制定项目可行性及成本效益分析报告 信息部 与使用部门沟通 是否需要立即立项 自行开发或选择合作伙伴 A 7 5 4 8 10 B 信息技术战略规划 1 细化并更新规划中已有的项目 2 提出 立项 审批 可研 提出合作开发商需求 9 财务管理部 使用部门 分管副院长 不通过 审批 提出规划外临时业务需求 3 6 审批 通过 通过 不通过 项目可行性及成本效益分析报告 流程名称 信息系统建设项目管理流程流程拥有者 信息部 是 否 协同开发或实施 自行开发或实施 项目立项 确定目标 建立项目委员会 审批通过 制定项目可行性及成本效益分析报告 项目可行性及成本效益分析报告 使用部门 信息部 与使用部门沟通 是否需要立即立项 提出规划外临时业务需求 自行开发或选择合作伙伴 开始 分管副院长 院长 A 3 7 6 5 4 8 10 B 信息技术战略规划 1 细化并更新规划中已有的项目 2 提出 立项 审批 可研 提出合作开发商需求 9 流程名称 信息系统建设项目管理流程 续 流程拥有者 信息部 使用部门 信息部 合作方 系统维护 系统开发或实施 否 是 系统正式投入使用及推广 用户培训 测试通过 用户培训计划与材料 系统测试 制定用户培训计划与材料 A 分管副院长 15 23 22 19 16 14 用户接收测试 是 测试通过 寻找问题并解决 17 18 B 否 与使用部门一起 进行系统设计 项目总结报告 审核 备案 12 设计文档与测试脚本 24 25 制定项目执行计划 包括资源分配 时间进度等 项目执行计划 11 确认 13 试运行 发现问题 否 查找问题并解决 20 21 是 否 是 每年年初 实施 试运行 培训 测试 计划 总结 流程名称 信息系统建设项目管理流程说明流程拥有者 信息部 流程名称 信息系统建设项目管理流程说明 续 流程拥有者 信息部 流程名称 信息技术服务提供流程流程拥有者 信息部 分管副院长 各部门 信息部 服务满意度反馈表 调整信息技术的资源状况 正式公布信息技术内部服务内容 接到服务需求 不通过 Y 进行初步解答并进行登记 与各部门讨论对信息技术的服务需求 估算所需的资源 制订信息技术内部服务内容 审批 开始 受服务方签字认可 填写改进建议 1 2 4 5 6 7 8 12 检查信息技术服务记录 并根据客户服务满意度反馈表进行绩效评估 15 填写服务满意度反馈表 14 汇总分析 做出服务调整 16 提供服务解决 11 是否接受 提出解决方案服务解决 是 否 9 10 13 3 信息技术服务记录 每年年初 实施 总结评估 审批 反馈 提供服务 计划 调整改进 通过 公布 信息技术服务提供内容与服务水平 解决方案 信息技术服务记录 登记服务记录 流程名称 信息技术服务提供流程说明流程拥有者 信息部 流程名称 信息技术服务提供流程说明 续 流程拥有者 信息部 BIAD关键管理流程 研发管理流程 8 研究开发选题流程研发项目管理流程 流程名称 研究开发选题流程流程拥有者 技术质量中心 设计部门 科研所 技术质量中心 技术委员会 根据院战略制定的研发方向 发现市场需求及新技术 新材料 新工艺 制定研发计划 备选课题确定 员工 汇总各部门信息分类列入选题库 开始 提出研发建议 选题库 针对设计过程中遇到的实际技术课题 提出研发需求 提出院战略级重大研发课题 1 2 3 4 5 6 A 院战略规划 市场 竞争分析报告 提出需求 汇总 选题 研发需求 研发计划 研发建议 流程名称 研究开发选题流程 续 流程拥有者 技术质量中心 是 否 是 否 技术质量中心 技术委员会 审批备选题允许立项 成立调研项目组任命项目经理 研究技术经济可行性并起草项目建议书 是否需要可研报告 自行开发或合作 引进 自行开发 合作 引进 研发项目组 项目建议书 将同意立项的选题备案 合作谈判签订合同 7 8 9 11 12 13 A 可研 备案 审批 院长办公会 审批备选题允许立项 是 否 10 流程名称 研究开发选题流程说明流程拥有者 技术质量中心 流程名称 研究开发选题流程说明 续 流程拥有者 技术质量中心 流程名称 研发项目管理流程流程拥有者 技术质量中心 研发项目组 开始 研发项目建议书 实施研发 按计划分阶段报告研发进展 制定详细的研发计划 并获得项目管理层认可 1 2 6 4 财务管理部 研发项目承担部门 根据计划 财务管理部建立专户 通过预算控制研发成本 5 成立研发项目组 研发项目阶段报告 阶段研究成果 终止该项目研发 10 是否允许修改研发计划 否 是 审批 组织开展阶段性成果验收 是否达到预期目标 项目组重新调整计划 拟定新的方案经审批后执行 否 依据阶段验收结果对项目组进行考核奖励 是 项目组继续开展研究直到项目结束 A 3 7 9 11 12 13 通过 不通过 技术质量中心 研发计划 阶段验收 计划修订 是否符合预算要求 是 否 8 流程名称 研发项目管理流程 续 流程所有者 技术质量中心 起草研发项目结题报告 14 15 17 研发项目组 财务管理部 技术质量中心 A 根据鉴定成果和成果入档情况对研发人员进行考核奖励 研发成果登记 项目资料入档 16 研发项目结题报告 研发成果鉴定报告 研发项目承担部门 对研发成果进行鉴定 通过 不通过 结题报告 成果鉴定 登记入档 考核奖励 流程名称 研发项目管理流程说明流程所有者 技术质量中心 流程名称 研发项目管理流程说明 续 流程所有者 技术管理部 BIAD关键管理流程 质量抽查流程 质量管理流程 9 流程名称 质量抽查流程流程拥有者 技术质量中心 技术质量中