第五章流程变革.ppt

第五章流程变革 目录 一 流程的概念和原理二 核心流程的确立三 核心流程的优化四 BPR的实施问题五 BPA的实施问题 一 流程的概念和原理 1 流程的概念英文中Process 过程或者流程 在管理学中二者互换 朗文当代英语词典 的解释为 一系列相关的 内在联系的活动或事件产生持续的 渐变的 人类难以控制的结果 一系列相关的人类活动或操作 有意识地产生一种特定的结果 不同的管理专家 对流程有不同的理解 如下表 从流程定义看 有四个部分构成 包括输入 输出 处理和反馈 其中处理或者转换包括形态处理 地点处理 交易处理和信息处理 一个流程至少包括一个转化 反馈 输出 输入 原料要求设备与设施指令 产品或服务信息 转化和处理 2 流程的要素分解 一个组织包括若干个项目 一个项目包括若干个流程 流程由若干任务 task 环节构成 每一项任务会形成一个结果 work 任务可以由系列活动 action 来完成 复合的活动就是任务 活动构成了流程的基本单元 活动有一系列动作 motion 来实现 动作是可以进行合理设计的 任务和活动 根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动 多个简单活动构成了复杂活动 就称为任务 简单活动也称基本活动 特点如下 产生清晰的结果 能够用明确的语言来描述 有清楚的边界有清楚的承担机构或个人基本上独立于其他活动 如果需要和其他活动频繁联系 则将它们当作一个任务来看待 通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作 动作 动作是单个或特定的操作方式 即操作方法 完成一个动作 产生特定的结果 通过一系列动作来实现 古典的效率主义者认为 操作是一种基本方式 在一定条件下 不可再分 动作有开始和结束 是一个动态的概念 动作具有不完整性 多个动作联合才能形成一个结果 工作总是某个人的动作 在动作变化过程中 动作的主体不能变化 管理学家弗兰克认为 世界上最大的浪费 就是不必要的 错误的 无效的动作所造成的浪费 3 流程之间的逻辑关系活动之间逻辑关系 串行 先后发生顺序 并行 同时进行 彼此独立反馈 活动之间互为输入 输出关系 活动的承担者 请求者 requester 执行者 fulfiller 流程中传递要素 信息传递过程的衔接 Link box活动的实现方式 技术 工具流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始 系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束 Link box R1 inbox 流程的分解示意图 F1 F1 F1 F2 F2 F2 流程的分类 二 核心流程的确立 一个组织中的流程 起主要作用的是核心流程 提高效率需要寻找瓶径流程 当二者统一时 比较容易辨认 当瓶径流程为非核心流程时 可以进行简化处理 所以组织需要找出核心流程 对于同一个流程 在不同的组织中重要性不同 同一个组织中 不同部门的人 对核心流程的认识也不相同 需要高层部门作出结论 一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂 需要进行流程重组 一般情况下 过程可以分为三类 方向设定类过程 包括战略计划 预算和高层控制 支持类过程 包括人力资源管理和信息技术等 营运类过程 包括顾客的接触 交易 营运中心等 一般企业组织的核心过程如下 核心流程的组成 通用 的核心流程陳述 核心流程 不可缺少 爭取顧客訂單行政交單顧客服務與支援開發新產品 服務發票與收帳 選擇性的 支持流程 可提供核心流程运作所需资源与能量的标准流程取得資金擴大資產預算徵人與聘用評估與所得人力支援與配置遵守規定工務設施資訊系統功能和流程管理 通用 的支援流程陳述 核心流程的确立 输入 Input 实行或完成特定活动所需的资源 置于框图的左侧 输出 Output 经由活动处理或修正后的产出 置于框图的右侧 控制 Control 活动所需的条件限制 置于框图的上方 机制 Mechanisms 完成活动所需的工具 包括人员 设施及装备 置于框图的下方 矩阵式流程图 横坐标表示部门和岗位的名称 从左上角开始 级别从高向低逐步下降 部门或者岗位的名称也要编码 一般用英文字母表示 比如总裁用 部门总监用 生产管理部用 物流中心用 营销公司用 工厂或者子公司用 等等 纵坐标是时间顺序 即先做何事 后做何事 按照时间顺序编为1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 流程图的层次 第一个层次是公司级的 即全公司的主导业务流程 公司的决策流程等 第二个层次是职能部门的 例如人力资源管理 财务管理 审计 生产管理 计划管理流程等 第三个层次是某一个部门内部的 例如人力资源管理中的员工管理 薪酬管理 培训管理及考核管理流程等 流程图的编号 公司代号 表示第 个层次 表示第 个层次的第 张图 编号为管理信息化提供依据 在ERP等系统里 编号代表节点 节点一定要有编号 而且这个编号是唯一的 流程图下面要注明公司名称 编制单位 编制人和密级 标明流程图的页数 注明流程的主管部门 图示方法 流程图不要太复杂 一般只用三种图形 第一种图形椭圆 只表示开始和结束两个节点 第二种图形矩形 表示任务 第三种图形菱形 表示判定 例如审批这种环节都用菱形 进口 出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口 如果只有进口没有出口 或者只有出口没有进口 都说明流程图有问题 一些工作做完以后 并不一定和其他人有关系 就要用一条曲线表示结束 例如某计划总裁批准后 交档案室存档 就要用虚线和表示结束的椭圆形连接 两条线交叉时用拐弯的箭头 表示两条线并未相交 不存在节点 三 核心流程的优化 核心流程的优化是流程重组的关键优化的过程首先确立核心流程的方向绘制核心流程图 IDEF方法 寻找核心过程的子过程 对核心过程的绩效评估 包括内部和外部 内部是顾客 寻找顾客的情境感受 外部是竞争对手 进行标高超越分析 benchmarking 明确关键目标的绩效差距 以此找出瓶径流程 将改进任务落实到具体部门 以提高效益为核心对action排序 1 方向设定 l我们的顾客真正需要是什么 l我们想成为什么类型的组织 l我们组织的目标是什么 l我们组织的导向价值观是什么 2 理解 l按照组织战略方向 寻找核心过程l寻找核心过程的相互联系l绘制核心过程的流程图l对过程进行层次分解 3 评估 l确定每个核心过程的绩效差距l设定组织的绩效目标l找出瓶径过程 4 实施 l找出可改进流程l制订综合计划 包括过程 组织结构 技术和人力资源l决定项目的领导 瓶径过程的寻找 S M L 小 中 大 L M H 低 中 高 3 动作 motion 简化ESIA方法 所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合 lE eliminate 清除 lS simplify 简化 lI integrate 整合 lA automate 自动化 具体的操作过程如下表 四 BPR的实施问题 业务流程重组 BusinessProcessReengineering 简称BPR 理论于1990年首先由美国著名企业管理大师 原麻省理工学院教授迈克尔 汉默 MichaelHammer 先生提出 随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮 美国的一些大公司 如IBM 科达 通用汽车 福特汽车 XEROX和AT T等纷纷推行BPR 试图利用它发展壮大自己 实践证明 这些大企业实施BPR以后 取得了巨大成功 企业界把它视为获得竞争优势的重要战略 看成一场工业管理革命 1993年 迈克尔 汉默与咨询专家詹姆斯 JamesChampy 合著并出版了 企业重组一经营管理革命的宣言书 此书一问世 连续8周被美国 时代 杂志评为全美最畅销书 几十万册书很快就告罄 位列美国当年商业类畅销书榜首 BPR的起源背景 3C Customers变得更加苛刻 Competition变得更加激烈 Change成为唯一不变的事情 Hammer和Champy的定义 即对企业的经营过程 BusinessProcess 作根本性的重新思考和彻底翻新 以便使企业在成本 质量 服务 速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善 并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高 Hammer和Champy强调BPR的强调突变 对结构进行根本性的变革 另外一种流派为 实行渐进性变革 寻找一种重新思考并使个别的流程简化而有效的机会 强调识别一个或多个核心流程 然后思考和设计它们 1 业务流程重组的背景E时代的新环境市场规模创新 突破时间限制 突破空间限制 突破行业限制 价格模式创新 个性定价 反向定价 集体竞价盛行 需要寻找新的商业机制 市场营销创新 市场需要细分 产品供应水平提高 需要提高预测顾客需求水平 企业形式创新 通过网络组成新的虚拟企业 新的供应链 企业边界逐渐模糊化 新的商务规则形成 互联网将构筑新的商业生态环境 没有加入新价值链的企业 生存空间缩小 实施BPR的目的 北美企业的焦点 CSC调查 25 的再造活动发生在客户服务流程16 发生在订单执行11 发生在客户买进过程中 情景销售欧洲的企业焦点 23 的再造活动发生在制造流程 或者服务于公司的内部路程15 发生在客户服务15 发生在配送Peppard和Rowland建议 BPR的目的是 较少的存货 较短的供应时间 较底的成本 较高的生产率 2 BPR的实施步骤 对公司目标和战略形成一种清晰的表述 将客户考虑成驱动力量 记下业务流程的启止辨别增殖的流程寻找可利用的管理技术和工具提供对当前操作的分析为关键问题的发展提供愿景规划以解决员工热情和技术方面的问题为基础形成一个可实行的计划 BPR中哈默教授的Clean Sheet方法 就是从一张白纸开始 进行企业的全新设计 古语有 矫枉过正 之说 该方法强调不能拘泥于现状 应该对企业流程进行富有深度的再思考 富有力度的再设计 Clean Sheet主要是围绕顾客的选择范围扩大 期望值提高 如何满足客户需求 解决 个性化 Customization 提高 和 交货期 Responsiveness 缩短 之间的矛盾 应当由顾客根据自己的意思填满 其中包括产品的品种 质量 款式 交货期 价格 办事程序 售后服务等 然后企业围绕顾客的意愿 开展重建工作 这是成功的关键 因此必须投入大量的精力 例如有的企业为了能充分了解顾客和市场 甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客 作为一个整体开展工作 通过这些顾客反馈信息 企业可以及时调整重建方向 以避免BPR的结果与意愿相违背 Manganelli和Klein的RapidRe方法 这个方法包括五阶段 54个确认步骤 1 预备2 确认3 愿景4 解决方案a 技术设计b 社会设计5 转变该方法现在已经被设计成为最有名的rapidre工具 gateway公司 成为美国管理协会推荐的BPR工具 Morris和Brandon的动态业务流程再造法 定位 流程再造 基础构造 工作流 技术 市场营销 财务 人员 实施 运作 评估 3 客观评价流程的信息化需求0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 销售配送供应链客户服务支付采购招聘培训财务R D制造市场营销 采购流程的数字化定位 4 流程改变中的原则在目标业务流程的改进中 实现面向 职能 管理到面向 流程 管理的转变 正常业务方面 变 复杂流程 为 简化 流程 例外处理方面 变 灰色流程 为 规范 流程 在流程执行方面 变 模糊流程 为 明确 流程 落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位 在流程中引入必要的监控环节 以保证流程的贯彻与执行 计划类流程 对产品计划的生成 审核 调整 监控进行闭环式管理 明确并落实信息来源责任 采购类流程 实现对采购订单信息流 实物流 资金流的全过程跟踪 生产及库存类流程 减少手工计划工作量 实现计划 车间与销售 采购之间的信息及时上传下达 形成双向沟通渠道 销售类流程 为订单评审 货物发运等紧要环节减压 将非正常销售业务的处理纳入规范管理 财务类流程 与业务的信息沟通 从多口径转向一个口径 核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算 维护并监督业务数据的正确性 对企业管理及决策提供意见 寻找流程中关键效益点Choiceboards 客户订制化 CommunityEngines 客户交流系统 E LearningEngines 电子学习系统 ProductivityTools 效率提升工具 R D 研发自动化 RecommendationEngines 员工合理化建议 Recruiting 网络招聘 RemoteDiagnostics 远程对话系统 TransactionEnablers 交易辅助工具 E BusinessEnables 电子商务工具 5 BPR实施注意事项和失败原因实现新旧系统的融合 引入新的应用 包括用户接口 业务对象 逻辑和规则 同时保护原来的投资 在企业内部 打通了信息孤岛 不同部门 不同平台之间共享信息 形成完全的决策支持体系 在企业外部 提供弹性的IT基础架构 支持内外部团队的紧密协作 通过数据的集中和同步化 能够发掘出业务瓶颈和业务增长点在不能完全自动化的流程中 实现人工系统和自动化系统有效配合 BPR失败的实例也屡见不鲜 据统计70 的BPR项目五年后均归于失败 这么高的失败率原因何在如何衡量BPR的成败 在实践中是件复杂的事 它不能完全地量化成投入和产出 也没有一套固定的标准 一旦发现如下迹象 生产不稳定 产量下将员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足可能意味着BPR行动的失败 原因如下 1 误择重建的时机和条件企业并不总需要进行彻底的重建 实施BPR虽是高收益的项目 但也伴随着巨大的风险 因此必须明确企业重建的动机 选择好企业重建的最佳时机 通常有如下三种情况 企业陷入困境 营业额和市场占有率大幅度下降 产生严重的亏损现象 面临生存危机 这时 员工配合意愿强 愿意为重建承担额外的工作负担 趁主要竞争对手进行重建之际 进行本企业重建 以超过对手成为标竿 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时 运用此项新规则 进行流程重建 以创造竞争优势 2 误择流程重建的环节流程重建不能全线出击 必须首先分析全部作业流程 选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建 而如何确定这样的环节 是件艰苦的工作 在具体分析时 必须考虑如下问题 这项流程是否已经成为企业发展的 瓶颈 这项流程重建后能否解决企业面临的危机 这项流程重建成功的概率有多大 这项流程重建失败的后果有多严重 3 忽视自上而下的领导和自下而上的变革企业重建 必须由权威领导 由他对整个过程负有自上而下的责任 而同时 作为一个团队运作 除了需要有最高主管的领导之外 还需要全体员工主动的 创造性的合作 4 错误理解IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的 而忽视IT的作用也是错误的 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段 使得人们有能力打破传统的管理规则 创造出新的工作方式 从而给企业带来活力 5 BPR的不成熟BPR只是一种思想 而不能称之为理论 因为作为一种革新理论 BPR还远未成熟 对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立 而且 先进的理论 革命性的思想并不足以带来实践的成功 方法体系不健全 分析工具不得力 都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素 因此 目前迫切需要建立BPR的方法体系 研究BPR的实施策略 包括开发BPR流程分析模型及规范化程序 构造BPR组织体系与管理结构等 这是指导BPR项目成功实施的基础 也是BPR理论走向成熟的需要 五 业务流程自动化 1 IT技术的存在问题缺陷点到点开发方式带来IT系统的固化 fixed 当环境发生变化时 系统面临更换 系统之间需要互相通信 当企业分别采用SAP的ERP Siebel的CRM和i2的SCM时 互相通信 协调工作将成为困难 流程之间的衔接成为信息化价值提升的关键 新旧系统兼容问题 现有业务处理的遗留系统有它们自己的用户接口 数据库和应用逻辑 包含了大量无法在企业中共享的数据 B S结构和C S结构的矛盾 B S结构界面友好 C S结构的流程严谨 二者优势互补 2 业务流程自动化的概念外部环境的变化体现在企业边界模糊化和合作伙伴的动态化 企业竞争战略要求业务运作成本降低和效率提高 在这种情况下 企业业务运作的手工系统 manualsystem 已经不能满足竞争的需要 业务流程自动化 BPA businessprocessautomation 应运而生 BPA由两个部分构成 企业内部流程的规范化和企业外部流程的无缝连接 BPA是提高企业竞争战略的工程 包括设计和技术基础两个部分 BPA的设计部分主要是对企业内部运作流程进行设计 对外部请求进行对接 BPA的技术基础 主要对企业现存的IT平台进行集成 而不是将信息系统推倒重建 世界500强企业中 进行实施BPA工程已达30 在中国进行BPA设计刚刚兴起 IDC预测未来3 10年之内 BPA是IT业增长最快的市场