酒店管理会所 会所酒店绩效考核体系考核表doc.pdf

1 酒店酒店绩效考核绩效考核体系实施细则体系实施细则 第一章第一章 考核评分表设计及填表说明考核评分表设计及填表说明 一 高层管理人员一 高层管理人员 高层管理人员考核为年度考核 1 根据业绩合同进行考核 不考核能力和工作态度 2 考核时间为每年元月的 16 日到 30 日 3 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 考核表格考核表格 1 1 1 1 见业绩合同 见业绩合同 二 部门经理与业务部门主管二 部门经理与业务部门主管 部门负责人考核分为季度考核和年度考核 两次考核的考核维度有所不同 一 季度考核 一 季度考核 1 考核维度 u 包括业务绩效和周边绩效 仅作为绩效改进用 u 态度维度不予考核 u 不考核能力维度 能力是一项长期指标 作为年度考核指标 2 考核时间 u 每季度考核在下一季度第一个月的 1 15 日完成 3 考核组织 u 人力资源部负责季度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 考核表格考核表格 2 2 1 1 见业绩合同 见业绩合同 2 考核表格考核表格 2 2 2 2 部门负部门负责人周边绩效 季度 责人周边绩效 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核人部 门 岗位 周 边 绩 效 序 号 指标 部门一 部门二 部门三 部门四 部门五 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问题 时间 4 信息反馈 及时 5 服务 质量 考核人 签字 年 月 日 备注 1 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2 根据业务关系密切程度确定不同的比重 具体指标权重由各部门协商确定 并报上级批准 3 表表 2 2 3 3 中层管理人员周边绩效考核评分表中层管理人员周边绩效考核评分表 考核期间 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核人部 门 岗位 季度 年度 重要职责 权重 主动性 响应时 间 解决问题 时间 信息反 馈及时 服务质 量 部门 关键事件 A B C D 1 2 3 4 5 6 考核人签字 年 月 日 备注 部门一 部门二等要标示出各中层岗位名称 二 年度考核 二 年度考核 1 考核维度 u 季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考核中 u 不考核态度维度 u 对作为长期指标的能力和个人素质进行考核 2 考核时间 u 元月 16 20 日完成个人能力考核与个人素质考核 u 元月 21 25 日完成季度 个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作 u 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 u直接上级 酒店领导对个人能力进行考核 其中分管总经理 副总经理占70 的权重 其他酒店领导占 30 的权重 4 考核组织 u 人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总 4 u 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织 过程监督和汇总统计等工作 u 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作 考核表格考核表格 2 2 3 3 部门负责人个人能力考核部门负责人个人能力考核 上级评分表上级评分表 年度年度 考核期间 年 月至 年 月 考评维度 考评者 考核权重 能力 专业能力 直接上级 X 30 直接上级 X 一般能力 人际交往能力 直接上级 10 70 影响力 直接上级 5 领导能力 直接上级 20 沟通能力 直接上级 15 判断和决策能力 直接上级 15 计划和执行能力 直接上级 5 考核表考核表格格 2 2 4 4 部门负责人个人能力考核统计表部门负责人个人能力考核统计表 年度年度 考核期间 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 评分领导 分数 B 权重 C 加权分数 直接上级 B1 C1 70 A1 B1 C B2 C2 5 A2 B2 C B3 C3 5 A3 B3 C B4 C4 5 A4 B4 C B5 C5 5 A5 B5 C B6 C6 5 A6 B6 C B7 C7 5 A7 B7 C 个人能力总分 F F A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 备注 年度考核统计表年度考核统计表 5 考核表格考核表格 2 2 5 5 部门负责人考核统计表 年度 部门负责人考核统计表 年度 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 季度 得分 80 第一季度 20 第二季度 20 第三季度 20 第四季度 20 加权合计 F1 个人 能力 20 1 2 3 4 5 6 7 加权合计 A2 F2 A2 年度总分 F1 F2 备注 三 无具体生产任务一般人员 含职能部门主管 无具体生产任务一般人员 含职能部门主管 一一 季度考核季度考核 1 考核维度 u 考核任务绩效 u 考核态度维度 u 不考核能力维度 2 考核时间 u 每季度考核在下一季度第一个月的 1 15 日完成 6 3 考核主体 u 直接上级 部门负责人 对任务绩效 态度进行考核 考核表格考核表格 3 3 1 1 无具体生产任务一般人员 含无具体生产任务一般人员 含职能部门主管 任务绩效 态度考核 直职能部门主管 任务绩效 态度考核 直 接上级评分表 季度 接上级评分表 季度 考核期间 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 岗位 任务 绩效 80 序号 指标 权重 完成情况 A B C D 1 2 3 4 5 控制指标 完成情况 态度 20 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 考核人 签字 年 月 日 7 考核表格考核表格 3 3 2 2 无具体生产任务一般人员 含职能部门主管 考核统计表 季度 无具体生产任务一般人员 含职能部门主管 考核统计表 季度 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 80 1 2 3 4 5 加权合计 A1 F1 A1 态度 20 积极性 5 协作性 5 责任心 5 纪律性 5 加权合计 A2 F2 A2 季度总分 F1 F2 备注 二 年度考核 二 年度考核 1 考核维度 u 季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考 核中 u 仅主管以上员工考核能力 能力是一项长期指标以年度为周期考核 2 考核时间 u 元月 16 20 日完成综合素质能力考核 8 u 元月 21 25 日完成季度 综合素质能力考核数据的收集整理工作 u 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 3 考核主体 u 直接上级 部门负责人 对能力进行考核 考核表格考核表格 3 3 3 3 职能部门主管能力考核职能部门主管能力考核 直接上级评分表直接上级评分表 年度年度 考核期间 年 月至 年 月 考评维度 考评者 考核权重 能力 专业能力 直接上级 X 40 直接上级 X 一般能力 人际交往能力 直接上级 10 60 领导能力 直接上级 15 沟通能力 直接上级 15 计划和执行能力 直接上级 20 考核表格考核表格 3 3 4 4 职能部门主管考核统计表 年度 职能部门主管考核统计表 年度 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 季度 得分 80 第一季度 20 第二季度 20 第三季度 20 第四季度 20 加权合计 F1 个人 能力 20 1 2 3 4 9 5 6 加权合计 B2 F2 B2 季度总分 F1 F2 备注 考核表格考核表格 3 3 4 4 部门一般人员考核统计表 年度 部门一般人员考核统计表 年度 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 季度 得分 第一季度 25 第二季度 25 第三季度 25 第四季度 25 加权合计 F1 季度总分 F1 备注 四 有具体生产任务一般人员四 有具体生产任务一般人员 表表 4 4 1 1 餐饮 客房服务员晋级考试评分表 年度 餐饮 客房服务员晋级考试评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 岗位 年度 晋 级 考 试 序号 指标 考 试项目 权重 完成情况 A B C D 1 2 10 80 3 4 5 态 度 20 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 考核人签字 年 月 日 考核表格考核表格 4 4 2 2 销售人员考核统计表 季度 销售人员考核统计表 季度 考核期间 年 月至 年 月 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 100 1 2 3 4 5 加权合计 A1 F1 A1 季度总分 F1 备注 考核表格考核表格 4 4 3 3 销售员个人能力考核销售员个人能力考核 上级评分表上级评分表 年度年度 考核期间 年 月至 年 月 考评维度 考评者 考核权重 能力 专业能力 直接上级 X 30 直接上级 X 一般能力 人际交往能力 直接上级 10 70 11 影响力 直接上级 25 沟通能力 直接上级 15 判断和决策能力 直接上级 15 计划和执行能力 直接上级 5 考核表格考核表格 4 4 4 4 销售员考核统计表 年度 销售员考核统计表 年度 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 季度 得分 80 第一季度 20 第二季度 20 第三季度 20 第四季度 20 加权合计 F1 个人 能力 20 1 2 3 4 5 6 加权合计 B2 F2 B2 季度总分 F1 F2 备注 考核评分表填表说明考核评分表填表说明 1 绩效考核直接上级评分表 中任务绩效的指标和权重 在考核期初 由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认 在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并 填写指标和权重 完成情况由被考核人在季度末自己填写 12 2 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效 周边绩效 态度 能力 等的定义或评定表描述进行评分 3 考核评分一般分为 A B C D 四级 每一级含义如下 评分结果与分数对照表如下 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 4 考核评分表汇总到人力资源部后 人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分 附件附件 附件一 一般人员态度考核指标评定表附件一 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业 务知识 对于额外 任务能主动请求 并且能高质量完 成 工作中善于发 现问题 并经常提 出新思路和建议 主动学习业务知 识 主动承担一般 的额外任务 工作 中有时能够提出 新的思路和建议 偶尔主动学习业 务知识 有时主动 完成一般额外任 务 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动学 习业务知识 很少 主动请求承担额 外任务 不能提出 新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关系 协助完成工作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 13 纪律性 A B C D 能够长期严格遵 守工作规定与标 准 有非常强的自 觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准 有较 强的自觉性和纪 律性 基本能够遵守工 作规定和标准 基 本能够遵守纪律 但有时出现自我 要求不严的情况 不能遵守工作规 定和标准 经常发 生违规情况 自觉 性和纪律性差 附件二 员工能力考核指标评定表附件二 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信 赖的积极发展的长期 关系 能够与他人建立可信 赖的长期关系 较为自我 不易与他 人建立长期关系 刚愎自用 不易与他 人相处 自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 事 相互支持 充分 发挥各自的优势 保 持良好的团队工作氛 围 能够与他人合作共 事 相互支持 保证 团队任务的完成 团队合作精神不强 对工作有影响 不能与他人很好合 作 独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地解 决不同矛盾 能够解决已发生的矛 盾 不致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生硬 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解 决 敏感性 A B C D 对他人较关心 容易 感知别人的想法 体 谅他人 善于领会他 能关心他人 体谅他 人 领会他人的请求 有时帮助想办法解决 有时能关心他人 体 会他人的苦衷 不太关心他人 对他 人的需求毫无感觉 14 人的请求 并付之于 适当的言行 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通 积 极促进团队协作 在 团队中是自然的核心 人物 并能引导团队 达到组织目标 能够根据七一 0 所要 求努力促进团队的协 作和沟通 使工作顺 利开展 尚能与他人合作 但 协调不善 影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主 张 论点及理由 比 较容易的说服他人接 受某一看法与意见 能说服下级 同事 上级接受某一看法与 意见 说服别人比较困难 无法说服别人 或咄 咄逼人 或逃避退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活 善于 审时度势 很容易适应 岗位 职位或管理的变 化所带来的冲击 并能 顺应其变化很快适应 环境 取得主动 待人处世较灵活 能 够根据七一 0 所要 求 认可七一 0 所变 化所带来的冲击 并 能顺利的完成转变 对七一 0 所的变化或 角色的转变不太适 应 工作开展有困难 待人处世刻板 适应 性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的思 维方式和努力方向 能以自己积极的言行 带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的技 能和绩效 使下属心 能较为合理的评价他 人的技能和绩效 指 能够按七一 0 所要求 对他人作评估 无法正确评估他人 15 评估 服口服 并能使下属 明确努力方向 出其不足 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需要 通过一对一的反馈和 培训以帮助他人成长 和发展 能够根据实际情况 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展 不能很好的利用反馈 和培训的手段 对下属的工作无反馈 和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权 力 并能积极传授工 作知识 引导部属完 成任务 能够顺利分配工作与 权力 有效传授工作 知识 完成任务 欠缺分配工作 权力 及指导部属之方法 任务进行偶有困难 不善分配工作与权 力 缺乏指导员工的 方法 内部时有不服 怨言 激励 A B C D 了解他人的需求 善 于引导下级积极主动 地工作 用奖励和表 彰等方式提高积极 性 并使员工积极努 力地工作 有制度 能够利用奖 励和表彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度 但不 能充分发挥作用 无 改进措施 员工积极 性不高 工作主要靠命令与指 示 建立期望 A B C D 善于与员工沟通 给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望 能够与员工沟通 给 下属订立明确的期望 目标和标准 能够给下属订立工作 标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 通 督导员工的工作 进展及时反馈和培 能够与下属沟通 注 重过程管理 指导和 协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助 放任自流 16 训 让下属对自己的 工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要 具有出色 的谈话技巧 易于理 解 抓住要点 表达意图 陈述意见 不太需要 重复说明 语言欠清晰 但尚能 表达意图 有时需反 复解释 含糊其词 意图不明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人 的倾述 很快明白倾 述人的想法和要求 能够注意倾听 力求 明白 能够倾听 有时一知 半解 不注意倾听 常常不 知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰 简洁 易 于理解 无可挑剔 几乎不需修改补充 比较准确的表达意见 文章不够通顺 但尚 能表达清楚主要意图 文理不通 意图不清 需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本质 把握组织面临的挑战 和机会 兼顾短期和 长远目标 能够根据现状 了解 组织面临的挑战和机 会 主要忙于事务性工 作 有时也会注意七 一 0 所的前景和对策 等问题 对七一 0 所的将来不 太关心 也不注意工 作上可能出现的机会 和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新 想法 新措施 善于 学习 注意规避风险 锐意求新 在工作中 有较大创新 工作中能够努力学 习 提出新想法 新 措施与新的工作方法 并有风险意识 按步就班 很少提出 新想法 新措施与新 的工作方法 因循守旧 墨守成规 A B C D 能迅速理解并把握复问题发生后 能够分发现问题 能够想办遇到问题 束手无策 17 解决问题的能力 杂的事物 发现关键 问题 找到解决办法 辨关键问题 找到解 决办法 并设法解决 法解决 但有时抓不 注关键 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好的 权衡和判断评估 大致能作出正确的判 断和评估 对事物有大概的判断 和评估 缺乏方法和 手段 结果不能十分 可信 对日常工作经常判断 失误 耽误工作进程 决策能力 A B C D 善于确定决策时机 提出可行方案 合理 权衡 优化选择 对 困难的事件处理果断 得当 善于确定决策时机 提出可行方案 但在 权衡 选择时偶有适 当 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时机 但很少提出可行方 案 常求助于他人 遇事优柔寡断 缺乏 主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格执 行 并确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执行 比 较注意细节 偶有差 错发生并能迅速改正 能大致按计划执行 不太注意细节 偶有 差错发生 工作无计划 随意 常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用达 到最佳 工作效率高 完成任务速度快 质 量高 效益好 工作效率尚可 能分 清主次 能够按时完 成工作 基本保证质 量 工作效率较低 需要 别人帮助才能完成任 务 工作不分主次 效率 低 经常完不成任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计划 的能力 能自如的指 挥调度下属 通过有 能根据七一 0 所的要 求 制定相应程序和 计划 在权限范围内 制定计划和组织实施 有难度 需要别人帮 助方能进行 做事无计划 缺乏组 织能力 18 效的计划提高工作效 率 以最佳的结果为 目的 配置资源 明确目标 和方针 以及确保供 应的保障 知识能力 基础知识