采购管理9[1]1.ppt

第九章供应链采购管理 基于供应链而开展的采购和管理活动 2020 1 9 采购管理与库存控制 主要内容 第一节供应链管理模式第二节供应链采购管理第三节供应链采购管理的实施 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链管理 第一节供应链管理模式 2020 1 9 采购管理与库存控制 第一节供应链管理模式 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商 制造商 分销商 零售商 直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 形象一点 我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树 生产企业构成树根 独家代理商则是主杆 分销商是树枝和树梢 满树的绿叶红花是最终用户 在根与主杆 枝与杆的一个个结点 蕴藏着一次次的流通 遍体相通的脉络便是信息管理系统 2020 1 9 采购管理与库存控制 第一节供应链管理模式 供应链是从市场需求出发 由产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商 制造商 分销商或零售商以及最终消费者组成的供需网络 供应链管理是一种集成化系统化的管理方式 它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流 信息流以及资金流进行控制和调度 以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务 2020 1 9 采购管理与库存控制 什么是供应链 供应商的供应商 供应商 分销商 分销商的分销商 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链理念 2020 1 9 采购管理与库存控制 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链的特点 一 供应链是由多个供需节构成的链条结构 供需节 直接发生供需关系的两个企业构成一个供需节 例 某激光打印机生产和销售供应链从该激光打印机的供应链上 可以看到 有5个主要制造生产点 每一个制造点上 都有具体的供应 需求和物料加工和转换 其中3个是零部件生产制造点 有2个是制成品制造点 整个供应链上 有两条相互平行和独立的制成品生产线 供应链上有12个独立的库存点 2020 1 9 采购管理与库存控制 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链的特点 二 这个链条结构中有一个核心企业 原始资源供应商核心企业分销商用户 2020 1 9 采购管理与库存控制 资源 用户 核心 供应商的供应商 供应商 核心企业 用户 分销 用户的用户 供应 供应商 制造 装配 分销 零售 需求用户 供应商结构模式 2020 1 9 采购管理与库存控制 按核心企业的性质可以分为 1 生产企业2 流通企业商业企业物质企业物流企业金融企业3其他服务企业 旅游 交通 技术 信息 咨询等 2020 1 9 采购管理与库存控制 三 供应链基本的供需内容是产品或服务四 供应链基本的功能是产品后服务的信息流 商流 物流 资金流处理 五 供应链的宗旨是供应链整体效益最大化 2020 1 9 采购管理与库存控制 一般的供应链网 2020 1 9 采购管理与库存控制 2020 1 9 采购管理与库存控制 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链网的三种结构模型 特性指标集中型供应链网分散型供应链网适应型供应链网 制造模式集中装配分散装配分散区分主要目标小批量生产订货生产适应外部环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多装配过程集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数年数月 数年数周 数月主要库存类型产成品半成品原材料 2020 1 9 采购管理与库存控制 1 集中型供应链网 在集中型供应链网中 公司完成将零件和组件装配成最终产品的制造过程 集中型供应链网的突出特点是 制造过程和装配过程集中于某地完成 也就是说 在一处作业地点将许多独立的零件组装成少量的最终产品 汽车工业 航空工业和机械制造工业的供应链网就属于这种类型 其产品的生命周期长达数年 2020 1 9 采购管理与库存控制 2 分散型供应链网 在分散型供应链网中 公司拥有最终产品的装配线和分销机构 装配分两步进行 1 在工厂完成通用产品的复杂装配过程 2 在分销地完成订货产品的简单装配过程 器械工业 电子工业和计算机行业的供应链网属于这种类型 其产品生命周期为几个月到几年 2020 1 9 采购管理与库存控制 3 适应型供应链网 在适应型供应链网中 公司拥有最终产品的装配线和分销机构 主要的制造过程使用了分散区分方法 所以在制造阶段就对产品作出了品种的区分 服装业 制鞋业的供应链网就是属于这种类型 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链的形成过程 市场竞争改进工序改造流水线协调企业内个部门的工作协调供应商和分销商的工作产生供应链管理的思想 2020 1 9 采购管理与库存控制 信息孤岛 2020 1 9 采购管理与库存控制 1 1 2 2020 1 9 采购管理与库存控制 将 信息孤岛 集成在一起 2020 1 9 采购管理与库存控制 既要着眼企业内部又要着眼企业外部 协调关系是供应链运作的基础和前提 沟通物流是建立供应链的根本目的 供应链整体最根本目的 满足最终用户需求 供应链管理思想 核心是协调关系 疏通物流通道 机遇 挑战 权利 责任并存 供应链管理思想的精髓 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链管理思想的精髓 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存 以供应链作为库房 实现物流的敏捷配送 供应链管理强调把主要精力放在关键业务上 即非核心业务外包 在此基础上获得更多竞争优势 使核心竞争力得到加强 2020 1 9 采购管理与库存控制 案例 1 惠普的大规模定制 大规模定制就是一个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力 大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的最后一点来进行 为了做到这一点 公司必须重新构思和整合其产品的设计 制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构 通过来用这样一个全面的方法 公司能以最大的效率来运作 以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单 2020 1 9 采购管理与库存控制 存在的问题占用了大量的流动资金 若某一地区产品缺货 为了应急 可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装 造成更大浪费 提高产品需求预测的准确性 六 延迟化战略 案例 惠普台式打印机供应链的构建 2020 1 9 采购管理与库存控制 解决方案 这样一种生产组织策略 称之为 分销中心本地化 DCLocalization 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件 从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品 保持大量的库存以满足不同需求的情况 案例 惠普台式打印机供应链的构建 2020 1 9 采购管理与库存控制 惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机 在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出售 惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行 例如 惠普不在其设在新家坡的全产厂进行差异化的加工 而在设在德国斯图加特的欧洲分销中心进行 其设计的打印机连电源插头都要因国而异 然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工 还自行采购能使产品差异化的材料 这种重新设计的结果是 制造成本比在生产车间进行个性化时稍高 但总的制造 运输和存货成本降低了25 2020 1 9 采购管理与库存控制 惠普设计出的供应网络 存货的储备地点以及服务 制造和分销点的定位 数量和结构 能提供两项能力 一是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品 二是该网络具有高度灵活性 并能对个人顾客的订单做出迅速的反应 快捷地提供个性化的成品 一个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的 如果一家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用 那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的 所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金 却不产生任何效益 2020 1 9 采购管理与库存控制 前述惠普公司的做法之所以优越 原因在于这家公司在地区分销中心完成最终的个性化程序 当顾客站在商店里时 最终的产品才完成 其隐含的全新制造逻辑是 将制造过程模块化 最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生 既不是把市场需求抛在一边 制造完了再去推销 也不是甘坐在那里等订单 等订单来了才开始第一道工序 也许等到头发白了还没等来 这种做法将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身 创造出极富创意的大规模定制法 从而为惠普赢得了超凡的竞争优势 2020 1 9 采购管理与库存控制 2 戴尔的直线订购模式 Build to orderModel 供应链的成功应用直线模式是根据客户的具体需求 而不是根据市场的预测制定生产计划的 整条供应链管理的关键 一是客户服务 一是物料配送 戴尔充分利用了互联网 使戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业 2020 1 9 采购管理与库存控制 关于Dell 财富500大公司的前125家并不是以技术见长消除一切中间环节戴尔的存货期只有3天 联想集团是30天 2020 1 9 采购管理与库存控制 关于Dell 2020 1 9 采购管理与库存控制 Dell与客户的关系 2020 1 9 采购管理与库存控制 Dell与供应商的关系 2020 1 9 采购管理与库存控制 Dell的供应链 传统供应链 Dell供应链 2020 1 9 采购管理与库存控制 Dell的直接模式 2020 1 9 采购管理与库存控制 Dell直接模式的成功之处 第一 直接与顾客打交道第二 市场细分第三 降低甚至消除库存 2020 1 9 采购管理与库存控制 3 太阳微系统 SUN 公司的部件配送虚拟化为了更好的服务和更低的成本 SUN决定将3PL的角色从仓库和配送管理转向信息管理 物流运作及相关信息技术已包给了外人 但SUN仍然控制着整个供应链 SUN对3PL有着严格的约束 结果是谁来配送已经变得并不重要了 2020 1 9 采购管理与库存控制 3 太阳微系统 SUN 公司的部件配送虚拟化 在INTERNET时代 SUX将它的部件配送中心带入了虚拟领域 太阳微系统公司将它的配送伙伴由第三方物流服务提供商转换为第三方信息提供 由此节约了数百万美元的开销 这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3PL公司管理的配送中心 并由原来的3PL接管一个信息网络宋代替被关闭的DC的功能 这个信息网络同供应商及l00个以上的库存中心紧密联系 以提高客户的售后支持 2020 1 9 采购管理与库存控制 为了更好的服务和更低的成本 SUN决定将USCO的角色从仓库和配送管理转向信息管理 目前 SUN的客户需要部件时通过免费电话同制造商联系 一旦确认 定单就会从USCO的系统产生 并通过INTERNET传递到最恰当的部件仓库 根据定单的类型和仓库同客户接近的程度 USCO会安排运输 创建这个虚拟的物流网络不仅提高了客户服务水准 还为SUN节约了大笔资金 因为现在部件是直接从供应商那里运出的 而不用先堆到配送中心里面 这就节约丁运输和库存的费用 3 太阳微系统 SUN 公司的部件配送虚拟化 2020 1 9 采购管理与库存控制 尽管物流运作及相关信息技术已包给了外人 但SUN仍然控制着整个供应链 SUN对3PL有着严格的约束 结果是准来配送并不重要 从消费者的角度 是SUN把部件运到他们手中的 它建立起了一套考核的标准 不断促使USCO提高绩效 它有客户质量指数来评定每次交易的时间预期标准 还有客户调查 以及客户忠诚指数来跟踪客户服务水平 3 太阳微系统 SUN 公司的部件配送虚拟化 2020 1 9 采购管理与库存控制 从以上的三家公司的做法中 我们看到现代供应链管理对比传统供应链管理 它的内容发生了很大变化 这个变化首先是理念和关注点的变化 传统的供应链管理 强调的是它的效能 即强调怎样节约成本 而新的供应链管理强调它的敏捷性 关注怎样提高响应客户的速度 传统的供应链管理 强调大规模生产 现在则强调入规模定制 即为客户定制产品或服务 还包括为客户提供各种情息 传统的供应链管理强调的是企业内部的协调 新的供应链管理则更强调与上下游企业的整合 外部协调 2020 1 9 采购管理与库存控制 有效客户反应ECR EfficientCustomerResponses ECR以满足客户要求 最大限度降低物流过程费用为原则 能及时做出迅速 准确反映 使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统 是1992年美国食品市场营销协会从食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略 2020 1 9 采购管理与库存控制 发展过程 1991年 P G成为率先实施ECR的生产企业 在实施商品分类管理的基础上 实现了连续补货制度 1993年 美国批发业协会宣布正式实施ECR 使其得到了进一步的发展 1995年 ECR由各个企业的实施发展为以食品杂货业及其他产业为基础的合作实施1996年 ECR的发展出现了停滞 其主要原因是企业预期与实际效果的差距太大 2020 1 9 采购管理与库存控制 ECR的发展方向定制ECR 2020 1 9 采购管理与库存控制 ECR的原则 1 ECR的目的是以低成本向消费者提供高价值服务 2 ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化 3 及时准备的信息在有效地市场营销 生产制造 物流运送等决策方面起重要作用 2020 1 9 采购管理与库存控制 4 ECR要求从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值 使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品 5 ECR为了提高供应链整体的效果 如降低成本 减少库存 提高商品的价值等 要求建立共同的成果评价体系 要求在供应链范围内进行公平的利益分配 ECR的原则 2020 1 9 采购管理与库存控制 ECR的无形利益 2020 1 9 采购管理与库存控制 ECR和供应链过程 2020 1 9 采购管理与库存控制 ECR四大要素的内容 2020 1 9 采购管理与库存控制 第二节供应链采购管理 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购 供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货 供应商企业将货物供应给需求企业 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链采购与传统采购的区别 第二节供应链采购管理 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链管理环境中采购的特点 订单驱动的采购业务原理 从库存驱动向订单驱动而转变 2020 1 9 采购管理与库存控制 1 信息传递方式发生了变化2 缩短了对用户的响应时间3 签订供应合同的手续大大减化4 实现面向过程的管理模式5 实现供应链的精细化运作 订单驱动采购方式的特点 2020 1 9 采购管理与库存控制 沃尔玛供应链采购案例 一 建设信息系统为供应链采购管理做基础工作 1 1983年POS销售时点系统2 1985建立EDI数据交换系统3 VICS委员会制定了能由UPC统一识别的商品识别码 2020 1 9 采购管理与库存控制 二 向供应商传送销售时点信息 实现销售信息共享 这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任 相互依赖的特殊关系 形成利益共同体 三 供应商管理库存VMI制度 供应商管理库存 商品的损失由供应商承担 所获得的利润共同分享 沃尔玛实现无操作采购 沃尔玛供应链采购案例 2020 1 9 采购管理与库存控制 四 供应商主动实行的连续补货的CRP供货方式 供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式 为降低成本可以采用联合送货的方式 五 QR QuickResponse 快速响应在需要的时间 按需要的品种 将需要的数量 送到需要的地点 恰好满足用户的需要 沃尔玛供应链采购案例 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR的含义 QR是指在供应链中 为了实现共同的目标 零售商和制造商建立战略伙伴关系 利用EDI等信息技术 进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换 用多频度小数量配送方式连续补充商品 以实现缩短交货周期 减少库存 提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法 QR在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额 QR成功的前提是零售商和厂商的良好关系 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR QuickResponse 出现的背景 美国纤维产业竞争力 克特 萨尔蒙公司研究报告 主要问题 尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象 但是整个产业链或供应链的效率却非常低通过信息共享以及生产商与零售商之间的合作 确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制在克特 萨尔蒙公司的倡导下 从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动 正式掀起了供应链构筑的高潮 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR的倡导者 QR的形成主要是由零售商 服装生产商和纤维生产商三方组成 美国积极推动QR的零售商主要有三家 即迪拉德百货店 J C 朋尼公司和沃尔玛 沃尔玛是最早推行QR的先驱与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了QR体系 大大提高了参与各方的经营绩效 有力地提升了相关产品的竞争力 所以起到了良好的带动和示范作用 2020 1 9 采购管理与库存控制 快速响应 QR 成功的原因 销售额的大幅度增加 A 可以降低经营成本 从而能降低销售价格 增加销售 B 伴随着商品库存风险的减少 商品以低价位定价 增加销售 C 能避免缺货现象 从而避免销售的机会损失 D 易于确定畅销商品 能保证畅销品的品种齐全 连续供应 增加销售 2020 1 9 采购管理与库存控制 商品周转率的大幅度提高 应用QR系统可以减少商品库存量 并保证畅销商品的正常库存量 加快商品周围转 需求预测误差大幅度减少 通过多频度小数量送货方式 实现实需型进货 零售店需要的时候才进货 这样使需求预测误差可减少到10 左右 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR实施的六个步骤 每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础 比前一个步骤有更高的回报 但是需要额外的投资 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR的效果 2020 1 9 采购管理与库存控制 QR成功的条件 Blackburn 1991 在对美国纺织服装业QR研究的基础上总结出QR成功的5个条件 必须改变传统的经营方式 革新企业的经营意识和组织 2020 1 9 采购管理与库存控制 必须开发和应用现代信息处理技术 这是成功进行QR活动的前提条件 这些信息技术有商品条形码技术 物流条形码技术 SCM 电子订货系统 EOS POS数据读取系统 EDI系统 预先发货清单技术 ASN 电子支付系统 EFT 生产厂家管理的库存方式 VMI 连续补充库存方式 CRP 等 QR成功的条件 2020 1 9 采购管理与库存控制 必须与供应链各方建立 战略 伙伴关系 具体内容包括以下两个方面 一是积极寻找和发现战略合作伙伴 二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系 合作的目标定为削减库存 避免缺货现象的发生 降低商品风险 避免大幅度降价现象发生 减少作业人员和简化事务性作业等 QR成功的条件 2020 1 9 采购管理与库存控制 必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 将销售信息 库存信息 生产信息 成本信息等与合作伙伴交流分享 并在此基础上 要求各方在一起发现问题 分析问题和解决问题 QR成功的条件 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应方必须缩短生产周期 降低商品库存 具体来说 供应方应努力做到 a 缩短商品的生产周期 CycleTime b 进行多品种少批量生产和多频度小数量配送 降低零售商的库存水平 提高顾客服务水平 c 在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产 减少供应商自身的库存水平 QR成功的条件 2020 1 9 采购管理与库存控制 海尔物流的 一流三网 1 一流 订单信息流 一流 就是订单信息流 没有订单不生产 要生产订单 不要生产库存 这是订单信息流 2 三网 1 计算机信息网物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作 这就为物流效率的担高提供了很好的基础 2020 1 9 采购管理与库存控制 2 全球供应资源网海尔的供应是全球化的 海尔已经不仅是企业的国际化 而且是国际性的企业了 它在国外有很多工厂 那些工厂是用当地的资源 当地的人力 当地的资金 在当地市场进行销售 在美国市场的占有率在逐年提升 在美国是名牌 是中国人的骄傲 海尔中国造 这个词在世界上叫得响当当 其供应资源网络符合经济全球化趋势 资源得到了更合理的配置 2020 1 9 采购管理与库存控制 3 全球配送资源网企业管理的精髓在于怎样有效地整合 或者是充分利用有限的资源 这是企业管理的出发点 既然供应是全球化的网络 它的配送也要全球配送 形成全球配送资源网络 2020 1 9 采购管理与库存控制 海尔的三个JIT 1 JIT采购何时需要就何时采购 采购的是订单 不是库存 是需求拉动采购 这就会对采购提出较高的要求 要求原有的供应网络要比较完善 可以保证随时需要随时能采购得到 2020 1 9 采购管理与库存控制 2 JIT生产JIT生产也是生产订单 不生产库存 顾客下了订单以后 开始生产 答应五天或者六天交货 在这个期限内可以安排生产计划 完成生产计划需要怎样的原料供应 只要原料供应的进度能够保证 生产计划就会如期完成 2020 1 9 采购管理与库存控制 3 JIT配送这三者有机地结合在一起 这种物流的流程跟传统的做法不一样 它完全是一体化的运作 而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别 海尔对物流高度重视 把它提升到战略高度 也很舍得投资 去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞 流程化 数字化 一体化 是三个JIT流程的一个基本特色 2020 1 9 采购管理与库存控制 海尔怎么做JIT采购 1 全球统一采购2 招标竞价3 网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络 通过IT平台在全球选择和评估供应商 网络优化供应商比单纯压价要重要得多 因为它的选择余地很大 真正国际化的企业在国际大背景下运作 就可以有很多资源供它选择 2020 1 9 采购管理与库存控制 海尔怎么做JIT生产 2020 1 9 采购管理与库存控制 供应链管理的实施 企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式 一般要经过五个阶段 包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟 各个阶段的不同之处主要体现在组织结构 管理核心 计划与控制系统 应用的信息技术等方面 2020 1 9 采购管理与库存控制 2020 1 9 采购管理与库存控制 阶段1 基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析 总结企业现状 分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处 同时分析外部市场环境 对市场的特征和不确定性作出分析和评价 最后相应地完善企业的供应链 2020 1 9 采购管理与库存控制 阶段2 职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流 企业围绕核心职能对物流实施集成化管理 对组织实行业