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课程提纲第一讲 采购实战技能之一：招标采购1前言 2三种招标采购实战方法3招标采购作业流程及其优缺点分析 4招标采购实战经验借鉴第二讲 采购实战技能之二：集中采购1.引言 2.从分散到集中采购的特点与作业流程分析3.我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 4.惠普公司的集中采购策略第三讲 采购实战技能之四：采购谈判技巧 1.国际采购谈判策略 2方法总结第四讲 供应商管理实战技能之 供应商管理1引言 2供应商体系3供应商评估指标体系结构 4供应商评价、选择5TCL科学考评供应商 6.海尔流程7. WALMART第五讲 采购管理、采购团队管理与采购趋势分析1AB制管理法 2国内企业如何面对“洋采购”3激励、监控采购团队 4供应链下的采购管理采购趋势分析第1讲 采购实战技能之一：招标采购【本讲重点】三种招标采购实战方法招标采购作业流程分析招标采购实战经验借鉴三种招标采购实战方法招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。1. 公开招标公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。2.邀请招标邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。3.议标采购议标采购主要有以下三种议标方式：直接邀请直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比价议标将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。方案竞赛方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。招标采购作业流程分析招标准备与投标招标准备主要有两项工作：图11 招标采购作业流程分析图1.准备招标书招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。2.发布投标资格预审通告经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。开 标检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，不予开标。开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。四大评标方法1.以最低评标价为基础的评标把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种：进口货物的到岸价，即成本保险运费；国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本生产成本税款（不包含销售税）。若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。2.综合评标综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。综合评标主要考虑以下六大要素：内陆运费和保险费交货期（提早不优惠，推迟要罚款）付款条件（多项选择，淘汰不符合者）零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）3.以寿命周期为基础的评标以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。4.打分法要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。各要素比值分配如下：投标价6070分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。决标与签订合同决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。签订合同有两种方法：在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回；二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。招标采购优缺点表11 招标采购分析表优点保障措施适用范围（1）公平、公正、公开，一视同仁，杜绝腐败必须有完善的招标法律保障和道德或信誉的保证，并已形成有效的监督机制全球范围内的企业、政府都已普遍采用（2）充分竞争，优中选优；提高质量，降低价格（最佳性价比）必须有良好的经济环境必须有足够的供货渠道和供应能力必须有社会认同的技术规范或标准必须有专家队伍有足够公开的媒体（2）采购量足以吸引投标人参标【自检】请做下面连线题：综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法打分法特别适用于各项后续费用很高的设备采购以寿命周期为基础的评标考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定以最低评标价为基础的评标把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素招标采购实战经验借鉴实战经验一背景情况供应商接到公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到公司总部。供应商感觉到公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。实战经验二解决过程现在公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。然后统一交由部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请部门经理、工程师参加评审。采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。实战经验三结 果公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及经理的专业能力也相应地得到了提升。同时，公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。最后，公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。最重要的是公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。【本讲小结】招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。【心得体会】_第2讲 采购实战技能之二：集中采购【本讲重点】分散和集中采购的特点与作业流程分析北京某企业集中采购的实际困难与解决办法惠普公司的集中采购策略分散和集中采购的特点与作业流程分析集中采购的特点及其作业流程1.集中采购2.集中采购作业流程任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。集中采购的流程化包括以下3个步骤：要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。图21 集中采购作业流程图分散采购的特点及其作业流程1分散采购2.分散采购作业流程图22 分散采购作业流程图【自检】请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入和的桶中。决策层次低，易产生暗箱操作手续较多，过程过长易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作各基层有采购和检测的能力手续简单，过程短不影响正常的生产或销售可充分发挥采购特长，提高效率可获得规模效益，降低采购和物流的成本适用于易出现问题的物品适用于保密性高的物品北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。俱乐部为私人所有，已有15年历史。公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。5.解决方案采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。惠普公司的集中采购策略【本讲小结】集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。【心得体会】_第3讲 采购策略谈判做好谈判前的准备 谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。同时也要分析我们的情况。假设我们将与一位大公司的采购经理谈判，首先我们就应自问以下问题：要谈的主要问题是什么？有哪些敏感的问题不要去碰？应该先谈什么？我们了解对方哪些问题？自从最后一笔生意，对方又发生了哪些变化？如果谈的是续订单，以前与对方做生意有哪些经验教训要记住？与我们竞争这份订单的企业有哪些强项？我们能否改进我们的工作？对方可能会反对哪些问题？在哪些方面我们可让步？我们希望对方作哪些工作？对方会有哪些需求？他们的谈判战略会是怎样的？回答这些问题后，我们应该列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则谈判的效果就会大打折扣。总之，不少国际商务谈判因缺乏谈判技巧而失败。进出口商通过培养倾听和提问的能力，通过掌握上述的技巧，就可以在谈判中掌握主动、获得满意的结果。记住：这些只属于我们永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。要把销售人员作为我们的头号敌人。永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。随时使用口号：你能做得更好！时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。聪明点，要装的大智若愚。在对方没有提出异议前不要让步。记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。记住销售人员总会等待着采购提要求。要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的笔者注）不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。谈判伊始-摸清对手底牌：要深藏不露 提供书面材料 拟订协议谈判当中-进退有度： 向对方施压 陷入僵局，暂时搁置重要议题 分清主次，大局为重讨价还价，兵不厌诈： 不要接受首次报价或还价 运用“最小分母”策略 使用折中价策略 让步幅度不停变动 借助“有意签约”的技巧谈判收尾-当断则断： 下最后通牒 微笑着离开总结：谈判技巧犹如未经锻炼的肌肉：如果不常使用技巧，能力下降，心智将减弱，而这些正是在谈判卓上以战略致胜不可缺少的。谈判技巧也会变得陈旧、乏味和无力。正因为战略性谈判包含众多不同元素和成分，对技巧的磨练绝不该有丝毫的懈怠。好好运用众多机会，和你身边所有的人进行谈判，比如同事、雇员、业务伙伴、家人、朋友和销售人员等等。【心得体会】_第4讲 供应商管理一、 引言 供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。选择时注意： 品牌不能被稀释 注意集体跳槽二、供应商综合评价指标体系三、供应商综合评价指标体系结构 要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择供应商，在系统全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性原则的指导下，建立3个层次的综合评价指标体系。l 第一层次是目标层，包含以上四个方面l 影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层l 与其相关的细分因素建立在第三层。四、供应商综合评价、选择的步骤【案例分析】 TCL电子 TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。 建立有效的评估体系 TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化的一部分。” 目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。”徐洪涛强调。建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个项目都要有一评估小组，一个小组可以负责某些项目。完善的评估过程TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。”晏华斌说。接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。”随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。保持动态平衡TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。徐洪涛说：“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。” TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。”抓住关键要素目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。对供应商的业务流程重组MRP/ERP系统对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上面，包括：参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；通过EDI、互联网 /内联网，跟踪采购订单的进度，共同协调运输，保证及时供应等。MRP/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，使在采购作业中存在的暗箱操作等现象，失去藏身之地。林克厂商合作流程案例 海尔若供应商审核结果可以接受，同时供应商提交的商品样品、报价以及相关合同条款都得到确认，那么该供应商即可列入正式采购合作对象，开始商品试供应。Wal-mart再看看商界巨头沃尔玛对供应商审核认可的做法。沃尔玛对供应商的审核与认可主要包括以下步骤与内容：了解沃尔玛：要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况。提供相关资料：正式打印的“供应商问卷（Supplier Questionnaire）”由当地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字、打印的对“关键问题（Key Questions）”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。其中对产品供应商的“关键问题”包括：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品未来需求来自哪里？该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品请给出正面的例子？同沃尔玛现有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象即包装怎样推销产品？汇集相关报价、样品等：要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。提交审核：检查所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式“供应商协议”。【心得体会】_第5讲 采购管理、采购团队管理与采购趋势分析一、AB角制供应商管理法采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量(质量/价格)关系即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。二、国内企业如何面对“洋采购”家乐福的苛刻让供应商生畏 家乐福对供应商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。所以家乐福对供应商要求的苛刻程度可能有点叫人无法理解。他们对供应商的选择一般要经过半年或一年考察，才能决定供应商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品的规格、质量进行严格测试和打样，最后才给供货商下生产通知单。谁有资格攀上“洋亲戚”那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是什么样的状况呢？他们有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？第一类政府或政府部门的代表。他们参与采购的初衷是好的。为官一任，富民一方，任何一个地方政府都希望本地产品能够走出去，占领外地市场，特别是占领跨国企业的销售区域，更是他们梦寐以求的。所以许多地方政府按照计划经济时期的思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是无论是家乐福还是沃尔玛这样的洋采购，他们欢迎的并不是政府或政府组成部门的代表，对他们来说政府官员的出现只会导致采购的低效率，只会使采购信息传输失真。所以虽然一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多的是应该为企业搞好信息服务，为他们经营营造宽松的环境，企图做越俎代庖的具体业务谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似的“浑水”。第二类大中型企业代表。他们是参与洋采购的主体，同时他们也是最受洋采购欢迎的人，但是由于他们对洋采购的准备不足，心理不够成熟，方法还欠妥当，所以相当多的时候都是失败者。那么是什么原因导致他们的失败呢