思维创新与科学工作方法.ppt

思维创新和科学工作方法 北京邮电大学经济管理学院刘克选 1 解决问题的方法比问题的解决结果 不知道要重要多少倍授之以鱼 不如授之以渔 2 主要内容 创造性的思维方式头脑风暴及其运用思维技巧PDCA工作法SMART原则 思维创新 3 测试 1 马路边的下水井盖为什么都是圆的 2 给你一个气压表如何测量一幢大楼的高度 测试 强盗分金 5个强盗抢劫了100枚金币 在如何分配问题上达不成一致意见 最后经过讨论 他们决定 抽签决定每个人的号码 1 2 3 4 5首先由1号提出分配方案 然后5人表决 超过半数以上同意就通过 否则1号就被扔进大海喂鲨鱼 1号死后由2号提方案 4人表决 当且仅当超过半数同意时方案通过 否则 2号也被扔进大海 依此类推 直到找到剩下的人都接受的方案 如果只剩下5号 他当然接受他一个人独吞的结果 问题 假如你抽到了1号 你如何选择对你最为有利的方案 提示 假定每个强盗都符合经济学上的两个假设 每个人都是自私的 同时又是绝对理性的 强盗分金 续 这是微软公司招聘员工的一道入门测试题据说 凡在20分钟内答出此题的人 微软公司给他开出8万美元以上的年薪 你试试看 能不能在20分钟内完成此题 如果能 你也具有8万美元以上年薪的身价 强盗分金 续 一般认为1号只有死路一条抽到1号似乎最不幸 即使自己一分不要 其余4人可能也不赞同他的方案 他似乎只有死路一条 但结果是1号提出的最佳分配方案不仅可以保全自己的性命 而且还可以拿到最多的金币 1号提出的最佳分金方案是 分给3号一枚金币 分给4号或5号2枚金币 给自己分97枚金币 可以写成 97 0 1 2 0 或 97 0 1 0 2 答案分析 1 显然5号是最不合作的 对5号来说 每扔下去一个 他独吞的可能性就大一些 4号正好相反 他生存的机会完全取决于前面还有人活着 他自己对此完全清楚 3号对前两个人的命运完全不同情 他只需要4号支持就可以了 2号需要3票才能活 答案分析 2 5号的策略最简单 他希望1 4号都喂鲨鱼 如果1 3号都喂了鲨鱼 4号就只有也去被喂鲨鱼了 所以 4号唯有支持3号才能保命 3号很清楚4号的策略 所以他就会提出 100 0 0 的分配方案 4号即使一无所获也会支持3号 2号推测到了3号的方案 就会提出 98 0 1 1 的方案 即放弃3号 争取4号和5号的支持 相比3号的方案 4号和5号当然选择支持2号 1号也非常明白2号的策略 他马上提出 97 0 1 2 0 或 97 0 1 0 2 的方案 赢得3号和4号 或5号 的支持 这是1号获得最大收益的方案 10 众里寻她千百度 为什么不用铅笔呢 把最胖的那个扔下去 杜拉克大学的考题猴子与香蕉此处距离最近的医院20公里牧场的电网 11 四线穿九点 请用一笔四条直线把下面的九个点连起来 12 摆硬币 下面有十枚硬币 只能移动一个硬币 使横竖均有六枚硬币 13 人才需要具备什么样的能力 14 丰富的知识理解能力想象力应变能力创造力活跃的思维 测评8 创造型人格测试 15 16 头脑风暴 BrainStorming 一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策 群策群力 解决问题 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 17 参加者6 8人 围着圆桌禁止批评鼓励奇想数量第一 游戏规则 头脑风暴法 背景说明头脑风暴法又称智力激励法 BS法 是由美国创造工程专家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年发表的一种激发创造性思维的方法 方法大意实际上是一种别开生面的小组畅谈会 头脑风暴法 具体操作一 准备阶段 1 选定议题 2 选定参加者 一般不超过10名 并事先挑选好记录员 3 确定会议时间和场所 4 准备好海报纸或大白纸 记录笔等用于记录的工具 5 布置场所 6 会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题 因此会议主持人应熟读本法 做到彻底了解 如应了解本法的四大原则 实施要点等等 头脑风暴法 具体操作二 实施阶段 7 开始头脑风暴法会议时 会议主持者首先必须向参加者简介该方法大意 应注意的问题 如四大原则 8 会员畅所欲言 9 记录员记录参加者激发的灵感 10 结束会议 11 将会议记录整理分类后展示给参加者 12 从结果和可行性两个方面评价各种方案 13 选择最合适的方案 应尽可能采用会议中激发出来的方案 头脑风暴法 实施要点 1 选择议题应注意 议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度 议题的内涵应该明确 而不应该模棱两可 似是而非 2 尽量利用激发出来的灵感 3 主持人须知 主持人必须熟悉头脑风暴法 并且通晓它的原则 及时阻止混乱的场面 及时宣告会议的结束 4 记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上 头脑风暴法 四大原则 1 禁止反驳他人构想 也不要妄下结论 2 鼓励自由思想 自由发言 最狂妄的想象是最受欢迎的 3 重量不重质 意见或建议提得越多越好 4 鼓励利用别人的灵感加以想象 变化 组合等以激发更多更新的灵感 头脑风暴法 经典案例 提醒你注意 在进行头脑风暴法时应 1 明确议题 2 参与者应是关心议题者 3 四大原则不可违反 4 讨论时气氛自由 轻松 但应避免太乱而无秩序 24 头脑风暴法的作用 想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法 从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制 25 BrainStorming之后 合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题 认证问题的可行性 26 树 床 碗 水桶 茶几 沙发 月亮 电视 被子 水井 炉子 梳妆镜 窗子 床单 白云 马桶 枕头 星星 茶杯 衣柜 锅铲 小路 鞋架 草地 27 卧室 床 被子 枕头 床单 衣柜 窗子客厅 沙发 茶几 茶杯 电视 鞋架厨房 炉子 锅铲 碗洗手间 洗手池 梳妆镜 马桶院子 树 草地 水井 小路 月亮 白云 星星 头脑风暴练习 激励员工的方法 28 创造性过程的步骤 创造性地解决问题的人常常下意识地通过这些步骤解决问题 然而 当你面对一个挑战性问题时 了解这些步骤有利于找到创造性的解决办法 第一步机会和问题的识别 第二步投入 第三步孵化 第五步确认与实施 第四步洞察 克服惯性思维 发挥创造力 有创造力的人突破禁区思考不能创造的人受制于 教条 要有创造力 就必须发展新的范式发挥创造力要克服习惯的心理定势创造性人才既有纵向思维也有横向思维 2 31 纵向思维模式与横向思维模式 批判性思考 纵向模式 批判性思考 横向模式 掌握五个思维技巧 技巧1形势判断现在应采取什么措施 确定并列出每件事情和问题 1 确定处理事情的次序 选择思维技巧 3 4 将各个问题相互分离开来 2 分步处理问题 技巧2原因分析寻找根源 描述问题 1 寻找线索 寻找可能的原因并加以证实 3 4 确定最佳的比较办法 2 巨大收益 技巧3决策技巧现在应采取什么措施 标准的决策过程 描述决策目的 1 建立与比较决策方案 确定与评价决策风险 3 4 确定与划分决策标准 2 技巧4制定计划决策成功的保证 四个基本步骤 描述计划的目标 1 设计预防问题和促进机会的措施 制定备用方案和预警指标 3 4 找出问题和机会 2 技巧5创新创造更好的事物 描述创新的目标 1 出点子想办法 建立可能的解决方案 3 4 建立设计标准 2 创新的步骤 43 业精于勤 而荒于嬉 行成于思 而毁于随 我们是站在了巨人的肩膀上了呢 还是坐进了巨人的怀里 科学的工作方法 一 全面看问题二 确定目标三 制定计划四 高效行动五 检查修正六 事后总结 共同探讨以下问题 学会全面看问题是解决问题的前提 2020 1 10 47 习惯的并不一定是合理的 按经验做事并不一定是正确的 先入为主 经验主义很可能影响我们对事物的正确判断 看问题应打破思维框框 避免习惯性思维 避免经验主义 2020 1 10 48 立场不同 感受不同 只有多角度看问题 才能看得全面 站得高 离得远 更能看清问题的全貌 2020 1 10 1 我们今年要增收节支 2 2010年部门的销售费用要控制在100万元以下 3 小王这个月的工作目标是要多发展客户 4 这个月的我们部门的目标就是争取更多的业务收入 5 我们部门今年的客户满意度要达到95 7 小李今年的工作目标是做好业务统计工作 8 业务支撑中心今年的工作目标是超越自我 不断创新 不具体 很难衡量太高了不符合实际不具备可行性没有具体实施措施没有兑现措施 锁定工作的目标 有效目标的 SMART 原则 明确的 Specific 可量化的 Measurable 切实可行的 Achievable 注重结果的 Result oriented 有时间限制的 Time limited 目标的制定原则 SMART 具体 Specific 可衡量的 Measurable 可接受的 Acceptable 现实可行的 Reslistic 有时间限制的 Timetable 这个目标是否说清楚 具体的最终完成的是什么 知道如何衡量工作结果吗 该工作在什么时间完成 是否具有挑战性的而又可以实现的 锁定工作的目标 剥洋葱法 长期目标 剥洋葱图 即时目标 大目标 中期目标 大目标 即时目标 更小目标 小目标 设定目标 实现目标 锁定工作的目标 实例实战 在今年的6月30日前为公司完成销售额6 6亿元 画出目标多杈树 两种工作方法 急于求成 阻力重重 规划完善 水到渠成 目标 目标 3 55 InpreparingforbattleIhavealwaysfoundthatplansareuseless butplanningisindispensable DwightD Eisenhower 要花大量的时间为进攻做准备 一个步兵营进行一次配合很好的进攻 至少需要花两个小时的准备时间 匆忙上阵只会造成无谓的伤亡 在战争中没有什么不是通过计算实现的 任何缺乏细致 合理计划的行动都不会取得好的结果 巴顿 制定行动计划 令人惊讶的是 当我用足够的时间计划后 我可以完成很多事情 而同样令人惊讶的是 如果不经过计划 我就只能完成一点点事情 我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度 而不要一直做却没有进度 富兰克 贝格 计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁 要把一件事情做成功 你首先对这件事情要有一副清晰正确的心理图像 莫里森 58 计划如何有效 详列清单 列出实现目标必须要做的每一件事 尽量详细 完整合理分配时间确定优先事项运用图表明确第一步 找到解决问题的关键条件是制定计划的基础 鱼骨刺分析法 依据对目的和现状的分析找出解决问题的所有条件 80 20原则 在解决问题的所有条件中 只有20 的关键性要素对目标的实现起着80 的决定性作用 鱼骨刺分析法 如何才能升职 共同分析 关注你能够影响的因素 可直接控制的问题 出色完成本职工作 表现出迎接挑战的热情和能力 身体条件好可间接控制的问题 群众关系好 获得领导赏识无能为力的问题 家庭背景 机遇 64 计划的六要素 5W1H WHY为什么 目标 WHAT做什么 措施 WHO谁来做 责任人 WHEN完成时间吗WHERE地点HOWMUCH多少费用 制定计划注意的问题 目标明确摸清现状留有余地集思广益措施具体机动灵活 2020 1 10 66 克服拖延 强化动机不要一次试图做太多的事情 工作细分化 分阶段实施 明确现在需要做什么享受解决问题之后的愉悦不要期待一次就成功 在行动中不断完善 2020 1 10 67 面对挫折的两种心态 轻言放弃怨天尤人悲观失望找借口这不是我的错 坚持到底 积极面对 办法总比困难多 找方法我错了 要改进 2020 1 10 68 及时总结的好处 积累经验提高认识增进了解互相借鉴改进工作 2020 1 10 69 工作总结的一般格式 基本情况成绩和收获经验和体会存在的问题和教训今后的设想和安排 2020 1 10 70 总结时应注意的问题 对照计划实事求是语言准确突出重点抓住规律 PDCA工作法 计划PLAN 执行DO 检查CHECK 行动ACTION 精益求精 追求卓越 认识PDCA循环法 什么是PDCA 这是四个英文字母 分别代表计划 Plan 执行 Do 检查 Check 修正再执行 Action 计划 Plan 修正再执行执行 Action Do 检查 Check P C D A 循环 PCDA循环法四大要素 计划 Plan 执行 Do 检查 Check 修正再执行 Action 在工作程序PlanDoCheckAction过程中 Plan即拟订计划 制订计划目标 制订计划做法 Do即执行实施 并加以控制 Check即确认或评估执行状况与目标之差距 Action即执行结果与目标值之差距探讨 并修正采取措施 PDCA循环工作步骤表 PDCA循环工作步骤图 APCD 修正后再执行 对检查结果做出修正 设定目标 搜索信息 拟定方案 制作计划工作表 检查执行情况 按计划工作表执行工作 创造性解决问题的原则 解决正确的问题 我们失败的原因 多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题 而非不正确地解决正确问题 管理哲学家阿可夫 创造性解决问题