6SIGMA 简介.ppt

六西格玛简介 将6 作为目标 每百万个机会中的缺陷数 2308 537366 80746 210523363 4 大部分北美公司 德克萨斯仪器公司和摩托罗拉公司 6 的目标 减少缺陷提高合格率提高顾客满意度提高股东收益 99 足够好吗 3 8 s 99 好 产品或服务 6 s 99 99966 好 20 000 每天丢失的邮件数 7 每天15分钟 喝有害饮用水的时间 每210天1分钟 5 000 1 7 每天两次 每五年一次 200 000 68 每周外科手术出错的次数 主要机场飞机提前或延迟着陆的次数 每年开错的处方数 6 的背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划 质量改善工作表明需要改进分析工具 研究出6 工具 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 实施6 的公司包括 ABB有限公司联合信号公司美国快递公司BombardierCrane杜邦公司通用电气公司 洛克希德马丁公司摩托罗拉公司诺基亚公司Polaroid雷西昂公司索尼公司德克萨斯仪器公司 6 的背景 6 有什么不同 理解顾客的需要和要求方法和工具数据导向统计上验证黑带要完全致力于6 以项目为焦点领导承担义务并参与补充并强化其他工具 过程 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况 我们对提出的问题进行研究和探索 我们对事物衡量之后才能提出问题 如果我们提出了问题并进行衡量 那么决策就是以数据资料为基础 而不是凭直觉 行为 价值观 衡量 衡量方法错误会导致错误的行为例 供应的天数 与 储存的天数 计算 供应天数 有助于安排生产计划 但不能揭示存货老化对顾客满意度的影响 服务器停机时间 与 PC停机时间 衡量 服务器停机时间 无法说明PC硬件的问题 硬件问题使系统无法运行 并且看上去似乎是服务器的问题 黑带项目实例1 新车型维修件 顾客的问题顾客购买或租赁了新型轿车或卡车 如福克斯 LS或Excursion 并遇到了与更换零件问题有关的服务 但是零件没有现货 用户的汽车在经销商处存放很长时间 黑带项目实例1 新车型维修件 缩小问题的范围黑带和项目组发现有许多经销商处没有新车型零件现货的情况 这主要是由于零件号编制过程滞后 黑带项目实例1 新车型维修件 项目目标在维修件号发布的准时性方面提高80 顾客满意度目标的意义增加时间以便完成服务提高首次修复的能力缩短用户 等待时间 黑带项目实例1 新车型维修件 发现黑带分析表明重要零件号滞后是由于编码不准确 经常出现与发布日期信息丢失有关的计时编码错误 分析人员以公布修改维修件号相同的方式处理公布新车型维修件号 产生不必要的滞后 分析人员用错误的程序对待要求服务的顾客的需要 黑带项目实例1 新车型维修件 改善过程改变系统筛选 防止 非维修 零件混入工作程序中 训练每个季度进行训练 以便对试验新的工作过程进行指导 并对现有的工作程序进行检查 工作程序管理工具工作程序警报系统以红 黄 绿指示灯为特色 以帮助分析人员将其工作排出优先次序 黑带项目实例2 车内噪音 顾客的问题F 250重型皮卡在高速公路行驶时 车内有啸声 黑带项目实例2 车内噪音 缩小问题动力系统中扭矩共振产生啸声 黑带项目实例2 车内噪音 顾客满意度的目标改善车内声响 避免不必要的去维修站 黑带项目实例2 车内噪音 发现使用抵消共振 阻尼器 装置使频率减小到产生啸声的频率之下 黑带项目实例2 车内噪音 改善根据发现的问题 给经销商提供了技术援助 所以现存的问题可以得到解决 新设计的阻尼器已投入生产 推广结构 绿带的作用 参加更大黑带DMAIC或DFSS项目领导绿带水平的6 项目在日常工作中应用6 解决问题的工具和原理关于6 推广和绿带作用的详细规定由各组织决定 黑带的作用以及对黑带的要求 作用领导顾客导向6 过程 并给他人讲解训练绿带要求每年实施4 6个项目 这些项目要 解决顾客满意度 每百万个机会缺陷率减少70 并平均每个项目至少要收益250 000美元 这包括 实际的税前年利润 PBT 出错 TGW 销售收入的影响 高级黑带的作用 负责黑带 高级黑带和领导层的训练通过指导和咨询的方式帮助黑带工作负责领导由多位黑带共同完成的大型项目 项目指导的作用 对黑带的绩效和项目的结果负直接责任负责黑带项目的选择 范围确定和项目的成功实施为黑带扫清工作中的障碍 确保项目按时完成 执行领导的作用 推动顾客导向6 进程以满足重要的业务目标 将6 结合到日常管理实践中 回顾 主要概念 顾客导向6 以提高顾客满意度为重点分