如何成功实施6SIGMA-把理念变成现实的策略与步骤(ppt84)(1).ppt

把理念变成现实的策略与步骤 如何成功实施6SIGMA 内容目录 6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介 什么是六西格玛 对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法通过系统规划的项目实施 用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进 DMAIC方法新产品 流程 服务等的设计 DFSS方法与LEAN 精益 运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的 整体的企业文化变革活动在战略贯彻层面 系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划 改进或设计 通过设立绩效管理制度及人事政策 使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功 最终实现企业文化的渐进 突破式转变 客户中心 流程导向 价值驱动 持续改进 系统数据化决策等 6SIGMA对企业的多重价值 人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目 系统地学习了改进流程的科学方法 软技能也明显提高 管理层的人才储备财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间 4 6月或者6 18月 带来明显的财务收益 累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理 价值流分析 BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目 使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理 BSC等方法或简化版本的掌握 各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急 短期与长期利益的平衡 综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡 形成完整的环路 6SIGMA对企业的多重价值 续 价值观的提升 企业文化 管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动 使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理 BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法 使全体员工和管理层的客户意识 流程意识 数据化决策意识 持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分 6 成功案例 摩托罗拉 20世纪80年代 摩托罗拉公司由于产品质量问题 市场不断被日本竞争对手蚕食 1987年 摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法 6 管理法 在公司最高领导人的大力支持下 该方法在公司内得到了推广 实施6 管理法仅仅两年就取得了显著的成效 获得了马克姆波里奇国家质量奖 销售额增长5倍 利润每年增长20 实施6 管理法带来的节约额累计达140亿美元 摩托罗拉不仅仅把6 管理法看成是一套工具 还把它看成是一种改进业务的方法 一种由交流 培训 领导 团队工作 评估 以及对顾客的关注所驱动的方法 6 管理法永远地改变了通用电器公司 所有人 从6 管理法的热心者到工程师 审计员 科学家 甚至到把公司领向新环境地高层领导 都是6 管理法 公司现在的运作方法的忠实信徒 杰克 韦尔奇 6 成功案例 通用电器 在开始实施6 管理法后2 3年内 它不仅仅是一些数字 它是我们采用各种可能的手段 锐意创新 追求完美品质的决心的宣言 它改变了我们的思考和交流方式 过去我们从不讨论业务流程和顾客 现在 这些已经成为我们每天谈话内容的一部分 公司市价增长27 生产力提高6 毛利率创纪录地达到了13 一年中节约成本6亿美元 产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月 联合信号公司的6 管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司 福布斯 同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一 财富 6 成功案例 联合电信 在开始实施6 精益运营的1年内 6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段 6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略 预计实现年度效益四亿元人民币 建立了人才成长的平台和舞台 在学习黑带课程以前 我的世界是黑白的 现在 展现在我眼前的世界是彩色的 宝钢股份一名黑带学员 6 成功案例 上海宝钢股份 6 管理法的发展过程 自从6 管理法诞生后 全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法 并取得了理想的效果 6 管理法已成为一种风行全球的潮流 6 在中国 国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻 为了迅速增强企业竞争力 实现做大做强的目标 纷纷开始进行积极尝试 并已经初尝甜头 2005年 我们完全可以预期 6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头 2000 2002牛刀小试 联想 深科技开发 中兴通信 春兰集团 有限的网络检索结果表明 2003 2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份 上海烟草 上航 TCL 哈飞动力 五矿集团 首创网络 Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标 它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标 流程的sigma水平越高 产品或服务满足客户要求的百分比就越高 缺陷也越少 sigma是希腊字母 是一个用来表示标准差的统计单位 它衡量数据的分散程度 sigma是什么含义 任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准 如果超过该标准要求 就意味着缺陷产生 客户会抱怨 离开 业绩水平会因而下降 把业绩水平与该标准进行比较 就能计算出相应的SIGMA水平 2sigma 69 146 的产品或服务满足客户要求 每百万中有308 538个缺陷 4sigma 99 379 的产品或服务满足客户要求 但是每百万中仍旧有6 210个缺陷 6sigma 99 99966 接近一个公司能达到的零缺陷状态 我们的产品或服务每提供一百万个 只有3 4个有缺陷 SIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系 如何取得改进业绩的诀窍 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 流程中的影响因素 Xp 供应方的影响因素 Xi 从客户需求出发 设立相应关键业绩指标 结合专业知识和6SIGMA方法论 寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化 是获得业绩改进和客户满意的必经之道 6Sigma战略的特点是什么 所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施 并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施 使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维 团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者 黑带 领导项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献 以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进 取得的改进的是突破性的 从3sigma到6sigma是一个二万倍的改进 落地的果子常识与直觉质量管理圈 合理化建议 伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具 质量工具 大量的果子流程优化系统方法DMAIC 最好的果子六西格玛设计DFSS 改善方法论概览 DFSS DMAIC LEAN 企业实现改善的手段 6SIGMA设计 DFSS 方法为企业的创新活动 新流程 新服务项目 新产品提供手段6SIGMA改进 DMAIC 对已有的流程业绩改善提供工具精益运营 LEAN 消除浪费 规范日常工作 为各项改进和创新活动打好基础流程管理 PMS 从战略的高度协调各项工作 创建改进 创新的平台 并指明发展的方向 DFSS DMAIC DMAIC LEAN PMS 企业实现改善的途径 II 明确运营和支持流程 III 明确差距建立责任制 IV 手段与资源相匹配 流程改进DMAIC 设计DFSS 简化 流畅化LEAN 一次性改进PMP V 持续监控与改进 I 明确战略方向 流程管理PMS 新的改进和设计项目 实施起点 6SIGMA战略 方法论概述 流程管理PMS的特点 直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门 直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作 包括6SIGMA 提供基础责权分明 各级管理和执行人员有清晰的责任描述 关键流程驱动运营 客户 营销 提供产品 服务 付款 方法论概述 流程管理PMS 建立跨部门流程管理体系 确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平 并建立相应的衡量和评估体系 是保证流程能有效而稳定运行的基础 对业绩有组织 有系统的改善也需要在此基础上进行 方法论概述 流程改进DMAIC的特点 每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联项目在4 6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识 项目管理 变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家 黑带 带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的 头痛 问题 培养流程 客户 效益 数据 系统化 持续改进等先进的企业价值观 客户之声 业绩指标Y Y f Xi Xp 供应方的影响因素 Xi 流程中的影响因素 Xp 战略目标 方法论概述 流程改进DMAIC 执行战略目标最重要的一环是执行 执行要到位 相应的资源 手段与方法 监督与评估等因素缺一不可 DMAIC方法论将执行的要素有机结合 极大程度上保障了战略目标的执行 什么是精益运营 四个一半 一半时间一半人手一半库存空间一半成本 更好的产品质量和客户满意度 精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断地加以消除 达到消除臃肿的目的在精益运营推进的过程中 企业对客户需求的响应度不断提高 库存水平不断下降 生产的稳定性大幅度提高 应变能力也得到增强 而运营成本又能维持不断下降的趋势 精益运营方法论 通过对生产活动中的各个环节的分析 寻找并尽量消除七种浪费 增值性工作 按照客户愿望把原材料转化为产品的生产活动 一般战所有生产活动的5 15 非增值工作 维持生产顺利进行可能必要 但没有直接为客户带来价值的活动 如检验 统计数据 维修保养等 浪费 完全没有必要进行的活动等候部件 工具在制品或部件堆积如山成品库存积压制造有缺陷的部件过多的走动 移动产品或在制品搬来搬去制造的产品过分精良 什么是6SIGMA设计 在发掘新的时常机遇 技术条件许可的情况下 开发新产品 服务等业务也可以贯彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中 把客户最关心的要求按6SIGMA质量进行设计的方法 从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题 又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理 当企业需要做下列事情时 6SIGMA设计将是理想的方案 设计新产品 新流程或服务时 当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时 计划实施一个新的信息系统或技术时 方法论概述 流程或产品设计DMADV 项目章程项目计划项目风险分析 明确功能要求功能要求分解初步流程设计生成候选概念设计优选概念设计 细化概念设计设计的工艺能力模拟设计方案的试行设计方案的风险分析 原型设计试运行优化设计试生产计划安排文件系统完成及转移完成项目或转入下一代产品设计 什么场合用哪个方法论 如何营造成功的六西格玛企业 对企业的运营管理如同推动轮子的运行动力来自与领导的推动平稳运行需要多个要素的协调运作营造六西格玛企业的过程就是理顺各个要素的过程 领导是否重视 直接决定推动6SIGMA能否成功各级管理和执行部门的支持程度与最高管理层表现的重视度成正比 体现重视的具体体现在于是否致力于对其他几个要素的关注和建设在比较长期的时间段 领导还负有确保六西格玛与公司的重大战略目标的发展协调一致的作用 六西格玛企业的要素分析 领导班子 抽调各部门最好的骨干力量负责推进各个改进项目改变思维 由最好的人去全职负责进行改进活动给他们提供最好的培训和辅导配备改进领域的专家在项目小组献技献策各级领导负责监督进度及提供必要的支持一定时间后 骨干力量轮流进行培训并带领改进项目 六西格玛企业的要素分析 专人负责制 SIGMA推进中的角色 公司领导 倡导者 黑带 绿带 白带 角色与任务 制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源 制定政策 中层领导战略目标分解 项目选择提供资源 执行政策 来自业务骨干负责推进项目的进行 6SIGMA专家培训 辅导黑带辅导 协助倡导者 业务专家 项目成员项目的专业知识 协助推进 所有员工协助推进 道义 临时支持 黑带大师 全职的6SIGMA黑带的理想特征 接受流程管理观念并参与其实践很强的分析能力很强的协调能力 沟通能力及培训技能被视为公司未来的管理干部有影响力 展现一定的软技能团队建设技能在多个职能或业务领域中都有相当经历善于接受新思想 六西格玛推进活动伴随着对企业文化的改变每个人的做事方式将必须有很大的转变必然影响到一些部门或个人的切身利益实践者是 第一个吃螃蟹的人 只有有力的激励和责任机制才能促成这一变革奖励与对6SIGMA的贡献挂钩黑带应有职业发展规划奖励突破性改进 而不是渐进式改进 六西格玛企业的要素分析 奖惩制度 定期评价公司的战略目标定期进行战略目标的分解定期选择项目以配合战略目标和运营目标定期进行项目评审项目完成的规范化评审设立定量指标对关键的6SIGMA活动进行总体把握6SIGMA本身 项目数量 财务收益总量人力资源数量DMAIC DMEDI 精益类项目的比例流程业绩指标类 流程的SIGMA水平 成品率 周期时间等 领导提供原动力 流程化运作思维 专人负责制 有力的奖惩制度 与战略的紧密结合 有效的变革管理 管理制度化 六西格玛企业的要素分析 制度化管理 最大程度争取对6SIGMA的衷心支持是公司成功推进的最重要保障领导支持和奖惩制度的设立本身并不能克服所有明的或暗的阻力应特别注意进行沟通宣传工作 使大家充分理解推进的必要性和紧迫性设置时间窗口 允许质疑并耐心解答对相关的领导 业务人员和操作人员提供充分的培训 使之能够做到应有的支持对关键的反对者 应有专人进行说服工作 取得理解和支持一个系统的沟通宣传规划是必不可少的 六西格玛企业的要素分析 变革管理 好的6SIGMA推进工作需要跨部门的通力合作项目团队中经常有来自各个相关部门的专家共同解决问题流程思维也有助于公司内一致对外 一起解决客户关心的问题流程思维和客户中心是一个共同体 缺乏其中的任一个 另外一个就成了空泛的概念建立流程管理及相应的业绩管理体系将协助公司在做到客户满意方面真正有所作为公司的整体效率也与流程思维有巨大关系 六西格玛企业的要素分析 流程思维 确保六西格玛公司的战略方向一致 而不是以部门内部的 喜好 为项目的指导方针从公司战略目标出发整体性考虑资源配置 整合统筹各种改进的方法自上而下的选择优先改进方向 自下而上地提出符合优先方向的候选项目库推荐选项的方法是公司领导根据战略发展方向确定相应的关键业绩指标与目标根据现状与目标的差距选定相应的流程或改进区域并制定相应的量化目标根据目标生成候选项目 并选择最重要的项目项目与人及方法论的匹配 六西格玛企业的要素分析 与战略的结合 公司战略目标 主要业绩指标 流程产出指标 客户需求 执行项目 选择项目的过程就是贯彻过程 树根 公司的推进策略 推进机构 项目管理制度 项目选择 财务衡量等 树枝 方法论 DMEDI DMAIC 精益工具 叶子 改进的工具 FMEA SPC 等 果子 业绩改进 公司增长 6SIGMA 建立相应的生态系统 枝干 明星 黑带 绿带 黑带大师等 土壤 企业文化 领导参与 奖惩机制 沟通与变革管理等 6Sigma不可仅限于是 改进业绩的应急方法节约成本的活动培训课程统计学工具质量工具公关作秀 应作为踏踏实实提高公司执行能力的具体行动 实施6SIGMA过程中的可能存在的风险 有培训但没有短期和中长期规划 不能下决心进行全力改进 缺少管理层的支持和投入 过度强调节约成本 选择 不忙 的人来领导项目 没有慎重地选择第一批项目 实施过快 贪多 6Sigma实施的典型模式 实施6SIGMA的具体工作描述 分定位 规划 贯彻 执行和完善五个阶段进行 为建立并完善前面所述的七大要素 需要有步骤分阶段实施6SIGMA的推进工作 实施6SIGMA的项目各项工作 明确战略意图6SIGMA成熟度分析6SIGMA变革准备度分析沟通计划 6SIGMA部署规划6SIGMA人才的人力资源制度规划项目管理制度财务收益计算方法的制定 确定项目选择方法项目选择黑带 倡导者选择倡导者培训项目基本资料准备 项目启动培训辅导项目阶段评审黑带大师培训 项目结束评审实施阶段总结工作优化资格认证 1 2星期 1 2星期 6 24星期 20 30星期 持续进行 实施6SIGMA的项目各项工作 工具 管理层专题会议问卷成熟度模型变革管理准备度分析 规划表格职务设计资格描述项目管理流程 项目选择模板 黑带选择模板倡导者培训教材授权书模板 黑带培训教材绿带培训辅导记录模板项目阶段评审模板黑带大师培训教材 项目结束评审表实施阶段总结资格认证模板 实施6Sigma项目的各项工作简述 定位阶段 目标理解公司实施6SIGMA的原因及确定6SIGMA在组织内的战略定位问题理解组织实施6SIGMA的动因6SIGMA在组织中的定位理解实施的准备程度明确高管要传递的信息主要阶段任务6SIGMA战略定位描述业务专案6SIGMA准备度分析沟通计划 在组织中实施6SIGMA的战略意图 工具管理层访谈问卷6SIGMA成熟度分析工具6SIGMA准备度分析工具 定位阶段 6Sigma定位 项目成果 具体行动 6Sigma在其他企业的实践经验分享与高管 相关利益方会谈了解公司方向前景展望座谈会6Sigma业务专案 探讨与其他活动如业务流程重组 全面质量管理 ERP实施等的关系 确立6sigma的实施目标明确6sigma对公司的战略目标的支持作用明确6Sigma的工作重点 如流程改进 成本降低 以客户为中心 文化变革等规划从6Sigma实施中希望得到的经济效益 目标 6Sigma目标陈述SixSigma效益计划 6Sigma要求我们做些什么工作 企业将获得什么收益 6Sigma同TQM ISO等的区别我们如何着手开展实施 5年内 我们致力于成为什么样的企业 主要考虑因素 业务目标 提高流程效率 减少浪费 次品率 提高产品可靠性 提高股东价值 企业文化变革 财务节省 削减支出 营运资本 业务专案 目标 运营改进目标具体目标财务节省 年 300MROI 10 1 6Sigma定位的过程 6Sigma定位的例子 企业GE某跨国建筑设备生产商某国内钢铁公司 6Sigma目的1996 产品质量 客户1998 成本削减1999 企业文化 企业发展2000之后 到客户那里推进2000 企业重组削减成本提高销售产品和质量2003 成本 质量稳定性 客户响应 定位企业首要目标企业首要目标实现运营目标的手段支持战略目标的方法 项目成果 具体行动 定位阶段 6Sigma准备程度分析 6Sigma变革准备度分析变革历史分析风险评估 目标 参照以前的实施项目来评估公司实施6sigma所做的准备是否充分明确在准备方面需要改进的地方 为充分的变革管理打好基础明确制约成功实施的潜在因素 6Sigma准备度评估报告 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV 6Sigma准备程度评估 准备情况评估举例 1领导支持度2与战略目标的关联程度3阻力4沟通宣传充分程度5黑带能力6IT数据收集能力7流程管理 思维8相关政策的制定 规划阶段 目标本阶段主要把组织的6SIGMA战略意图落实为具体的短期和中长期计划 并制定相应的人事政策 方法及资源部署计划及项目管理方法战略实施的阶段计划方法论部署及人力资源部署计划各级6SIGMA专家的人力资源政策及职业发展规划6SIGMA项目管理方法的制定主要阶段任务一年和3 5年资源和方法论规划带级人才的岗位描述 奖励制度 职业发展规划 资格认证方法项目管理体系方法的确定针对各相关集体与个人的沟通计划工具各项参考资料和模板的累积 项目成果 具体行动 公司计划需要的黑带 绿带 黑带大师等的数量 分布实施项目的数量 类型 比例明确6Sigma的推进和管理机制 制订详细的短期推广计划 6 12个月 以及长期推广计划框架 3 5年 集中在以下几个方面 SixSigma资源 黑带大师 黑带 绿带 黄带 白带 挑选和培养计划 方法论 DMAIC DMEDI BPMS等 实施计划 组织设计 6Sigma办公室 报告结构和角色职责等 目标 规划阶段 分阶段推进计划 6Sigma推进与管理的组织结构黑带大师 黑带的培养计划12个月 3 5年的推进计划 推进领导小组 总体方向把握 6SIGMA办公室 总经理 业务部门 部门领导小组 黑带大师 黑带 制度化建设培训知识传授项目管理 项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究 黑带大师 技术培训和指导 项目领导 6Sigma推进计划 6Sigma管理机构 制定政策 项目 黑带的选择 选择 倡导者 黑带部门会谈认可 最终会谈和批准 黑带候选人资料 候选名单 HR审核 选择 确认黑带的选择标准 建立候选人名单 HR审核黑带候选人名单 择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准 规划阶段 黑带选择流程 项目成果 具体行动 目标 项目管理制度 建立对各个改进项目的管理机制以确保实现以下的目标 黑带项目按时完成 及时克服项目中的各种阻力和困难 6Sigma 在方法论和工具的应用等方面 得到灵活但不走样的运用 建立倡导者负责过程和结果的习惯 项目结束以后仍然保持效果的固化 为项目实施和管理确立详细的政策和程序项目阶段评估阶段进展总结项目的跟踪和报告办法 项目实施和管理办法建议项目管理全过程管理制度 教育和培训 项目实施 DMAIC DFSS 项目跟踪 汇报 项目评估 项目选择 领导评审 倡导者 流程负责人 项目收益核算 黑带大师 黑带培养 项目管理机制 贯彻阶段 目标按规划及战略意图明确需要优先部署的方法和优先改进的区域和项目使各级管理层明确了解组织的战略意图 初步了解6SIGMA的管理方法和改进手段 并选择优先实施6SIGMA的领域的项目和人力资源主要阶段任务项目选择方法的确定项目选择及候选人 黑带 绿带 倡导者等 选择项目财务收益方法的确定准备启动项目的基本资料 数据 队伍 财务收益计算 管理层培训完成 推进层与项目层 工具BSC 流程管理 业绩管理目标制定项目选择模板候选人选择模板项目收益计算手册 项目成果 具体行动 目标 贯彻阶段 项目选择方法 建立系统的项目选择方法依据公司战略目标和项目可行性标准设立项目选择标准选择具有重要战略意义的项目 确定项目选择的方法为项目倡导人座谈会准备材料项目可选选择方法的建议和确定选择方法审议并选择项目 列出候选的黑带项目根据业务流程指标列出可能的项目利用项目重要性 可行性矩阵来选择与黑带和绿带能力相匹配的项目 3种方法 Overview 筛选候选项目 确定方法 项目排序 战略相关性从上之下系统性强 创造性思考参考其他公司的实践 由下而上从现有问题中找项目 选择 1 2 3 XXXYYYZZZ 项目名称 1 XXX3 ZZZ 2 YYY 方法I 从上之下 方法II 脑力风暴 方法III 业务心声 项目建立 项目选择 筛选 由上至下方法的简述 生成项目 项目选择 1 0确定企业关键成功要素 2 0企业业务部门关键成功要素 3 0确定战略改进领域 发展战略 企业 业务部门确定关键成功要素企业关键成功要素 确定关键成功要素 事业部设定目标设定时限评估现有绩效水平形成记分卡 确定优先改进领域 核心 支持性流程 改进的主要区域改进领域的排队 4 0建立和筛选项目 生成项目 制定候选项目清单筛选 6Sigma筛选法 5 0优先排列 选择 项目排队 选择形成共识 领导最终讨论批准 项目选择 项目定位矩阵 项目选择 重要性 可行性 低 中 高 项目需要分解 绿带项目快速成功方案 黑带项目 自杀性项目 易于成功 极具挑战性 挑战性强 执行阶段 目标通过培训和项目实施开始培养项目的管理人员 DMAIC培训及DFSS培训 主要阶段任务黑带和绿带培训项目的完成及实现财务效益黑带大师培训 企业获得依靠自身力量进行知识传授的能力工具6SIGMA培训教材项目案例6SIGMA辅导记录 课程名称培训时间培训方法倡导者推进倡导者培训2天连续项目倡导者培训2 5天连续黑带生产制造部门黑带培训20天5 5 5 5 分别间隔4星期 销售 服务类黑带培训10天5 5 间隔6星期 6Sigma培训设计15天5 5 5 分别间隔4星期 黑带大师黑带大师培训10 15天5 5 间隔4 8星期 绿带生产制造部门的绿带培训5天连续销售 服务类绿带培训5天连续流程管理体系5天连续 执行阶段 培训 生产制造部门的黑带培训课程概述 培训 生产制造部门的黑带培训 在所有的统计应用中采用MINITAB软件 第1周 定义 衡量 6Sigma概论DMAIC模拟游戏项目章程流程图客户的声音数据资料收集采样方法测量系统分析Sigma水平计算MINITAB介绍 第2周 分析 定义测量阶段回顾统计学基础根本原因分析回归假设检验多变量分析 第3周 实验设计 实验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提高法RSM 响应表面方法 第4周 改进 控制 生成改进方案创造性思考方案选择变革管理方案试运行流程管理项目结题 项目成果 具体行动 执行阶段 项目辅导 目标 指导黑带人员正确灵活运用6Sigma方法论及工具帮助黑带人员熟悉以及正确地使用各项工具给予黑带项目全面的支持 以保证他们按进度推进项目并能及时克服遇到的各种困难 项目技术可行性指导与黑带人员一起进行项目评估每一个阶段的工具的应用评估每一个阶段的项目成果评估如果必要的话 向倡导者反馈项目进行状况并取得支持 每一个黑带项目在每一个阶段的项目目标得到保障各阶段项目进展状况反馈及时反映项目进展中的共性问题 项目辅导反馈表 良好 正常 延误一至二个月 支持协作不足 需改进 延误二个月以上 支持协作遇阻 亟待改进 黑带姓名 厂部 炼钢厂 MBB 杨保雄 项目名称 降低主作业线设备故障停机时间 本周主要活动 主要发现 潜在问题 下一步行动 D M A I C 班级 1 2 3 讨论日期 2003年8月28日 项目辅导报告 项目成果 具体行动 参照其他公司的资格证明方法设立各带级人才的资格认证标准对可能达到标准的黑带候选人和黑带大师候选人等进行资格认证 制订6Sigma黑带 资格能力认可的标准 按照该标准对完成项目的黑带 绿带进行资格认证 目标 执行阶段 黑带 绿带资格认证 制订黑带大师 黑带 绿带等的资格认证方法执行资格认证答辩程序对黑带的业绩表现进行评估 绿带 黑带 黑带大师 兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试领导完成两个小型项目 全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试成功领导两个项目并取得显著成绩完成由黑带大师和业务领导共同组织的的项目结题答辩培训过绿带并指导指导过绿带项目 全职专业人员完成黑带大师培训课程超过1年的黑带经验为超过10个黑带项目提供辅导 进行过绿带培训 黑带培训曾协助进行项目选择工作曾进行过培训教材的编写或改编 资格认证标准 举例 完善阶段 目标为获得具备流程改进和设计能力的人员进行资格认证总结阶段成果 为改善实施成效提供持续支持主要阶段任务项目完成的结题评审 资格认证实施的阶段总结进一步实施的支持 培训 各关键工作的优化改进等 工具6SIGMA成熟度分析总结报告 毕博管理咨询公司简介 毕博的发展历史毕博的服务毕博的知识库和实施方法 以 毕马威管理咨询 的名义在美国纳斯达克上市 成为一家独立的股份制公司 成立于1897年 管理咨询作为 毕马威财务审计和管理咨询 业务的一部分 一直在毕马威的品牌下运行 1997年 将管理咨询从 毕马威财务审计 中分离出来 70年代 与IT行业先锋紧密合作 开创传统管理咨询与新兴技术相结合的咨询服务的先河 2001年2月8日