黑龙江庆新油田有限责任公司业绩管理流程.ppt

0 机密 业绩管理流程 二00二年十二月二八日 此报告仅供客户内部使用 未经思倍弛公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 中国黑龙江庆新油田有限责任公司 1 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标 KPI 业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩 2 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 公司战略 战略规划每年或必要时 经营 资本计划 业务系统 资本预算流程 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划每季度 业绩管理程序每季度 3 业绩管理程序的设计原则 描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的 公平的 跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地 客观地评估业绩与战略规划 资本计划 经营 预算计划 人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验 并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高 目标 通过业绩合同建立科学的管理机制 并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致 4 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标 KPI 业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩 5 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 目的 保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 6 业绩合同组成部分 KPI类别 KPI指标 权重与目标 KPI指标 指标重要性 预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标 并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI 举例 权重 目标 量化或质化 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率税息前利润自由现金流 成本支出 固定及变动 销售收入增长营运资本周转 经理层满意程度员工满意程度 50 40 10 12 10亿元12亿元 3亿元30 20天 举例 KPI类别 质化目标 7 业绩管理流程 选择考核指标 设定权重 1 业绩合同制定 2 业绩完成情况跟踪 3 与业绩挂钩的激励 1 2 3 8 主要工作 程序一 业绩合同的制定 制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重 制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算 对公司整体目标进行分解 确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI 发展战略及年度经营计划 量化目标 协商签订业绩合同 决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重 以年度预算为根据设定KPI的目标 公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同 9 业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配 量化目标 协商签订业绩合同 制定战略规划及年度经营计划 制定业绩合同样板 包括选择考核指标及设定权重 与业务板块总经理 副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同 业务板块总经理 副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿 关键业绩指标与目标值 公司总部领导 制定总公司战略 年度预算设定总体目标 制定板块战略 年度预算与整体目标 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标 分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标 业务板块按预算确定关键业绩指标目标值 按年度预算确定关键业绩指标目标值 反馈意见 业务板块 业务单元 制定业务单元战略 年度预算与整体目标 制定并与产品部级经理签署业绩合同 制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同 制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板 并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例 业务单元按预算确定关键业绩指标目标值 反馈意见 反馈意见 产品部 制定产品部整体目标及预算 对关键业绩指标和业绩合同的初步意见 分解产品部整体目标至各个关键业绩指标 产品部按预算确定关键业绩指标目标值 分解总公司整体目标至各个关键业绩指标 10 业绩合同制定流程中横向的职能分工 审核批准 职能部门总经理 板块总 副总经理 业务单元总 副总经理 审核批准 职能部门总经理 板块总 副总经理 业务单元总 副总经理 发起 职能部门总经理 板块总 副总经理 业务单元总 副总经理 公司总裁 总经理 总部企划部 总部信息中心 总部人事部 板块总经理 1 提供意见 提出考核方法制订职能部门全体人员 板块总 副总经理 业务单元总 副总经理的业绩合同 反馈意见和认同 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集 汇总业绩合同 参与讨论并认同 总部财务部 协调推动签订过程 签订 协助各级确定目标值 提供意见 制定业绩合同样板 选择考核标准 设定权重 制定战略规划及年度经营计划 协助各级部门提供准确 完整的数据 11 业绩合同制定流程中横向的职能分工 续 板块总经理 2 板块企划部 板块财务部 板块人事部 审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 提供意见 协助板块内确定目标值 提供意见 提供确定目标所需的数据 制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同 反馈意见和认同 参与讨论并认同 签订 产品部经理 12 议题 业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标 KPI 业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩 13 关键业绩指标 KPI 的定义和价值 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标是对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标 定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 14 关键业绩指标类别 效益类 界定 考核目的 类别细分 体现公司价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率现金获利能力盈利水平 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力 成本控制产出 收入管理资产投资管理进度管理科研管理 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 举例 投资资本回报率自由现金流利润总额 税息前利润 部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率 员工总数培训覆盖率员工满意度 营运类 组织类 15 衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心 销售收入企业规模 利润盈利能力 投资资本回报率资产盈利效率 由追求规模转为追求效益 由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力 16 投资资本回报率是最综合的效益类指标 投资资本回报率百分比 税后净营业利润亿元人民币 投资资本亿元人民币 净营业利润率百分比 商品销售收入亿元人民币 投资资本周转率次 年 毛利率百分比 投资收益百分比 税项百分比 1 营运资本周转率次 年 1 固定资产和投资周转率次 年 其它业务收入百分比 营业和管理费用百分比 x 体现的赢利能力 体现资产管理效率 1 17 折旧摊销亿元人民币 自由现金流量的定义 NOPLAT 亿元人民币 税息前营业利润EBIT 亿元人民币 扣除经调整的所得税后的营业利润 税息前营业利润 扣除经调整的所得税后的营业利润 自由现金流量亿元人民币 流动资金的增长亿元人民币 固定资产上的投资亿元人民币 对EBIT 所征的赋税亿元人民币 销售收入亿元人民币 成本与费用亿元人民币 毛现金流量亿元人民币 营业新增投资亿元人民币 18 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的 差幅 将决定公司创造的价值大小 投资资本回报 ROIC 加权平均资本成本 WACC 以加权平均资本成本折现的现金流量 NPV 最高管理层 资本投资者股东债权人 资本 回报利息支付股息支付股票价格上涨 物质方面的投资 回报收入现金流量 零 企业 19 营运类指标全面衡量公司创造价值的能力 业绩驱动因素分解 关键业绩指标 举例 职责 具体目标 股东利益最大化 投资资本回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 销售量 销售成本 投资额 营运资本运转周期 20 组织类指标 360 问卷可帮助考核个人素质 出勤情况 5 知识 5 管理能力55 资料来源 麦肯锡分析 分析 15 处事 12 宣传 8 组织 20 思想品德35 政策遵从 10 廉洁自律 10 作风方法 5 工作态度 10 准确 5 细致 5 敏感 5 条理 5 协调 3 果断 3 意志 3 语言 4 文字 4 决策 5 授权 5 策划 5 创新 5 大政方针 5 业务法规 5 民主性 3 自我批评 2 事业心 5 主动性 5 智体15 专业知识 3 知识面 2 不合格 一般 良好 出色 得分输入业绩考评系统 作为个人升迁机会的重要参考值 21 关键业绩指标的选择原则 选择原则 效益类指标以投资资本回报率 自由现金流和利润总额为核心 但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出 分为销售收入类 成本费用类和投资控制类 固定资产 营运资本 各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力 业绩考核中常用的关键业绩指标 投资资本回报率 ROIC 是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润 EBIT 利润净额与自由现金流 FCF 都是需向资本市场披露的重要财务数据 但与ROIC相比 片面性较大 所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重 指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略 文化和机制的认同常由360o民意测验而定 效益类营运类组织类 22 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性 确定战略业务单元 战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标 确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整