论寡头企业的先动优势与后动优势.doc

论寡头企业的先动优势与后动优势莩未.拜玄2005年第3期论寡头企业的先动优势与后动优势米施卓敏摘要先进入市场的寡头企业可以通过抢先占有各类资源而获得先动优势,而后进入市场的寡头企业仍然可以在创新,差异化以及进入时机等方面谋求后动优势,本文从产生机制及实现途径两个角度对目前研究较为薄弱的后动优势理论进行了考察.关键词寡头企业先动优势后动优势中图分类号F270文献标识码A文章编号10007326(2005)03002305研究一个寡头垄断市场中后进入者(SecondMover或lateMover)的竞争战略具有很强的现实意义.但文献检索表明,国内学术界对后动优势的研究被大大忽略了,即使在西方这方面的研究也显得相对薄弱.因此本文从借鉴现有国外文献的角度对寡头垄断市场后进入者的后动优势问题进行梳理,并从后动优势的产生机制与实现途径方面提出自己的一些看法.一,先动优势的研究及研究缺陷要研究后动优势,就必须首先了解先动优势效应.先动优势(firstmoveradvantage或Pioneeringadvantage,也译为先发优势)一直是战略管理,营销管理和经济学的一个重要研究主题.对先动优势的一个通常的解释是先进入者可以抢先占有各类资源来获得先动优势,包括对市场空间,产品技术空间,消费者偏好空间等方面资源的抢先占有.自李伯曼和蒙哥马利(LiebermanandMontgomery)1988年在战略管理杂志上发表了一篇先动优势并因此获奖(1996年)以来,许多学者都从不同角度论证了先动企业往往具有市场抢先效应.李伯曼和蒙哥马利认为先进入某一市场的企业(firsmover或Pioneer)往往会获得好的市场占有率和销售额,同时获得较好的经济利润,如超过资本成本的利润率等,先进入者可以通过技术上的领先,对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三方面因素而获得先占优势(Lieberman和Montgomery1988).随后,Tufano(1989),Kerin(1992,1996),Robinson(1994,2002),Kalyanaram(1992,1995),Liberman和Montgomery(1998)等人先后论证了市场进入顺序与市场份额及企业利润显着正相关.Richard(1998)验证了先动企业在市场需求方面容易获得优势,表现为先动者往往具有较高的市场份额和市场规模,而且这种先动优势可以减少特定的与转换成本相关的风险(Schmalensee1982)以及抵消作为市场先驱者所承担的风险(William.Robinson和SungwookMin2002).在先动企业与消费者行为关系研究中,Carpenter等人(1996,1990,1989)发现先动企业对消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程有着显着影响(Kardes和Kalyanaram1992),由此本项研究受国家自然科学基金重点项目资助(项目名称:”跨国公司在华策略与q-国企业的应对措施”;批准号:70132010)作者简介施卓敏,中山大学管理学院副教授,博士研究生(广东广州,510275).获得先动优势.另外,Samuelson等人(1988)和Muthukrishnan(1995)在消费心理研究中发现消费者存在维持现状的消费动机也会对在位者的品牌产生特殊的偏爱,并且消费者基于对先动企业的产品使用经验,更希望原来的产品升级,从而先动者可以通过扩展产品线来锁定其产品市场的特征空间,进而维护其先动地位(Ratchford2000,Schmalensee1982).因此,从消费行为学的角度,先进入市场的企业可以通过塑造消费者偏好结构来建立先动优势,表现在三个方面:第一,消费者对产品的最初印象有特殊偏好;第二,消费者积累起来的对先动企业提供产品的使用经验,会形成特定的买方转换成本,增大了消费者的退出壁垒,从而使得后进入企业的营销活动的有效性比在位者差;第三,在位者产品很容易成为产业标准.这三种情况下产生的先动优势并不是来自于先进入市场的支配性企业本身,而是来自于消费者形成的偏好.Carpenter认为消费者对支配性品牌(DominantBrand)的评价相对于其他竞争对手的品牌来说总是正面的,即便后进入企业提供了一种完全相同的产品,人们仍然认为后者是劣等的,换一个角度看,先动企业的品牌优势为后动者实施差异化战略提供了压力,同时也为后动企业的差异化战略指出了方向,即后动企业应该从影响消费者偏好形成的因素上去设计能够改变及重塑消费习惯的营销策略才是有效的.尽管许多实证研究证明了先动优势在多数情况下都存在,特别是仅仅考虑市场份额这一变量时.但是关于先动优势的研究也存在一定的缺陷:(1)作为实证研究的一个主题,先动优势的概念太过一般化,一些已有的研究对先动者(firstmover或pioneer或earlymover)的定义不统一.(2)实证研究的基础大多数来自于美国的PIM数据库,一方面,这些数据的有效性和代表性是令人怀疑的,另一方面,缺乏其他国家的实证研究.(3)研究中选择的变量多采用市场份额指标来替代经济利润指标,虽然这两个指标有相关性,但是它们没有明显的正相关关系.(4)虽然有一些具体的案例研究,但是缺乏先动优势24在具体行业中的应用分析,而先动优势在行业间的差别是非常显着的.二,后动优势的产生机制后动优势(secondmoveradvantage或latemoveradvantage,也译为后发优势)是相对于先动优势而提出来的.早在20世纪50年代初,美国经济史学家A?加欣克伦在研究工业化的后来者能够赶上工业化的先行者的原因和实现追赶目标的途径时提出了后动优势的观点.加欣克伦认为,后进国的工业化进程中,由于经常受到来自先进国家的威胁,因此企业一开始就规模化发展具有绝对的战略意义.13本学者将这种观点称为“A?加欣克伦模式”.该模式着重于讨论企业的扩展路径,较少涉及后动企业后动优势的来源,实现途径及市场表现(如市场需求,市场份额,消费者偏好等)等关键性问题.而国外理论界对后动优势的研究也较为单薄.后动优势的研究往往是对先动优势经验研究后所得出的先动优势不存在或不明显结论的反证,也就是说,更多的研究是从先动优势没有得到验证的角度来讨论后进入者后动优势产生的机制性问题.事实上,先动优势并不是绝对的,许多因素的存在给后进入者提供了后动优势.这些因素包括:(1)对于先进入者投资的”搭便车”(freeride)行为,后进入者可以不费力地获得先动企业在R&D投资,消费者教育及基础设施投资所带来的利益.(2)先进入者承担了由于先进入市场而带来的技术和市场选择的不确定性(风险),后进入者可以避免先动企业所犯的错误而获得竞争优势(Wernerfelt和Karnani1987).有研究表明,当市场需求是不确定的,而同时后进入者能够从先动者的行动中观察到在位者的私人信息时,后进入者能够获得更高的利润(GalOr1987,Shinkai2000).(3)技术的不连续性及消费者需求的动态性给后进入者提供新的进入机会.当替代性技术出现的时候旧的技术却依然在发展,在位的先动企业很难意识到替代技术的威胁,所采用的先发制人的预防性措施也不充分,再加上消费者的需求总是在动态变化的过程中,这些都为后动企业的成长提供了机会.Scherer(1980)在研究产业结构及经济绩效的关系中列举了大量的例子表明在位的支配性企业属于迟缓的创新者,而追随的后来者在创新意识上却是积极进取的.(4)各种类型的”在位者惰性”(in.cumbentinertia)使在位者很难适应环境的变化.Arrow(1962)首次论证了在位的寡头企业相对于新进入者来说是不愿意创新的,因为创新会破坏在位寡头现有产品盈利的能力.由于在位者的沉没投资使其很难转型,同时它也不愿意用同类新产品去夺取现有产品的销路,而且组织结构缺乏适应环境的灵活性,这些方面的因素都为后动者通过创新而取得较好的市场表现提供了机会.三,后动企业获取后动优势的路径既然上述因素赋予了后动者发挥后动优势的机会(机制),但后动企业又如何获取后动优势及何时进入才能获取最好的竞争优势(路径)呢?下面我们主要从后动者通过创新以及与在位者形成差异化的竞争来获得后发优势这两个角度来进行论证.在创新带来后发优势的研究方面,Dutta等人(1995)发展了一个双寡头企业运用产品创新战略(产品质量的不断改善)而进行博弈的一般性模型,并推导出了潜在的后动者占优是双寡头竞争的子博弈完美均衡解.Tellis(1996)在经验研究中发现的先动者失败率高的结果也支持了Dutta的观点.Hoppe(2001)在Dutta模型的基础上将产品创新的研发成本(R&Dcost)整合到模型中来发现,当R&D成本成为影响企业进入时机决策的支配性因素时,后动者优势就产生了.Shankar和Carpenter等人(1998)对后动企业通过创新来获得竞争优势进行了研究.他们考察了创新型的后动者,非创新型的后动者以及最早进入市场的先动者的品牌扩散程度和营销费用支出对品牌试用率和品牌重复购买率产生的影响,并通过对两大类药品的13个品牌的实证研究发现,创新型的后动者比先动者和非创新型后动者都有更高的市场份额和重复购买率.创新型的后动者比先动者成长得更快,它的创新可以减慢先动者品牌的扩散速度以及降低先动者营销活动的有效性.而非创新型的后动者却面临着比先动者更少的市场份额,更低的重复购买率和更差的营销活动效果;因此后动者可以通过产品创新或策略创新来重订产品标准及竞争的游戏规则,进而获得比先动者更好的市场销售业绩(Berndteta1.1995,Carpenteretal1997,1996).在差异化带来后发优势的研究方面,李伯曼和蒙哥马利(1998)总结了自1988年以来学者们对先动优势的研究后指出,进入顺序效应虽然重要,但相比之下,企业的营销组合工具(价格,广告,渠道等)的安排显得更为重要,后进入者可以利用差异化的营销组合策略赶超在位者.一些学者认为缺乏异质化的资源难以形成竞争优势,因此无论是先动者还是后动者都应该积极寻求资源的差异化(Barney1991,Rob.inson1992,Murthietal1996,Boulding.W2003).Shankar和Carpenter进一步指出,后动者除了可以通过创新的途径赢得竞争优势外,还可以通过研究消费者对先动者品牌形成偏好的影响因素采取差异化的战略.他认为,在某个市场上,如果没有哪个企业能将自己的品牌树立为具有唯一独特性或与某类产品有紧密关联性的话,那么消费者就会认为品牌与品牌之间在知觉上是相等的,这时的消费者偏好是对称的,在这种情况下,后动者的最佳战略就是价值战略(valuestrategy),即定位在支配者附近并以低广告投入和高价格的价值战略与处于支配地位的先动者竞争.而在消费者偏好不对称的情况下,后动者的最佳战略就是利基战略(nachestrategy),即寻求与先动者最大可能差异化的产品定位以及高价格和低广告支出的差异化战略来与处于支配地位的先动者竞争.可以看出,无论是在消费者偏好对称还是不对称的情况下,低价格的价格战都被认为不是后动者获取竞争优势的有效途径,后动者选择低价格策略只会很快使经营情况恶化,其结果只会成为一个低利润的廉价品牌.因此,处于非支配地位的后动企业与先动企业的竞争并不是一个由寻找最低成本所能提供的最大价值品牌所驱动的竞争过程,而是一个通过寻找能创造独特价值的手段所驱动的竞争过程(Carpenter.G.S1996).在进入时机的问题上,Shankar和Carpenter(1999)等学者后来又研究了在产品生命周期的不同阶段的进入效果问题.他们对6个药品市场的29个品牌进行了采样,分别研究了不同品牌在产品生命品牌的质量评价,由此可以看出在成长期进入的品牌获得消费者的最高评价;图4揭示了在不同阶段进入的品牌的营销费用支出的有效性,最早进入市场的品牌(企业)的营销效果最好,在成熟期才进入的品牌的营销效果最差.综上所述,在市场成长阶段进入市场的企业的竞争优势最明显.Figure2COMPETITORDIFFUSIONEFFECT竞争者品牌渗透所产生的影响鞠.丘岍Figure4RESPONSETOMARKETINGSPENDING不同阶段进入者的营销支出效果t,0atets.ofFatty.资料来源:Shankar.VandCarpenter.G.S.TheAdvantageofEntryintheGrowthStageoftheProductLifeCycle:AnEmpiricalAnalysis.JournalofMarketingResearch.May.1999PP.269276.四,结论与启示尽管先进人市场的寡头企业可以获得较高的市场份额和消费者偏好,但是后动企业仍然有很多机会来谋求竞争优势,特别是企业可以采用新的技术进行产品创新和营销创新,以差异化的竞争方式来寻求企业的成长.由于我国的公用事业,如电信,电力,煤气等仍属于国家垄断产业,随着我国人世后各行业的逐步开放,我国在这些垄断行业中的先动企业就应该巩固和发挥先动优势,在与外资企业的竞争中,研究其后动优势,并将其转化为自身的竞争优势.先动优势与后动优势的研究对中国企业的成长有着重要的指导意义.参考文献1Lieberman.M.BandD.B.Montgomery.FirstlngIl毫a8墓l|.-茸1l弓叠co一6,雕4I箱一聱I,I卫j,暑.口骨-c翟_青乏窑麓I罩l暑j口一2|MoverAdvantages.StrategicManagementJourna1.SummerSpecia1.1988.Vo1.9.2Tuno.P.FinancialInnovationandFirstMoverAdvantages.JournalofFinancialEconomics.1989.Vo1.25.3Kerin.R.GandP.Peterson.FirstMoverAd.vantage:ASynthesis,ConceptualFrameworkandResearchPropositions.JournalofMarketing.1992.Vo1.56.4Kerin.R.GandD.Howard.ProductHierarchyandBrandStrategyinfluencesontheorderofentryeffectforconsumerpackagedgoods.JournalofProductInnovationManagement.1996.Vo1.13.5Robinson.W.T,G.KalyanaramandG.Urban.FirstMoverAdvantagesfromPioneeringNewMarkets:ASurveyofEmpiricalEvidence.ReviewofIndustrialOrganization.1994.Vo1.9.6Robinson.W.TandSungwookMin.IstheFirsttoMarkettheFirsttoFail?JournalofMarketingResearch.Feb.2002.Vo1.39.7Kalyanaram.G,W.RobinsonandG.Urban.DynamicEffectsoftheOrderofMarketEntryonMarketShare,TrialPenetrationandRepeatPurchasesforFrequentlyPurchasedConsumerGoods.MarketingScience.1992.Vo1.11.8Kalyanaram.G,W.RobinsonandG.Urban.Or-derofMarketEntry:EstablishedEmpiricalGeneralizations,EmergingEmpiricalGeneralizationsandFutureResearch.MarketingScience.1995.Vo1.14.9Lieberman.M.BandD.B.Montgomery.FirstMover(Dis)Advantages:RetrospectiveandLinkwiththeResourceBasedView.StrategicManagementJourna1.Dec.1998.Vo1.19.10RichardMakadok.CanFirstMoverandEarlyMoverAdvantagesbeSustainedinanIndustrywithLowBarri?erstoEntry/Imitation?StrategicManagementJourna1.Ju1.1998.Vo1.19.11Schmalensee.RProductDifferentiationAdvantageofPioneeringBrands.AmericanEconomicReview.Jun.1982.Vo1.72.12Carpenter.GregorySandNakamoto.KImpactofConsumerPreferenceFormationonMarketingObjectivesandCompetitiveSecondMoverStrategies.JournalofConsumerPsychology.1996Vo1.5.13Carpenter.GregorySandNakamoto.K.CompetitireStrategiesforLateEntryintoaMarketwithaDominantBrand.ManagementScience.1990.Vo1.36.14Carpenter.GregorySandNakamoto.K.C0nsum.erPreferenceFormationandPioneeringAdvantage.JournalofMarketingResearch.1989.Vo1.26.15Carpenter.GregoryS,D.R.Lehmann.Naka.moto.KandS.Walchli.PioneeringDisadvantages:ConsumerResponsetoDifferentiatedEntryandDefensiveImitation.1997.WorkingPaper.NorthwesternUniversity.16Kardes.F.RandG.Kalyanaram.Orderofentryeffectsonconsumermemoryandjudgement:Aninfor-mationintegrationperspective.JournalofMarketingResearch.1992.Vo1.29.17Samuelson.WandR.Zeckhauser.StatusQuoBiasinDecisionMaking.JournalofRiskandUncertainty.1988.18Muthukrishnan.A.V.DecisionAmbiguityandIncumbentBrandAdvantage.JournalofConsumerResearch.Jun.1995.Vo1.22.19Tellis.G.JandGolder.P.NFirsttoMarket,FirsttoFail?RealCausesofEnduringMarketLeadership.SloanManagementReview.Winter.1996.Vo1.37.20Wernerfelt.BandA.Karnani.CompetitiveStrategyunderUncertainty.StrategicManagement