6sigmatraining-Fordownloap六西格玛新型.ppt

六西格玛概述6SigmaIntroduction 六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施 后由通用电气 ABB 西门子等商业机构采用并发展 到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在 20 以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO 中国企业与国际接轨 成为 世界工厂 提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求 看不见的手 决定了企业的命运与成败在于创新 品质 品牌 价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势 张维迎 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛 并把其本土化 成为重要课题 企业机构面临的挑战 重新定义 定位 采纳最佳实践 什么也不做 回顾历史 许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻 如果错过 他们就会走下坡路 兴旺 生存 失败 领先 持平 衰落 重新定义 定位 兴旺 重新定义 定位 兴旺 TEXASINSTRUMENT DUPONT 6sigma是GE公司历史上最重要 最有价值 最赢利的事业 我们的目标是成为一个6sigma公司 这将意味着公司的产品 服务 交易零缺陷 GE的总裁韦尔奇 那么 什么是六西格玛 So Whatis6sigma 六西格玛是一个业务流程 它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线 其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低 六西格玛 意味着每一百万个机会中只有3 4个错误或故障 MikelHarry RichardSchroederSixSigma Currency 2000 六西格玛是什么 代表标准差 标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度 啊 平均水深不是说4m吗 愉快的休假 碧波荡漾 到东海度假的Mike先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳 于是他爬到了跳台上 跳台上贴着这样一张告示 注意 平均水深4米 对自己的游泳水平非常自信的Mike先生想到平均水深是4米 便毫不犹豫跳进大海里 但是 被送进了医院 平均水深4M 6SIGMA不仅研究 平均 同时更关注 波动 散布 平均发生偏移波动 散布 大 平均发生偏移波动 散布 小 平均没有偏移波动 散布 大 平均没有偏移波动 散布 小 Bad Good 六西格玛目标 统计图示 Target USL LSL LSL USL Target LSL USL 目标 流程偏离目标 多余的误差 趋中的流程 减少误差 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 例如你每天的上班时间为8 30 同时允许正负2分钟的范围 为了方便 你每天8 12出门 你的 目标 时间是18分钟到办公室 但是实际上每天上班花多少时间呢 你收集整理一下你上班时间的数据 就会发现 你的上班时间有很大的波动 有很多数据超越了你的指标范围 尽管有这样 那样的原因 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差 等于2 7分钟 意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个 西格玛 18分钟 平均值 USL 20分钟 LSL 16分钟 20 7分钟 1 2 7分钟 你于是采取行动来改进你的上班行程 例如不再抄近路 重新校正你的车速等 改进完成后 你又收集了新一批上班数据 你可以发现你的努力有了结果 平均上班时间还是18分钟 但变异已经大大减小 假如你能稳定的保持这个范围 通过有效控制你的上班流程 上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零 18分钟 平均值 USL 20分钟 LSL 16分钟 0 33分钟 不同西格玛水平的绩效影响 那么 为什么要推行六西格玛 Whyis6sigma 底线收益 缩减企业的质量成本 获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益 由于质量的提升 信誉度的提高 营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因 低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE1999年直接利益 节省20亿Motorola 10年节省150亿美元AlliedSignal 节省15亿美元 统计数字表明 国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500 800 之间一个6Sigma项目可带来约8 20万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成4 6个6Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平 底线收益来自于质次成本减少 COPQCOPQ 产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本 现在所说的品质损失费用 只是冰山一角 检查 废弃 返工 不合格 保修 传统的品质损失费用 可见的成本 占总销售收入的4 6 容易定义 流失的销售 延迟交货期 顾客信赖度降低 更多的处置费用 过多库存 过大再作业 周期时间长 工程设计变更 追加的品质损失费用 隐藏的成本 占总销售收入的20 30 测定困难 质量成本与流程 预防 进料失败纠正 过程失败纠正 出货失败纠正 产品责任成本 失败出现越靠后 带来的成本越大 时间 外部失效顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本 内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格 检测成本来料检测产品检测检测设备维护 预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析 6 能够将质量成本降低到5 以下 六西格玛注重流程能力的提高 削减生产成品所使用的检验和返工费用 关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求 顾客的关键性质量要素 是六西格玛改进运动的起点和终点 将企业的经营目标 经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力 在任何一个流程 产品和服务中 都有潜力去更好的满足顾客 文化是水 战略是舟 水既能载舟 亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与 六西格玛需要每个员工的参与 不光是黑带和绿带 每个员工都够发挥作用激发创新和改进 六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议 有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度 它强调从顾客的角度来看待流程 产品和服务六西格玛促进员工的职业发展固化企业文化 3 企业文化的塑造者 对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备 培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会 让他们不断成长并实现梦想增长为本 放眼世界珍视每个员工 每个创意主动出击不懈追求更快 更好让GE领导者精神发扬光大 案例 GE的价值观 把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响 形成企业高尚品牌和形象 这种无形资产会给企业带来 软 销售 SoftSell 往往比 硬 销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感 团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌 4 企业品牌的塑造者 成功案例 成功导入六西格玛的企业状况如何 美国通用电器公司 GE 美国联信公司 市值 增长最快的企业 背景 一个半导体簿膜设备制造商在 6 Sigma 实施前的状况是 由于设计研发周期过长 该公司总是不能及时将产品推入市场 而且由于故障率太高 导致售后服务和维修成本过高 售后服务和维修成本包括 1 顾客报怨 投诉和保修成本 2 客户维修成本 3 延迟发货和停产损失 该公司一台设备的平均单价是US 7500K 目标 该公司希望通过 6 Sigma 的改进运作 能使公司赶上其竞争对手 如Toshiba Actel Applied Material等公司 一个生产计算机的大型跨国公司 在实施 6 Sigma 前的状况如下 一个有500名员工的事业部 其产品的不可靠度为5600PPM 由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元 并且许多主要客户 如Compag Logitech Microsoft Philips等 由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单 案例2 背景 实施六西格玛后 项目小组 黑带2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人时间 3个月 案例3 减少工艺过程的故障率 项目小组 champion1人MBB2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人项目时间 3 5个月 案例4 对中故障改善 那么 怎么导入六西格玛 Howtomake6sigmahappen 领导力 流程 方法论 文化 提供定制服务 定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择 培养 教练项目领导建立流程管理领导团队 改进方法论 DMAIC设计方法论 DFSS精益生产变革管理 定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程 建立改变领导方式日程指导领导者 清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架 实施领域 六西格玛推行步骤 第1阶段评估 设计 第2阶段规划 建设 第3阶段培训 实施 第4阶段扩展 深化 企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训 项目选择BB GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理