如何与上司共事.doc

讨论题：1. 我是上司，我认为我的部属应该如何与我共事？2. 我是部属，我认为我的上司应该如何与我共事？*上司与你 9小时 （5.4%） 交 48小时 10小时 （28.6%） （6.0%） 娱 通 工 乐 作 其 45小时（26.7%） 他 睡 56小时 （33.3%） 眠上司的上司上司的 上司的同一阶 同一阶层的人 层的人上司 你的 你的同一阶 你 同一阶层的人 层的人部属的 部属的同一阶 部属 同一阶层的人 层的人组织以外的人士*成功的条件成功 = 能力 + 努力 + 运气 + 权术权术是权谋术数之简称*权：由自己意思支配人事物的威势*谋：规划、计议，以收运筹于帷幄之中，决胜于千里之外之效果*术：达成目的之方法*数：衡量成败之机率一、 与上司共事所应确认之基本事理1、 组织所真正追求的目标与其所展示的目标并不一致！2、 上司也是一个“人”！3、 上司所耿耿于怀的形象并不一定是实况的反射！4、 你与上司同在一条船上。一旦起风浪，首先掉进海里头的一定是你，而不会是他！5、 积极掌握的策略（Proaction）远比消极响应的策略（Reaction）更有利于处理与上司之关系传统上由上而下的职权流动观董事长高 阶主 管中 阶主 管低 阶主 管操 作人 员近年来由下而上的职权接纳观董事长高 阶主 管中 阶主 管低 阶主 管操 作人 员二、 知己知彼1、 评估自身之处境自身处境评估表评估事项是否补救行动当前职掌是否有工作说明书以规划你的职掌？你是否拥有一份该工作说明书？你是否了解该工作说明书之内容？该工作说明书是否切合实际？你曾否与上司谈论过工作说明书？你是否与上司谈论过他对你的工作之期望？你是否了解你的前任如何执行其职掌范围内之工作？当前工作表现上司是否知道你目前之所做所为？你的工作表现是否显而易见？公司是否拥有一套绩效评估制度？你曾否很技巧的让你的上司了解你的工作表现？你是否很切合实际的评估自己的工作绩效？工作史上司是否知道你在目前这个工作岗位已经呆了多久？上司是否知道你在本公司已经呆了多久？上司是否知道你以前在本公司的贡献？上司是否知道你以往服务的机构中的成就？2、 探索自己与上司对角色看法之差异上司所扮演的角色（1） 辖单位之象征（Figurehead） (2) 领导者（Lead）（3） 络者（Liaison） (4) 监督者（Monitor）（5） 息传播者（Disseminator） (6) 发言人（Spokesman）（7） 创始人（Entrepreneur） (8) 排难解纷者（Disturbance handler）（9） 资源调配者（Resource allocator）（10）谈判者（Negotiator）（11） 部属（Subordinate）上司所扮演的角色（1） 追随者（Follower） (2) 团队之成员（Team player）（3） 通之桥梁（Communications link） (4) 属下之代表（Employee representative）（5） 推动者（Initiator） (6) 助手（Assistant）（7） 资源之使用者（Resource acquirer）上司对上司角 对你的角色之看法 色之看法 是否吻合对上司角 对你的角色之看法 色之看法 你3、 观察上司之领导风格并采因应对策9 1,9 9,9高876关系 5 5,5导向 43 3,3 9,32低1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务导向 高不闻不问型（1,1）的上司 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错 坐以待币 沟通量减至最低 工作指示之下达含糊不清 对部属之态度几近冷漠 主动接触、探求意见 提供可行方案供其采择 确定进度表及完工期限 尽量诉诸书面沟通 主动提醒或追踪小官僚型（3,3）的上司 视政策、章则为圣经 不理轻重缓急，唯规章是从 以规章局限下之作为，以确保既得利益 欠缺安全感，以规章作护身符 别挑剔其“规章守护神”之角色 自己设法彻底的了解有关规章 指出政策与规章亦有不合时宜的地方驱策型（9,1）的上司 严于律己，苛以待人 强调由上而下之单向沟通 诉诸威吓手段 重形式，忽视实质 X理论之信徒及受害者 部属阳奉阴违 能自我肯定者才易于与此类上司相处 以行动展示你能尽责与愿意尽责 避免当面顶撞，采私下及事后说明 灌输实质重于形式之观念教父型（9,3）的上司 按自己的意思去解释部属之需要与好恶 恩威并济 自认比部属优越 尊重他 对他周到之设想表示感激 平时即主动的将自身之好恶、需要与观点沟通给他好好先生型（1,9）的上司 以人和为圭臬 忍让、知足、姑息 将软性管理视同人道管理 将冲突视为一无是处 以为和谐气氛有助于生产力的提升 不要模仿他的作风 不要满于现状 设法提醒他轻诺则寡信 设法灌输他受尊敬远比受喜爱更加重要之道理 说服他冲突是无法避免的，也不一定是有害的 因他有轻信别人之倾向，所以提醒他别人之企图 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司争取团队教练型（9,9）的上司 Y理论之信徒 明确的界定目标 鼓励部属参与决策 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面 有效的实施事前、事中及事后控制 积极参与 掌握一切学习机会与成承担责任之机会 对上司表示激赏但求无过型（5,5）的上司 认为以妥协平衡利益冲突，有助于组织绩效之提升 以调停者或仲裁者自居 为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，奉中庸为圭臬 为其化解冲突之苦心表示激赏 技巧的向其指出妥协并非事情之最佳解决途径 向其推销团队精神之建立足以提升组织绩效之观念阴影型（i,j）的上司（i=1,2,9 j=1,2,9） 上司的翻版，毫无个性 不惜牺牲自身或属下之权益以符合上司之指望 鼓励（请求）他以本单位舵手之立场制定决策 技巧的告诉他顺从不等于忠心之道理三、 沟通技巧1、 假如你好话说不出口，则宁可什么都不要说2、 与上司交谈时，尽管你的姿势要低，但你的意见不应显得卑3、 当你带同部属与上司交谈时，主谈者应该是你4、 当你与部属交谈时，尽量多听少说5、 书面资料必须在做完口头陈述后才提陈6、 在犯错之后，尽快以口头认错7、 不要探寻人们对你的表现的评价8、 小心应付大众传播媒体记者之访问9、 对部属尽量多用书面沟通；对同僚尽量避免书面沟通，对上司则视情况决定是否用书面沟通10、 讲求回拒上司之要领11、 不要只将问题告诉上司，而应附上解决方案12、 与上司沟通之终极目标在于向他传递有利于你的讯息四、 影响上司之三大策略1、 忠于上司，或至少令上司觉得你忠于他！上司对部属所要求的忠心 以他为终极请示对象或终极报告对象 不在他的部门内兴风作浪 不令外界人士介入他管区内的事务 不能有抗命情事 当他即将犯错时，有人出面提醒他 为他维护形象甚或美化形象假如你确信上司即将犯错，你该怎么办？ 私下以强而有力的理由提出不同意之见解 备妥可行的取代途径 设法令其决策延缓推动 你的反对应适可而止 可能的话，为他的错误公开承担过失2、 荣耀归于上司！假如你的上司极其颟顸无能，你感到无法与他相处。在底下诸种途径之中，你会采那一种以拔除眼中钉？1. 辞职不干2. 自己情调3. 设法令他离职4. 设法令他被调职5. 设法令他获得晋升3、 增加上司对你的倚赖度上司对你的倚赖度专业知识与专业技能报偿力威吓力魅力关联力职权五、 何以一个人会变成问题上司？总是如此时时如此偶然如此极少如此从未如此1.你对少数部属特别偏宠（或冷落）543212.你不愿为部属力争权益543213.你期望部属毫无异议的执行你的命令543214.你不愿制定你认为正确但却不受欢迎的决策543215.你不按部属的学习速度而施以训练543216.除了训练部属以令他们能胜任目前的工作外，你并不为部属之晋升而施以训练543217.你并不鼓励部属自求进步543218.你藉言词或行动暗指某些部属是懒惰的或是愚蠢的543219.当部属主动做某些事时，你并不允许他们在某一程度范错5432110.你不允许部属参加你这部门的规划工作5432111.你并不试图令你的部属也变得消息灵通5432112.在下达命令之际，你并不发问以便确认承受命令者对你的意思是否已经了解5432113.在倾听部属的话语时，你并不试图去了解他们的观点54321总是如此时时如此偶然如此极少如此从未如此14.你并不鼓励部属对你提供意见5432115.你与部属之间的误解是导因于你假定部属已知某些事（但事实上他们对这些事并不知）5432116.你主持的会议不具高度的讯息传递功能，也不具高度的成效5432117.你用书面沟通的讯息并不受部属所充分了解。5432118.你对部属并不显示兴趣与关切5432119.你对部属的良好工作表现并不立即给予不折不扣的赞赏5432120.在下达命令之际，你并不考虑部属的个人利益是否受到影响5432121.你的部属不知道他们在你心目中的地位5432122.你的部属不敢向你申诉他们的冤屈5432123.你并不让部属了解，他们的工作的质与量不符要求的地方，以及不符要求的原因5432124.你觉得批评部属而又不刺伤他们是一件很难办到的事54321总是如此时时如此偶然如此极少如此从未如此25.你对下达的命令，拟定的计划，以及制定的决策并不定期进行追踪5432126.你在用人的时候所考虑的是自己的好恶，而非部属的资格5432127.在制定决策之前，你并不将正反两面的意见全部胪列出来考虑5432128.对部属的严重违规行为，你并不小心兼完整的将它列入书面记录5432129.你不愿意向你的部属承认自己的错误5432130.你对部属的督导太过严密5432131.你对部属的督导太过松弛5432132.你将部属视为二等国民5432133.你对不做事的部属过份的姑息5432134.考核部属之际，你只顾及他们的工作成效，而不考虑其它因素5432135.你并不协助部属改进他们的时间管理技巧5432136.你不对较年长的部属施以训练5432137.你不与部属建立互信心38.你干扰部属的私事39.你并不快速的兼公平的处理部属的冤情40.你向某一部属述说另一部属的闲话54321六、 个案研析个案1上司苛索备至上司平时交待给你的工作大都多到令你觉得吃不消。你虽然格外努力设法做妥它们，但令你深感困惑与不满的是，每当你拼命的在限期之内完成一些工作，另一些工作又接二连三的降临你身上。上司虽然常以能者多劳及天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨之话语来安慰与鼓励你，但是你听多了之后反而觉得倒味口。你自忖：假如工作量经常都超越自己所能负荷的限度，谁还愿充当多劳的能者！？天不降大任给我也罢！试问有没有办法可以对付这种在工作上苛索备至的上司？个案2上司见异思迁你的上司不知是否因为考虑不够周密，还是因为做事态度草率，常常在事情的思考与规划未臻成熟之前即对你下达工作指示。当你按指示推动工作后，他又变卦，使得工作非从头做起不可。上司的这种见异思迁的作风实在令你难以忍受。请问有没有什么方法可以对付上一类的上司？个案3上司把你的功劳据为己有上司经常鼓励你动脑筋发掘问题，并提供解决该等问题之途径。你认为发掘问题与解决问题本是幕僚人员的职责所在，所以你一向都竭尽所能从事这一方面的工作。但是，最近你发现上司将你的提案改头换面之后呈现给他的上司，而丝毫没有提及你的贡献。面对这种令你气结的情况，你应该怎么办才好？个案4上司听而不闻有些上司常常犯有一种听而不闻的毛病。跟这类上司沟通时你往往会发觉，他们虽然告诉你已经了解你所传达的讯息或是当面答应你的某些请求，但事后他们要不是忘得一乾二净，就是不认帐。面对上一类的上司，你说怎么办？个案5临危受命王大有是某公司行销部门的六位课长之一。最近，该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位。这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切。从去年开始，该部门员工之业绩呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高。面对这些恶劣的情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞。行销部门之现况，虽不致于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门员工已能认知情况的严重性，他们公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理可能会呆多久。某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋与正式的经理职位。假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？个案6上司在公共场合不尊重你上司是一位生性比较急躁的人。可能基于这个因素，在私下甚或在公开场合他常常会以不庄重的话语或是不友善的态度与你交谈。你虽然经常劝服自己不要与他计较，因为这是生性使然。但是久而久之，你感到这是一种屈辱，仅管上司不一定有屈辱你的意念。面对上述情况，你怎么办？个案7上司越级指挥指挥系统之尊严应受维护。这句话虽然经常挂在上司的嘴上，但他说的是一套，做的却是另外一套！你属下的老张不知基于什么原因经常与你的上司走得很近。好几次你发觉上司在你不知情的状况下向老张发号施令。结果不但令你对整个部门的人力与工作丧失掌握，而且也养成老张目中无人的嚣张态度。面对上司越级指挥的作风及其后遗症，你应怎么办才好？个案8临别秋波你所管辖的某一单位之主管最近曾向你申请购买某种昂贵的设备。由于该项申购案超出你所能左右的预算范围，而且你又不想太令属下失望，所以你保持姑且一试的心情向你的上司要求经费之支持。没想到上司向来是最善于看管荷包的人，根据他平时的作风，他不可能这么爽快的批评你的要求。唯一令你能够自圆其说的解释是：上司就快退休了，他不介意给你送个临别秋波。你属下的人一定会问及，你到底如何说服上司批准该申购案。倘若你的属下真的问及这个问题，你将如何答复？（1） 据实指出，你也感到莫名其妙，说不定你的上司是在临退休之前送上一个秋波。（2） 指出上司对申购单位之业绩甚表满意，所以直截了当的批准该申购案。（3） 夸张的指出，你设法说服上司批准它。个案9拒绝