【经典咨询案例】如何提高沟通绩效.pdf

1 华恒智信经典咨询案例 如何提高沟通绩效 如何提高沟通绩效 客客 户户 评评 价价 上级安排的任务 员工总是做的不尽如人意 员工还总是牢骚满腹 此种情况一直困扰着 我们公司的管理人员 华恒智信顾问从问题本质入手 提出解决该问题症结的关键措施 完 善沟通流程 抓住关键环节 确实提高了员工的工作绩效 深圳某房地产公司总经理 在工作过程中 是否经常听到员工抱怨费力不讨好 而上级总是对员工工作不满意 认 为员工理解力太差 工作不认真 员工很冤枉 上级很恼火 总之是双方谁也不认为谁错 面 对这样的问题 我们该如何解决呢 问题的症结到底在哪里呢 客户行业 客户行业 房地产行业 问题类型 问题类型 沟通绩效 客户背景及现状问题 客户背景及现状问题 某房地产公司是一家大型国有房地产企业 具有国家一级房地产开发资 质 公司品牌价值达数亿元 在业界具有极大的影响力 在完成股份制改造 后 公司开始实施全国化战略 加强专业化运作 连续实现跨越式发展 在公司快速发展之际 公司内部管理逐步出现了一些问题 上级管理人 员安排下属一些工作任务 下属很卖力地去完成工作 花费了时间 花费了 精力 但结果却是上级要求的工作内容没有做到 标准没有达到 或者是与 上级所期望的最终效果有所偏颇 导致员工是常常抱怨费力不讨好 而上级 是常常不满意 认为员工理解力太差 工作不认真 员工很冤枉 上级很恼 火 总之是双方谁也不认为谁错 这样 在每次考核打分时 上级都认为员工工作做的不到位而给员工打 2 的分不高 想借考核的手段来严格要求员工做好工作 但员工并不认为是自己的问题 虽然也在按照考核 的要求和标准在做 但在以后的工作中还是会出现类似的现象问题 如此往复 上级反复批评下属 下属 反复抱怨上级 始终找不到好的解决方法 最近 总经办又发生了一件这样的事情 总经办文员小王接到张主任的一个任务 就是要其立刻准备两个活动的宣传方案文稿 一个是 针对公司历年来工作业绩的宣传资料汇总编辑 是给市政府报送的 一个是针对最近组织的一次公 司活动的宣传文稿 是准备在公司内部报刊上发表的 这两个文稿都需要在第二天交给张主任 在 接受了任务之后 小王便开始马不停蹄地进行资料的收集 整理 汇总 编写 忙得不亦乐乎 终于在下班的时 候完成了两个文稿 第二天一大早便高高兴兴地向张主任汇报 没想到在张主任看到文稿后 便是劈头盖脸的一 顿训斥 说是给市政府报送的文稿太简单 仅是资料的堆积 没有认真分析琢磨 根本没有达到宣传的目的 而 在内部报刊上宣传的文稿倒是写的洋洋洒洒的 张主任却很不在意 觉得没有必要 忙活了半天 却没有达到领导要求 让小王感到很是费力不讨好的感觉 心情很是郁闷 然而 张主任也 很生气 认为这么一件小事 还整不出个样来 觉得现在的员工怎么都这么差劲 面对员工的抱怨 领导的不满 问题到底出现在哪里呢 如何进行解决呢 华恒智信分析解读 华恒智信分析解读 针对该公司所存在的问题 是诸多企业所遇到的共性问题 所处理的措施也各有章法 如有的管理人 员认为 应该加强对员工的考核 通过设定员工的工作要求与标准 让员工按照标准去做 这样就可以得 到上级的工作期望了 另外一些企业的管理人员的答案是 应该对这个员工的工作能力进行鉴定 看其是否可以胜任这份工 作 如果不具备岗位的能力要求 就可以换人了 还有些管理人员无奈地提到 遇到这样的问题 我们一般是要求员工重新返工做一遍 就需要我们再 将这项工作任务的要求重复讲解一 遍 将各个注意点明确清楚 然后让 员工再去做 完成后再由我们来审 核 如此反复几次 也就可以了 看到上述各位企业管理人员对 3 问题的思考 需要我们考虑的是 按照上述做法实行之后 可以达到我们的目标吗 员工在工作过程中可 以完全领会领导的意图 进而将工作做到位吗 其实 针对该房地产公司所存在的这些问题 我们首先需要分析的是 为何会出现这样的问题 是员 工能力不行 还是领导考核不力 是领导安排任务不清晰 标准不明确 还是员工理解出现偏差 一 定要找到问题的症结所在 才可以再对症下药 找到问题的解决方法 从各个企业的不同管理人员所提出的解决之道中 我们需要分析 考核虽然可以对员工进行处罚 但 是却无法保证这样的问题不再出现 解聘人员虽然也有可能 但是有的时候并不是这个人做不了这件事 换个人就能行 帮助员工提高 虽然是好事 但是对于领导干部而言 会使自己身上的 猴子 越背越多 问题也会越来越多 导致自己累死累活的而员工还是没有提高 在对各种情况进行细致分析之后 华恒智信顾问认为 问题的本质 并不在于考核不到位 人员不胜 任岗位 而是在于沟通的是否到位 最关键的还在于沟通的流程问题 即什么应该先沟通 什么应该重点 沟通 之所以该公司所发生的事件中小王所做的方案没有达到领导的要求 关键在于小王当时并没有真正 领会张主任的意思 没有与张主任进行任务要求的确认 她并不知道哪个文件更重要 哪个文件需要花费 更多的时间与精力去重点关注 这样就在完成任务的过程中出现了偏差 使得结果与预期不符 华恒智信解决方案 华恒智信解决方案 通过对问题的深入分析 华恒智信顾问团队认为对于这种问题的解决措施 主要从以下几个方面考虑 在接受任务之初 上下级之间要进行任务的确认 确认内容主要包括任务的内容 要求 标准及注 意事项 在上级交代完任务后 下级一定要主动再次重复一下任务的全部事项 双方就此次任务达成共识 4 然后再去工作 这样就将沟通进行了前置 而不是在任务完成之后 当发现存在问题时才进行沟通 才将 各种要求明确 造成 亡羊补牢 为时已晚 的局面 在该公司的小王事件中 如果在张主任安排完任务后 小王主动地询问张主任 那两个方案的具体要求是什么 哪个是需要重点把控的 需要注意的地方有哪些等 这些问题 并经过与张主任确认后再工作的话 可能结果就会好一点了 当同时接受两个及以上的任务时 要按照 20 80 原则 与上级确认任务的轻重缓急以及投入的时间 精力比例 以避免费力不讨好的事情发生 因为毕竟上级的经验相对比较丰富 对工作任务内容的理解也 更深刻 听取上级的意见 对于个人完成任务的质量会更有保障一些 在完成工作任务的过程中 下级要及时将工作的进展情况以及所遇到的问题向上级领导反馈 一方 面是让领导了解你的工作进展情况 另一方面是寻求领导的支持帮助与指导 以避免工作任务的完成结果 与预期发生偏差 沟通过程环节图沟通过程环节图 综上所述 在整个工作过程中 沟通是至关重要的 但沟通也需要沟