海尔的市场运营模式.docx

海尔的市场运营模式无论你的组织是在哪个产业，都要去检视组织的营运重心放在哪里。如果是把重心放在产品上，就会有失去组织最重要资产的风险，这项资产就是你的顾客，如果你不调整营运重心，你的顾客就可能会换供应商。 全美最顶尖的商业演说家史考特?麦肯 海尔的市场运营海尔的市场运营创新了服务和渠道：充分融合其3C渠道，并迅速扩展渠道至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区；“海尔服务”是服务与产品的整合，以为顾客创造最大价值为目的，通过为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务，赢得顾客的心和对海尔产品的美誉。3c渠道融合在新的3C融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C融合包括IT企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。2005年，业界人士无不惊叹海尔电脑是“IT业界最黑的黑马”。2005年以来，海尔在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经。全球著名咨询公司IDC公布了“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”，海尔电脑凭借“润眼”等差异化产品卖点和海尔品牌的强大拉力，从2004年的二十名直接上升到2005年第四季度在中国的所有品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，同时海尔笔记本凭借MTBF的6万小时无故障运行的高质量，跻身国产品牌前四强。 海尔电脑作为IT界的“后起之秀”，能够迅速跻身于国内IT精英的行列，靠的就是“一切以客户为中心”的理念，再把这种理念贯穿于实际行动的细节当中。依托其能直面终端用户的特点，海尔电脑走了一条具有创新性的渠道之路，即先以国美、大中、苏宁、永乐这些家电渠道入手，充分利用海尔20年来在家电市场积累的丰富渠道资源、有效的经营理念和品牌优势，通过流程再造，将海尔电脑这一新兴品牌通过3C渠道以最快的速度推向终端用户，并使之得到用户的认可。与此同时，海尔并没有满足于家电卖场的优势，IT卖场同样吸引着海尔的目光。2004年3月，海尔便在号称“中国硅谷”的中关村建立了首家3C体验中心，与索尼、三星、苹果等著名厂商同台竞技，同样的做法很快就在全国范围铺开。2004年5月初，海尔笔记本的广告纷纷登陆北京中关村的显眼位置。2005年，海尔电脑做出了将3C与IT渠道全面融合的渠道策略。同年5月，海尔电脑先后与恒昌、百脑汇等专业IT渠道商合作，将体验店作为其IT专业渠道铺设的主要方式。以每个月100个店的速度在全国范围内建设“海尔3C数码体验店”:北京海龙、鼎好、百脑汇、硅谷等电脑城、上海百脑汇、广州电脑城、郑州百脑汇一时之间，海尔3C数码体验店层出不穷。随着海尔体验店网络在全国范围内迅速铺开，“共同参与、共同经营”的模式也将在全国范围内进行复制。特别是海尔电脑与恒昌的合作被评为首届IT营销案例大奖后，海尔电脑的产品更是如雨后春笋般地出现在全国各地的IT卖场。海尔对渠道合作伙伴的选择体现了海尔对渠道的理解，多年在家电领域内的奋斗使海尔深明对用户需求变化灵敏反应的重要，也正是基于这样的原因，海尔没有选择逐层分销的模式，而是将专业IT连锁卖场作为首要的渠道合作伙伴，红火的销售势头也确实验证了这一举措。 莱西模式就是这种融合的典型。莱西是青岛周边的一个县级城市，IT专业渠道商只能覆盖到县级，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来。海尔先把当地的县级IT专业渠道商发展成合作伙伴，然后在海尔家电专卖店中摆上海尔电脑的样品。一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。在全国有2000个县级专卖店和20万个农村代理点，这种融合将使这些网络带领海尔电脑走向更广阔天地。 海尔电脑制造的这一成功模式，是在总结了两次危机经验基础上的定位。1998年初到2001年末的几年时间里，海尔初涉电脑业务，当时是从台湾、东莞等地采购原材料运到青岛，因为不是在当地生产，导致总体物流成本很高，影响了海尔电脑的进一步发展。经历了第一次的危机后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。经多方寻找，海尔与台湾宝成集团共同注资1200万美元，各占50的股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司，并组建了IT专业管理团队。对于这样一个专业团队，海尔给予了充分的信任和授权。然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，由于海成在产品策略上没有清晰的思路，因此一度陷入价格战的恶性循环中；并且由于整个管理团队的资源整合能力不足，海尔并没有好好利用自己分布在各地的仓储、物流资源，而是又建立了一套独立的物流体系，这直接导致海成的运营成本居高不下，使海尔电脑业务又一次出现了危机。正是这两次危机，使海尔探索出了现在的制造模式。 “如果我们用做白电的思路做IT，别人会说我们外行管内行；如果我们用做IT的方法做IT，我们永远也赶不上前面的厂商”，在谈到海尔PC的发展策略时，海尔华南事业部总经理高以成表示，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。在新的3C融合生态环境当中，海尔拥有一条全新的纵向产业价值链，逐渐形成了一个完全面向3C融合包括IT企业、设备供应商、系统集成商、内容及服务提供商、渠道代理商和用户在内的有机网络。可以说，家电、IT、通讯的相互缠绕渗透，使增长乏力的IT和家电业再次进入一个可持续发展的过程。现今众多世界著名的消费类电子企业，已经很难再单纯地把他们定义为家电企业或者通信、IT企业，3C融合的模式在他们身上已经得到充分地体现。尽管国内3C融合的渠道有待进一步成熟，但海尔等企业的成功经验表明，3C融合势必带来信息产业和家电产业的新一轮洗牌，虽然这种变革才刚刚露出端倪，但巨大的商机已开始显现，谁把握了先机谁就把握了财富。正是基于此，英特尔董事长克瑞格?贝瑞特才有了这样的感叹：“技术进步促使的产业融合为一些公司提供了崭新的机会，也给一些公司带来了挑战。五年以后，由于不懂得融合技术，世界上一些大公司将会消失。” 海尔的市场运营模式(2)零售商为主导零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。海尔在张瑞敏“决胜在终端”的理念的指导下，开始自建网络、通路整合，建立了全国最大的家电商流系统。到1998年，海尔在全国一级城市共设立了42个工贸公司，在二级城市设立海尔营销中心，负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店，另外还深入到四、五级的乡镇、农村地区。海尔人有句自豪的话：“只要马车通过的地方，就有海尔的服务车，只要有党支部的地方，就有海尔的服务网点。”这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于以长虹为代表的企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力之弊病，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据其地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用，从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。 集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。每一个网点都受到双层关注，并且集团将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得很高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8-10%之间这在家电行业已经非常好了。百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。在海尔模式的分销网络中，海尔严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为立即加以制止。海尔模式中的批发商不可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3-4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是能够得到保证的。然而在具体的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商几乎不用费心经营，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般零售商的资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。零售店专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如维护与媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；某些大的零售店可能还有账期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。 这样进行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。正是得益于这个控制自如的营销网络，海尔每年都保持着几十个百分点的高增长率，一举成为中国家电业的龙头，同时，利用家电业的这个网络平台，海尔的所有产品都畅销无阻。海尔的这种渠道模式虽然在渠道建设初期需要消耗大量的资源、收效慢、管理难度大，但是经过长期的经营发展，可以大幅度提高企业的利润水平：占据卖场的醒目有利位置，有利于品牌建设；实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本将大大降低；将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度；在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便；与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高；和商家优势互补，实现双赢。谁有能力率先做好渠道网络，谁就掌握了角逐未来市场的原动力。松下是一个强调销售服务的公司，相比其他企业如东芝、索尼等，虽然本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种直接面向终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑战，进军国际市场会有一定的启示。本土化营销 国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。 海尔的市场运营模式(3)企业要开展全球营销，还必须解决营销方式适应当地化问题，在产品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。海尔的全球化营销采用的是就是本土化的营销手段，因地制宜，利用当地经销商的渠道销售产品。TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司，就是为了利用其当地的用户和市场网络，进行营销渠道的拓展。再如施特劳斯公司在全球实施其广告策略时，只提供广告的粗略框架，不提供细节，“质量和斯特劳斯的美国特色”虽然在世界各地一成不变，但是在不同的国家却是采用了不同的方式表达这两个特点。这就是营销本土化思想的体现。在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。 （参观海尔）亚默瑞先生曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，具有40年的销售家电的经验，他就是海尔全球经销商之一。2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。”2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额，海尔的全球营销网络已经形成。国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。可口可乐分公司在进军日本市场时，由于不了解当地的分销渠道，在进入日本市场初期亏损严重，管理人员花了大量时间和精力了解了日本的渠道以后，可口可乐才在日本建立了高效营销队伍。 海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示：交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。除了在本地的经销商身上下足功夫，海尔还致力于“构筑B2B、B2C全球营销网络”，海尔的这种营销网络，在网络经济时代不仅仅是销售产品，更重要的是通过这种网络，将消费者的需求付诸于现实，走在竞争对手的前面。网络营销渠道的建立，一方面，减少了大量的国际化营销成本，使产品迅速走向世界各地;另一方面，也使代理商走上专业化营销崛起之路。这对于缺少人才，迫切需要扩大国际市场需求，以及实施规模经销的企业营销是个可取的捷径。海尔在认清自身与世界著名跨国公司的差距，海尔在资金、技术不具备优势的情况下，便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作为自己的比较优势与之竞争，最终在世界家电市场占有一席之地。沃尔玛在进军中国市场时就采用了一种避实击虚的灵活的“三边战略”，就是从竞争不激烈的三边小镇设点，步步为营，积累在中国市场的经验，等条件成熟，再进入大城市。这一战略的实施，使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时，与中国大型零售企业的正面交锋，从而避开锋芒，保存了实力，也赢得了声誉。德国大众公司有名的市场开拓法就是实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时，可采用“点、线、面进入法”来实施这一战略。这一策略的内容是：企业在选定最后要进入的目标区域后，先占据一点，并在此点展开强有力的营销活动。其二，在第一点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域选择第二点，第二点完成后便可形成营销网络的线。其三，在线形成后，再选第三点，此点能与第一、第二点形成目标区域的包围圈，这样营销面积便可形成。在面积形成后，企业便可向中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。需要注意的是，企业在选点、线、面的同时要与竞争对手区别开。国际市场是展示我国企业经济实力的大舞台，如何在经营战略上与国际接轨，是必须首先解决的现实课题。这里的关键就是要学习借鉴海尔等率先在国际市场上立住脚跟的营销渠道，学会趋于本土化的营销战略，把经营之妙定位于变与不变之间，使越来越多的“中国制造”在国际市场上叱咤风云。战略联盟没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态势，海尔提出了相应的发展策略。就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC领域已有5年，对IT渠道并不陌生。目前，IT渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统IT渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。 企业要开展全球营销，还必须解决营销方式适应当地化问题，在产品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。海尔的全球化营销采用的是就是本土化的营销手段，因地制宜，利用当地经销商的渠道销售产品。 TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司，就是为了利用其当地的用户和市场网络，进行营销渠道的拓展。再如施特劳斯公司在全球实施其广告策略时，只提供广告的粗略框架，不提供细节，“质量和斯特劳斯的美国特色”虽然在世界各地一成不变，但是在不同的国家却是采用了不同的方式表达这两个特点。这就是营销本土化思想的体现。在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。 亚默瑞先生曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责，具有40年的销售家电的经验，他就是海尔全球经销商之一。2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。” 2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额，海尔的全球营销网络已经形成。国际市场的营销实践中流行着一句话：宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场；也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。可见，对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。可口可乐分公司在进军日本市场时，由于不了解当地的分销渠道，在进入日本市场初期亏损严重，管理人员花了大量时间和精力了解了日本的渠道以后，可口可乐才在日本建立了高效营销队伍。 海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示：交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。 除了在本地的经销商身上下足功夫，海尔还致力于“构筑B2B、B2C全球营销网络”，海尔的这种营销网络，在网络经济时代不仅仅是销售产品，更重要的是通过这种网络，将消费者的需求付诸于现实，走在竞争对手的前面。网络营销渠道的建立，一方面，减少了大量的国际化营销成本，使产品迅速走向世界各地;另一方面，也使代理商走上专业化营销崛起之路。这对于缺少人才，迫切需要扩大国际市场需求，以及实施规模经销的企业营销是个可取的捷径。 海尔在认清自身与世界著名跨国公司的差距，海尔在资金、技术不具备优势的情况下，便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作为自己的比较优势与之竞争，最终在世界家电市场占有一席之地。沃尔玛在进军中国市场时就采用了一种避实击虚的灵活的“三边战略”，就是从竞争不激烈的三边小镇设点，步步为营，积累在中国市场的经验，等条件成熟，再进入大城市。这一战略的实施，使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时，与中国大型零售企业的正面交锋，从而避开锋芒，保存了实力，也赢得了声誉。 德国大众公司有名的市场开拓法就是实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时，可采用“点、线、面进入法”来实施这一战略。这一策略的内容是：企业在选定最后要进入的目标区域后，先占据一点，并在此点展开强有力的营销活动。其二，在第一点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域选择第二点，第二点完成后便可形成营销网络的线。其三，在线形成后，再选第三点，此点能与第一、第二点形成目标区域的包围圈，这样营销面积便可形成。在面积形成后，企业便可向中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。需要注意的是，企业在选点、线、面的同时要与竞争对手区别开。 国际市场是展示我国企业经济实力的大舞台，如何在经营战略上与国际接轨，是必须首先解决的现实课题。这里的关键就是要学习借鉴海尔等率先在国际市场上立住脚跟的营销渠道，学会趋于本土化的营销战略，把经营之妙定位于变与不变之间，使越来越多的“中国制造”在国际市场上叱咤风云。 战略联盟 没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态势，海尔提出了相应的发展策略。 就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC领域已有5年，对IT渠道并不陌生。目前，IT渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统IT渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。 “渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。 海尔的市场运营模式(4)长期利益计划是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变为渠道挣钱为持续地为渠道挣钱，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。 趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道 “长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端用户的后顾之忧。而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C渠道，将数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的%。这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。目前，海尔电脑的3C渠道伙伴已达上百家，传统IT渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18个贸易中心，发展了175位专营商，海外经销和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C时代的竞争中无疑极具优势。海外并购海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。” 所以，当有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16；在品牌知名度方面，还可以借助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条新路。国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略收缩专注于家电和3C将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C领域。 “长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。 趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。 首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端用户的后顾之忧。 而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。” “三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。 当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。 海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C渠道，将数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。 分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的%。这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。 目前，海尔电脑的3C渠道伙伴已达上百家，传统IT渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18个贸易中心，发展了175位专营商，海外经销和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C时代的竞争中无疑极具优势。 海外并购 海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。 实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。” 所以，当有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16；在品牌知名度方面，还可以借助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条新路。 国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略收缩专注于家电和3C将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C领域。 海尔的市场运营模式(5)随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外攻略。首先是TCL收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL又收购了法国阿尔卡特手随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM的笔记本电脑事业部。联想于2004年12月8日宣布并购IBM个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。2003年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003年底时，IBM高层派人递来橄榄枝希望跟联想有业务合作。”柳传志说。然而，联想董事会内部起先对与IBM的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为蛇吞象的并购案，我们最主要还是自己活命的问题。”柳传志坦言。IBM的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相信，这次出卖PC业务是IBM整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此决策的慎重考虑。实际上，IBM个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。 据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又拿到了美国陆军和政府的新订单。国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购IBM PC业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM的资源，尚不可知。零距离接触很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。前几年曾有一位老太太在自提空调回家途中，所买的空调被黑心的计程车司机借机拐跑了，事后顾客虽然没有向海尔抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。于是海尔不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推“无搬动服务”，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。来自天津海尔用户郭先生给张瑞敏的一封表扬信上说到：“2003年1月27日深夜，我家卫生间冲便器的进水软管突然断裂。我连忙去关总阀门，由于质量太差，只能关小一点；慌忙去找物业管理，他们不光不管，还教育了我一顿；邻居出主意，去卖水暖器材的商店，商店老板说民工回家过年了。我万般无奈到一楼请求关了总阀门，楼层内洗衣服的立刻就埋怨我了。不知道什么原因，我突然想起了海尔，我的洗衣机、空调、热水器等都是海尔的，而且洗衣机和热水器安装时都有水暖施工，大概海尔能有这个能力吧？我找到了保修证，拨通话，一位小姐安慰我说：您别着急，我得联系一名技术全面的师傅。我心里有了一丝希望，至少电话员没有像那几家一样挖苦我”在天津客服中心的协力帮助下，用户的问题得到了圆满的解决，最后用户还在信中说：“海尔仍然不对外宣传我要怎么怎么样，而是要求员工都像天津客服电话员和维修工那样，要实实在在地在用户最需要的时候，实际地向用户伸出援助之手。”俗话说，得人心者得天下，对企业而言，得消费者认可的何尝不是得到市场呢？在对性能追求的同时，什么是一个企业的灵魂，或者什么是消费者认可一个企业的标志呢？无疑售后服务是一个极大的坐标。为了更加深入用户的心，海尔星级服务推出了为用户家电“过生日”的亲情化服务，即在用户购买使用海尔家电周年时(彩电、电脑每满三年，平板电视一年，其它家电每满五年，VIP用户每年一次)主动送上“生日”礼