经营模式建议.doc

第四部分 經營模式建議壹、 產業協同機制規劃中心由訪談與問卷調查之結果分析得知，重電業/照明業在商流的採購端普遍存在以下問題：一、 產業問題點（一） 單家公司單品項之採購金額不大，議價能力有限根據問卷所區分之四大採購類別：客製化採購、素材採購、直接材料採購與MRO採購，統整七家電機公司之年度（90、91年）採購金額如表1，惟部分公司所提供之91年資料並不完整，為求真實地反應現況，故僅採用90年資料為後續分析之根據；詳細之金額統計請參閱附錄五（問卷資料分析-採購金額）。表1. 90年度採購總金額90年度採購總金額客製化採購3,608,227,248素材採購1,744,540,633直接材料採購1,398,670,274MRO採購150,000,000素材採購與直接材料採購部分之金額，均為調查各公司年度採購金額前五大採購品項之加總，不代表各公司全部採購品項之金額總和。為利於分析之陳述，將以DM（Direct Material）採購統稱問卷中素材採購與直接材料採購，而DM採購部分通常為各公司年度採購之重點，特將前五大採購金額之DM品項詳列如表2。表2. 90年度DM採購總金額90年度DM採購總金額矽鋼片523,497,065銅337,149,232鐵（不含矽鋼片）279,134,336絕緣油129,660,000安定器127,000,000由採購金額之調查發現，單家公司單品項之採購金額均不大，換句話說，各公司之金額可能均無法達到大宗採購的臨界值，因此議價能力有限。然而，為突破此瓶頸唯有各公司願意就採購品項進行統購。（二） 同業間互信基礎尚未穩固，缺乏協同合作機制有關產業間整合的議題在過去幾年之間不斷地被提起，但產業間整合能發揮最大效益的部分往往是涉及公司核心競爭力的部分；因為同業間並未建立起穩固之互信基礎，而且競爭態勢明顯再加上商業機密之考量，這些議題均不了了之。然而，國內業者之規模及能力與國際大廠比較均相距甚遠，日後加入WTO必面臨國際化的競爭，整合彼此的資源與行動將是必走的路，因此，產業間協同合作機制應立即建立。（三） 供應商體系行之已久，生態不易立即改變直接與製造商接觸之採購（或透過其所指定國內代理商之採購），通常屬於金額較大、策略關係較深之計劃性採購；因此，即使交易次數比例不高，但採購金額仍佔總採購金額之大宗。這部分有較長的合約或策略關係維繫，短期內不易改變。此外，基於策略的考量各公司亦須與其技術母廠及中衛體系中的協力廠商維持密切之合作關係，此合作模式均已行之有年；加上這些廠商的表現與支援直接地影響各公司的績效與發展，除非有完整的規劃，否則改變其生態將使該公司承受極大的風險。（四） 採購程序複雜且有特殊考量，不易e化重電產品對品質有極高的要求，對採購的品項除必須確保其品質認證外，亦須經過繁複的驗證程序，故其開發新貨源或替代貨源的成本相當地大，採購程序亦相對地複雜。因此，欲將繁複的程序簡化或以電子化工具取代人工作業均相當不易。（五） 供應商管理機制未臻完善由訪談之結果可知，各公司管理供應商所採行的方式有顯著的差異。唯一的共同點是各公司皆有明確之評鑑制度來評量供應商，而評鑑制度大致上包括品保體制、交期、品質、價格與售後服務等五個方面的評量。茲將各公司供應商管理現況整理如表3。表3. 各公司供應商管理現況調查士電永彰長興亞力華城樂士中電總數約2505010040030020300有正式協會組織PP有明確之評鑑制度PPPPPPP有進行技術面教育訓練PP有進行管理面教育訓練PP有進行專業輔導PPP有舉辦經營層聯誼活動PP有舉辦員工聯誼活動PP資料來源：台科大電子商務中心七家公司中以士林電機廠與華城電機有較完整的供應商管理之規劃。各公司與供應商之間的關係，除了為確保交易的品質而著重明確的評鑑制度外；若能利用本身的資源提供專業方面的輔導或訓練，以提昇供應商的能力，或舉辦聯誼性質的活動以凝聚合作夥伴的密切關係，且其精神均能落實的話，應能不斷地提昇整體供應鏈的體質。因此，兩家公司的規劃內容、執行成效與推導經驗，應十分值得各公司參考並學習。然而整體而言，重電業/照明業之供應商管理機制仍未臻完善。以下為各公司採購部門主管對公司主要往來供應商之品保體制、交期、品質、價格、售後服務等五項指標進行之滿意度評估，結果分析如表4及圖1所示：表4. 各公司對供應商的滿意度調查品保體制交期品質價格售後服務士電3.784.174.063.094.56永彰3.553.653.613.283.26長興4.14.424.314.184.58亞力3.292.953.253.083.63華城3.43.353.13.163.61樂士4.174.053.953.143.59中電3.513.873.82.433.98平均3.693.783.733.193.89註：分數由1至5，1：非常不滿意；2：不滿意；3：普通；4：滿意；5：非常滿意。資料來源：台科大電子商務中心圖1. 供應商平均滿意度雷達圖資料來源：台科大電子商務中心由此調查結果發現，各公司對於供應商在五項指標的平均滿意度均不是很高，可見供應商在這些方面均仍有很大的改善空間。二、 策略建議基於以上產業之問題點，建議電子交易市集應扮演產業協同機制規劃中心之角色，而其定位、經營項目與獲利模式規劃如下。（一） 產業協同機制規劃中心之定位推動採購端產業協同機制之建立、降低採購成本、降低供應商管理成本。初期以重電業為主要服務對象，中長期則以整體電機產業為目標市場。（二） 產業協同機制規劃中心之經營項目與獲利模式表5. 產業協同機制規劃中心之經營項目與獲利模式經營項目獲利模式MRO/DM/客製化統購佣金電子化採購（eProcurement）佣金、會員費供應商管理評鑑服務費資料來源：台科大電子商務中心1、 MRO/DM統購（1） MRO統購一般而言，MRO採購之品項標準化程度高、買方掌控程度高、交易流程複雜度低、涉商業機密程度低，因此是十分適合在初期進行統購的採購類別。雖然，七家公司年度MRO總採購金額約只有1.5億台幣的規模，統購能為七家公司節省的採購成本並不可觀，而電子交易市集能從中獲得的利潤亦相當有限。建議電子交易市集於2004年1、2季從MRO統購著手的策略性意義大於實質性意義；亦即藉由與各公司利害關係牽涉較小的地方著手，除可驗證統購實際上的可行性外，並可藉此建立公司間彼此的互信基礎及統購運作模式。此外，因為目前尚不具發展電子交易市集的有利條件（詳見第三部份之論述），故建議統購初期以商務的整合為優先，而不須急於導入電子化方案。（2） DM統購在有2004年上半年MRO統購之基礎後，建議電子交易市集於下半年開始推動七家公司之DM統購，藉由搓合交易從中獲取佣金。據統計，七家公司所提供DM採購品項之總金額為NT$3,143,210,907（90年度），將是能為參與統購公司帶來巨額收益（採購成本降低）及電子交易市集主要的獲利來源。然而DM採購與製造流程息息相關，涉及商業機密的程度高，因此推動上將比MRO統購更具挑戰性。首先，電子交易市集須獲得參與統購公司的授權與承諾：各公司願意揭露適合統購之DM採購品項之相關資訊，及授權電子交易市集進行謀合並獲得合理之利潤分配。待建立可行之運作模式後，電子交易市集應致力於將此模式推廣至其他重電業者/照明業者或電機產業上下游廠商，以擴充統購之交易量，增加獲利來源。（3） 客製化統購至於客製化採購部分，雖然年度採購金額高達NT$3,608,227,248元，但多是具特殊規格與要求之採購品項，標準化程度很低，短期內不具統購的基礎。不過，電機類之品項標準化程度較高，為初期（2004年）可考慮統購的切入點。2、 電子化採購（eProcurement）雖然目前存在許多採購電子化的障礙（詳見第三部份之論述），但長期而言，電子化方案仍可帶來許多人工操作所不具備的效益。鑒於全球企業e化潮流的推展，發展電子商務的內、外部環境應更形成熟，故建議電子交易市集於2004年經歷MRO/DM統購運作之後，於2005年開始推動電子化採購平台之建置。一般而言，電子化採購平台的建置成本較電子交易市集（Marketplace）的建置成本低；而業者在採購端對電子化交易搓合機制的需求將大於銷售端。因此，電子交易市集應首重電子化採購平台之建置，集結更大的買方與更多的賣方進行交易之搓合；其獲利模式除了原有之統購佣金外，亦包括非統購交易之抽佣（Transaction fee）及加入採購平台之會員費。3、 供應商管理重電業/照明業供應鏈中之供應商主要可分為三類：屬於中衛體系中的協力廠商、原物料或零組件之國內代理商、原物料或零組件之國外供應大廠。茲將各公司於供應鏈管理所遭遇之問題，及其所對應之解決策略歸納整理如表6及表7所示。表6. 供應鏈管理遭遇之問題供應商/採購類別遭遇之問題問題解決/策略建議協力廠商客製化採購n 中心廠無法有效掌握衛星廠動態n 衛星廠間之互補性弱n 衛星廠對中心廠之依賴性高n 中心廠管理衛星廠之成本高n 中心廠對衛星廠之輔導效果仍有待提升1. 建立有效之管理機制2. 推動產業間之供應鏈整合代理商素材採購直接物料採購n 價格多一層剝削n 常有延遲交貨的情況發生n 有國外大廠的支持，獨賣國內市場，姿態較高1. 整合產業情報及尋找替代貨源2. 統購國外供應大廠素材採購直接物料採購n 獨占或寡占市場，買方無主導力n 更新或選擇替代品的成本高，買方不輕易更換供應商n 商業情報不足，買方不易找到新供應商n 授權代理商銷售國內市場，不直接接受訂單1. 整合產業情報及尋找替代貨源2. 統購資料來源：台科大電子商務中心表7. （續上表）供應鏈管理遭遇之問題供應商/採購類別遭遇之問題問題解決/策略建議整體供應鏈體系n 企業間競爭態勢已轉變成供應鏈間的競爭n 各供應鏈屬閉鎖系統、各自為政、相互支援性弱n 搜尋績優供應商的成本高n 供應商e化程度低n 管理資訊來源多為歷史資料依經驗法則加以預測n 回饋或反映系統層層轉接、缺乏效率1. 提昇供應鏈整體運作效率2. 開發適合重電業之供應鏈管理系統3. 協助供應商e化資料來源：台科大電子商務中心針對重電業/照明業供應鏈所存在的問題，建議電子交易市集於本中心將供應商管理列為經營項目。由問卷調查與訪談結果得知，各公司均非常重視供應商評鑑制度的建立與執行（見表3）。然而各公司每年，甚至每季就會進行一次的供應商評鑑，除了均須投入不少的成本外，因缺乏一個統一的標準，各公司不易由結果得知產業間的水準為何。因此，建議電子交易市集可以專案的方式承接各公司之供應商評鑑，召集具學術公正性與具產業專業知識的專家學者進行評鑑，且以收取評鑑服務費為獲利來源。三、 人員配置暨工作說明表8為五年間各階段之人員配置、主要工作說明及相關工作人員所須具備條件之規劃彙整表。表8. 產業協同機制規劃中心之人員配置暨工作說明年度人員配置主要工作說明2004/1、2季2負責MRO之統購2004/3、4季3負責DM之統購2005年5負責統購（含客製化採購）、eProcurement平台規劃與建置、招商、供應商管理機制建立與執行（供應商評鑑）2006年7經營eProcurement平台、招商、供應商評鑑2007年9經營eProcurement平台、招商、供應商評鑑2008年11經營eProcurement平台、招商、供應商評鑑【註1】負責統購人員須具備豐富之採購知識與經驗，並能協調各公司採購人員執行統購任務。【註2】eProcurement平台規劃與建置人員須深入了解採購流程、具系統分析（SA）、程式設計（Java、VB、Delphi、C+、ASP等）、資料庫（Database）、系統維護等能力。平台經營人員則須具備虛擬市集管理、行銷、招商、客戶服務等能力。【註3】負責供應商評鑑人員須能深入了解各供應鏈之生態、協同顧問與各公司建立優良之管理機制、資料整理分析之能力。資料來源：台科大電子商務中心四、 效益分析本節將就產業協同機制規劃中心的收入與成本進行效益分析，並將各項試算假設陳述如表9。（一） 收入來源1、 統購佣金根據採購金額問卷統計結果，採保守估計，相關假設請參閱表9及表10。依一般業界水平，統購達成之Cost Down比例如下：（1） MRO：10%15%。（2）D.M.：5%10%。（3）佣金比例：10%30%。於本規劃書中的算均採保守值，採購金額的成長率，則考量產業本身營業額的成長幅度與投入行銷成本招商後的加乘效果，加以預估。表9. 統購金額與抽佣比例預估假設MRO(2004年起）DM (2004年起）客製化(2005年起）銅鐵油矽鋼片其他DM統購金額（保守估計）1e20e10e10e交易金額抽佣比例1%0.5%0.5%【註1】MRO統購金額假設每年固定為1e。【註2】DM採購金額成長率自2005年起假設為20%、30%、40%、50%【註3】客製化採購金額成長率自2006年起假設為30%、40%、50%【註4】交易金額抽佣比例=統購達成之Costdown比例（10%、5%）佣金比例（10%）資料來源：台科大電子商務中心表10. 統購交易金額抽佣試算MRODM客製化合計2004/1.2季100,000,000*1%*1/2=500,00000500,0002004/3.4季100,000,000*1%*1/2=500,0003,000,000,000*0.5%=15,000,000015,500,0002005100,000,000*1%=1,000,0003,600,000,000*0.5%=18,000,0001,000,000,000*0.5%=5,000,00024,000,0002006100,000,000*1%=1,000,0004,680,000,000*0.5%=23,400,0001,300,000,000*0.5%=6,500,00030,900,0002007100,000,000*1%=1,000,0006,552,000,000*0.5%=32,760,0001,820,000,000*0.5%=9,100,00042,860,0002008100,000,000*1%=1,000,0009,828,000,000*0.5%=49,140,0002,730,000,000*0.5%=13,650,00063,790,000資料來源：台科大電子商務中心2、 eProcurement會員費eProcurement平台規劃於2005年開始建置，並於該年投入3,000,000元行銷費用進行招商，加上2004年統購的成果，保守預計第一年加入平台的會員數為100家，往後各年則預計為300、600、1000家。會員費每家每年收3,000元。3、 評鑑服務費按目前業界水準，接受評鑑之廠商每次須支付評鑑服務費5,000元。接受評鑑之供應商家數初期有賴各電機公司的支持，2005年以目前七家公司總和一千家以上的供應商中之300家接受評鑑為目標。之後，除原有的供應鏈體系外，在會員逐年增加的預期下（包含具市場影響力的中心廠加入平台），評鑑家數保守估計每年可維持300家的水準。（二） 成本費用1、 薪資：以薪資=員工人數5萬元/月14個月為計算公式。2、 評鑑專案支出：電子交易市集則預估有每家2,000元之評鑑顧問費支出。3、 eProcurement建置費用：系統設備費用約5,000,000元、顧問費500,000元、2003年開始每年之維護費為1,000,000元。（三） 收益分析相關收入成本試算如表11所示；現金流出入淨額如圖2所示：表11. 產業協同機制規劃中心效益分析表2004/1.2季2004/3.4季2005年2006年2007年2008年總計收入統購佣金500,000 15,500,000 24,000,000 30,900,000 42,860,000 63,790,000 177,550,000 平台會員費300,000 900,000 1,800,000 3,000,000 6,000,000 評鑑服務費1,500,000 1,500,000 1,500,000 1,500,000 6,000,000 收入小計500,000 15,500,000 25,800,000 33,300,000 46,160,000 68,290,000 189,550,000 成本費用薪資700,000 1,050,000 3,500,000 4,900,000 6,300,000 7,700,000 24,150,000 評鑑專案支出600,000 600,000 600,000 6