FN采购手册：(需求确认)价值分析.doc

SMT采购师教学手册：模块二复习资料价值分析 / 价值工程在今天的管理经营中，采购人员被认为是举足轻重的，他们对于帮助现代公司在市场上取得成功至关重要。公司要在尽可能短的时间内提供高质量的产品，就必须把市场营销、工程设计和生产综合起来。快速上市、降低成本和改进设计要依赖团队工作。价值分析就是这样一种技术，它把各个不同部门结合到一起，为了实现对公司有重要意义的共同目标而一起工作。近些年来，价值分析过程在产品生命周期中得到进一步应用，做法是把它与“制造能力设计”（或“非制造环境的设计”、“实施效率设计”）等概念结合起来。这样，价值分析已经从对设计过程的事后考虑转变成事前设计开发的一种战略。它试图从一开始就减少不必要的开支，而不是在以后削减费用。尽管价值分析发源于生产过程而且常常与之相关联，但它也适用于非制造业的产品，如服务等。历史价值分析起源于第二次世界大战的末期，为了应付原材料短缺，人们必须开发出替代产品，但在许多情况下，人们往往发现替代产品更加适用。通用电气公司的拉里米尔斯（Larry Miles）希望将这一点带入未来的设计中，使之成为一个降低成本同时改进产品的策略。米尔斯是一位采购员，他和电器工程师罗伊方达（Roy Fountain）一起，制定了第一个价值分析计划。1952年，他们组织了一个工作室来培训通用电气各个工厂的雇员。这些覆盖面广泛的工作室一般包含40-60小时的培训。刚开始，价值分析被严格地视为采购工具。现在它已向前迈了一步，同产品生命周期结合在了一起，并不断扩展，覆盖到其它职能领域，如工程设计和市场营销。随着它的演进，价值分析在产品生命周期和生产以外的其他业务中应用得越来越多。益处价值分析带来的益处非常广泛，远远超过了与此项目有关的费用支出。它潜在的好处包括：减少劳动成本降低产品成本提高质量提供更好的性能增加顾客满意度保护稀有资源提高利润率定义价值分析中的“产品”一词概念同样适用于无形产品，如服务。服务的购买者关心服务实施的效率和服务的最终质量。价值分析：价值分析是对有关零件、原材料或服务的成本和各个元素进行有组织的、系统化的研究，确定它们以尽可能低的成本满足性能要求。价值分析还使用了有关技术识别使用者想从产品或服务中获得什么功能；通过比较，为每种功能设定合理的成本；然后，要求使用必要的知识、创造力和主动性，以上述价格提供每种功能。价值设计：价值设计可以被认为应用在设计阶段的早期，而不是产品生命周期的后面阶段，那时几个生产环节已经完成了。因为价值分析或价值设计绝对是一个团队的工作，所以，工程设计和采购部门都能自由提出建议是必要的。采购人员必须对工程设计人员的具体要标提出问题，而工程设计人员也必须对采购实务如寻找货源和以价格为基础做出决策提出问题。并行设计：并行设计是以以下考虑和产品设计属性为中心展开的，包括产品设计早期阶段的可生产性、可获得性、可靠性、可维护性、可计划性和可销售性。为达到上述目标，工程设计人员与采购、制造和市场营销人员组成一个跨部门的小组，在制定产品规格、内部交换零件和零件替代等方面协同工作。因为并行设计涉及一个多部门的群体共同工作以降低成本，它带给价值分析和价值设计很大的相似性。在许多公司出现了这种情况，即价值分析计划已经进化成为并行设计计划。价值分析的目标任何质量分析工作要想取得成功，非常重要的一点是要获得其它部门，如市场营销、工程设计和生产部门的合作与参与。为了使跨越各个不同部门的小组获得好的工作成绩，管理层也应该介入。为了赢得管理层的参与，重要之处在于使他们相信价值分析能够在降低成本的同时保持或提高质量。把价值分析与产品在市场上取得的成功联系起来，这一点很重要。价值分析可以帮助提高产品的功效、质量、可销售性、可维护性和可靠性，它还有助于产品更快地抵达市场。案例分析X公司签有一个长年清洁办公室的合同。对于该做什么、如何做、多长时间做一次的规定非常笼统和模糊。除了规定每周五晚上做的清洁工作外，其余则由承包商说了算。清洁工每天晚上都要用吸尘器清洁每个办公室，包括休息室和大厅。所有工作台面都要除尘，所有垃圾桶都要倒掉。基本上所有的清洁工每晚都要重复一遍。X公司的采购人员与其他几个公司的采购人员联系，这些公司也签有办公室清洁合同，经过了解发现目前的清洁费用高于其他公司所支付的费用，而且大多数采购人员在他们的合同中有比X公司更详细的清洁工作要求。案例分析要点提示：u 本案例是关于对公司清洁服务的价值分析案例，分析的目的是降低公司清洁成本，优化管理流程。u 步骤n 准备阶段：由公司人力资源部、采购部与后勤管理部相关部门负责人联合成立VA/VE小组，制定本次流程优化的成本目标；n 信息阶段：与供应商、公司内部门员工等人了解与办公室清洁有关的各类信息，如时间、工作量、工作内容等；n 功能分析阶段：对现有的工作状况进行分析，对清洁工作的基本功能与主要作用进行分析论证；n 探讨阶段：对比其它公司的清洁服务工作，对分析结果进行内部论证，制定总体方案；n 开发与评价：进行可行性分析，针对现有供应商的服务水来进行评价；n 执行阶段：决定供应商，并制定新的工作流程与管理办法，对执行结果进行持续考核与VA的进一步提升。经过试验发现，办公室并不需要每晚用吸尘器清洁，工作台的除尘也不需要每天进行。吸尘工作改为每三个晚上作一次，除尘则每周做一次。其它任务也做了类似的精简。通过对办公室的不同部分做不同的处置，承包商能够用更少的人手来完成清洁工作。于是，X公司的采购员经过准备提出了一个有竞争力的合同，详细说明有哪些不同的清洁工作，何时做以及如何做。X公司因此以低得多的费用获得了可以接近的清洁水平。小结：在现实中，推行价值分析工程要采取的几个步骤1 得到高级管理层的批准。明确一位主要管理人员来监督价值分析工程的实施。2 明确一位价值经理。从管理层那里得到指示和目标要求，组织专题讨论，并对工作进行管理。价值经理还应明确价值分析的方案，跟踪和报告价值提高的进展情况；3 确定一名专题讨论推动者；4 把价值工程同其他改进工程综合在一起。5 制定实施计划；6 获得跨职能部门的支持；7 选择一个方案，针对“成本高、未