360度测评风波-大腾煤炭设计院有限公司.doc

360度测评风波二一二 年 十 月一、 案例背景大腾煤炭设计院有限公司是前些年从国企改制为民营股份制企业，业绩增长飞快。但是公司的干部缺口高达30%-40%，为了建立一个干部储备体系，总经理谢涛支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司在公司内部实施360度测评，但测评结果出来后，整个公司却变成了谍战片的片场，风声鹤唳，鸡飞狗跳。特别是为公司带来巨大效益的设计院建筑所H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害，在与其所在所所长沟通时还发生了不愉快，心里产生了非常的不满。不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状，发牢骚。一个测评弄得公司士气低落、飞短流长，乱成了一锅粥。二、案例分析（一）360度测评介绍360度测评测评，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。360度测评包括三个阶段的工作：准备阶段、评估阶段、反馈和辅导阶段。企业在实施360度评估前的准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确对待了解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。360度评估阶段首先组建360度评估队伍。必须注意评估者应征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。其次对评估者进行360度评估反馈技术的培训。几乎所有的360度评估反馈工具都依赖于评估者的评估尺度。评估者即使是无意歪曲评估结果，也有可能在评估的过程中犯各种类型的偏差，比如宽大或严格误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。在360度评估反馈的整个过程中，根据360度评估结果向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。（二）问题诊断1.模型运用背景不当 在本案例中，通过分析，基本可推出大腾设计院的国有企业文化很浓厚，并不是一家开放的，具有公开，公平竞争活力的现代化企业。而360度测评一般适用于企业文化开放性很强的企业。所以把360度测评生搬硬套在大腾设计院就不太合适了。况且当初就有很多人是迫于对领导的服从才不得已去认可这个模型的开展。2.模型运用目的不当 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。而本案例中运用360度的目的就是为了储备干部，相当提拔，犯了一个严重的错误。3.对360度测评的全过程也没有把握好。例如前期的沟通不够，大家对360度测评并不是很了解其真正的作用，更不用说了解领导层用360度测评的目的了。而这肯定影响了评估阶段，大家很难以评估者的身份对被评估者进行客观的评估。在最后辅导期间，领导人也没有对被评估者进行有效地辅导，而导致了被评估者对评估结果完全给予否认，并更深地恶化同事之间的关系。三、解决方案360度测评作为国外一种成熟的管理工具，其本身的肯定是有可取之处的，但是想要在中国发展的话，还是应该适应中国的国情，不能一味的照搬国外的经验。因此针对这些问题提出来以下几项建议。（一） 在公司内部立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为梯队干部的评估依据。（二） 培训管理者。要让现有的各中高层干部尽快认识到360度测评所能带来的好处，认真解答他们所提出的问题，尽量根据他们所提出的问题改进360度测评不适应本公司的地方。在对公司的管理层做出了思想上整改后，要尽快组织起新的一轮测评，在新的测评的基础上，去推行测评的结果。（三） 培训评估者和受评者。企业在再次评估前与相关人员进行细致的沟通，通常可以采取召开由企业领导以及受评人参加的动员大会的形式进行。在动员大会上，由企业高层介绍实施评估活动对实施企业战略目标的作用；由评估专家或顾问介绍评估活动的流程，重点强调评估活动对于员工能力发展与职业生涯计划的作用、活动中所采取的保密措施等，以消除对评估活动的疑虑，使他们都以积极的心态客观地去参与评估过程。（四） 积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员人的价值观，建立统一的核心价值体系。从外面招聘过的人才很多很难适应大腾的国企文化，因此都留不住他们。所以想要留住人才，企业文化是非常重要的。建立一个开放的，公开公平的，有竞争活力的企业文化，才是留住人才的关键。四、案例启示（一） 360度测评作为一个科学的评测工具，对于企业员工绩效的考核、人力资源管理都有巨大的意义和积极的作用，但它在大腾公司并没有发挥它应有的成效，因此任何一种模型都像一柄双刃剑，要掌握合适的使用方法，改进它让它适应于企业的真实情况，才能做到企业和员工的双赢，否则就会适得其反，就像案例中一样，出现评测风波。（二）在稳固这一机制的同时，努力营造企业特有的企业文化才是大腾目前更加重要的事情，先进的管理理念，只是为公司树立了硬性的规章制度，但是深入人心的变革才解决问题的重点，如果