管理信息系统chapt3-系统规划与流程再造.ppt

1 管理信息系统ManagementInformationSystem 朱镇中国地质大学管理学院管理工程与科学系zhuzhen1981 第4章系统规划 3 学习目标 掌握信息系统规划的概念及基本步骤 信息系统规划方法 企业业务流程的概念与业务流程再造的概念及基本思想了解信息系统建设的发展规律 信息系统规划的组织 任务 原则 作用与内容 业务流程重组的相关知识 4 规划是指全面的长远发展计划 系统规划是信息系统生命周期的第一阶段 这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期内的发展方向 系统规模和开发计划 MIS建设是耗资大 历时长 技术复杂且涉及面广的系统工程 科学的规划可以减少盲目性 使系统有良好的整体性 较高的适应性 建设工作有良好的阶段性 以缩短开发周期 节约开发费用 5 好的系统规划 好的开发 优秀的信息系统好的系统规划 差的开发 好的信息系统差的系统规划 好的开发 差的信息系统差的系统规划 差的开发 混乱的信息系统 系统规划的好坏往往是MIS成败的关键 6 4 1系统规划概述 1 信息系统建设的发展规律把计算机应用到一个单位的管理中去 一般要经历从初级到成熟的成长过程 诺兰 Nolan 总结并提出了信息系统发展的阶段理论 诺兰六阶段模型 把信息系统的成长过程划分为六个阶段 初装 蔓延 控制 集成 数据 成熟 7 诺兰模型把信息系统的成长过程划分为6个阶段 8 第一阶段 初装初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序 计算机的作用被初步认识 个别人具有了初步使用计算机的能力 大多发生在单位的财务部门第二阶段 蔓延信息系统从少数部门扩散到多数部门 并开发了大量的应用程序 数据处理能力发展迅速 同时出现了许多问题 数据冗余性 不一致性 难以共享等 9 第三阶段 控制 计算机数量超出控制 预算增长 而投资回收却不理想 应用经验逐渐丰富 应用项目不断积累 客观上要求加强协调 出现了领导小组 对整个企业的系统建设进行统筹规划 特别是利用数据库技术解决数据共享问题 控制阶段代替了蔓延阶段 第四阶段 集成在控制的基础上 对子系统中的硬件进行重新联接 建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统 10 第五阶段 数据管理诺兰认为 集成之后 会进入数据管理阶段 但20世纪80年代的美国上处在第四阶段 因此诺兰没能对该阶段进行详细描述 第六阶段 成熟 成熟 的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求 从而真正实现信息资源的管理 11 诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素 1 计算机软硬件资源 从早期的磁带向最新的分布式计算机发展 2 应用方式 从批处理方式到联机方式 3 计划控制 从短期的 随机的计划到长期的 战略的计划 4 MIS在组织中的地位 从附属于别的部门发展为独立的部门 5 领导模式 一开始技术领导是主要的 随着用户和上层管理人员越来越了解MIS 上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略 6 用户意识 从作业规管理级的用户发展到中 上层管理级 12 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的 在制定管理信息系统发展规划的时候 应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段 进而根据该阶段特征来指导MIS建设 2 诺兰模型的意义 13 1 信息系统建设是一项长期的 复杂的 投入高的社会化系统工程 其发展呈波浪式进程 它受各种综合条件的影响和制约 并不是一蹴而就的 而应遵循一定的客观规律 2 信息系统伴随着计算机技术的应用发展而实施的 各阶段是不能逾越的 但我们可以尽可能压缩蔓延和控制阶段的时间 对其规划和改造 使其按照正确的方向前进 并推动它从低层向到高层发展 3 我们应该吸取别国的经验教训 避免盲从 少走弯路 根据自己国家 自己地区 自己单位的实际情况 规划出一套切实可行的信息系统建设方案来 诺兰阶段模型的启示 14 15 16 4 1 2信息系统规划的概念 管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划 是企业战略规划的一个重要部分 原因 1 这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大 历时很长 技术复杂且又内外交叉的工程 2 信息已成为企业的生命线 信息系统和企业的运营方式 文化习惯息息相关 战略规划的有效性包括两个方面 一方面是战略正确与否 正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配 另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程 也就是和组织活动匹配与否 17 4 1 2信息系统规划的概念 信息系统规划 1nformationSystemPlanning ISP 是基于企业发展目标与经营战略制定的 面向企业信息化发展远景的 关于企业信息系统的整个建设计划 包含信息系统的发展方向和目标 信息系统的IT方案 实施策略和计划 预算等 18 4 1 3信息系统规划的必要性 信息系统建设是一个复杂的社会过程 在信息系统建设之初 应该对这些因素进行全面 宏观的分析 根据组织发展的战略目标 制定出能够有效为组织目标服务的信息系统总体规划 信息系统建设是一个复杂的系统工程 为了能够有效地开展建设工作 需要对信息系统的建设做出总体规划 确定信息系统的目标 功能 结构以及实施计划等 使信息系统建设工作能够有条不紊地进行 信息系统建设也是一个渐进的过程 大型信息系统一般都需要分步骤 分阶段建设 19 20 4 1 4信息系统规划的组织 规划领导小组人员培训规定进度 制定信息系统规划需要一个领导小组 并进行有关的人员培训 同时明确规划工作的进度 21 4 1 5信息系统规划的任务 制定信息系统的发展战略确定组织的主要信息需求 制定信息系统的总体方案 安排项目开发计划制定系统建设的资源分配计划 22 4 1 6信息系统规划的原则 支持企业的总目标整体上着眼于高层管理 兼顾其他各管理层的要求要摆脱信息系统对组织机构的依从性保证系统结构有良好的整体性要便于实施 系统规划应给后续工作提供指导 要便于实施 23 4 1 7信息系统规划的作用 合理分配和利用信息资源 信息 信息技术和信息生产者 以节省信息系统的投资通过制订规划 找出存在的问题 更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务 保证信息系统的目标能够有效地支持组织整体的战略目标 促进信息系统的应用 带来更多的经济效益 指导MIS系统开发 用规划作为将来考核系统开发工作的标准 24 4 1 8信息系统规划的内容 信息系统的目标 约束及总体结构目标 MIS应实现的功能 企业目标 约束 MIS应用的环境和实现的条件组织的管理模式 法律法规 人力 物力等总体结构 即系统框架 确定子系统 信息的类型 25 4 1 8信息系统规划的内容 单位 企业 部门 的现状 计算机软硬件情况 产业人员的配备情况 开发费用的投入情况等 业务流程的现状 存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组 尤其是对纯手工方式的业务流程要进行根本性的再思考 再设计对影响规划的信息技术发展的预测在规划和实施的过程中及时的吸取新技术 使信息系统具有较强的生命力信息技术 软 硬件 网络 数据库近期发展的计划 26 27 1 确定规划的性质 明确MIS战略规划的年限及具体方法2 收集相关信息3 进行战略分析 对MIS的目标 开发方法 功能结构 信息部门的情况 财务情况 风险度和政策进行分析4 定义约束条件 根据单位的财务资源 人力 物力等方面的限制 定义MIS的约束条件 4 1 9信息系统规划的基本步骤 28 5 明确战略目标 根据3 4的结果 确定MIS的开发目标 明确MIS应具有的功能 服务范围和质量等 6 提出未来的略图 给出MIS的初步框架 包括子系统的划分等 7 选择开发方案 确定优先开发的项目 确定总体开发顺序 开发策略和开发方法8 提出实施进度 估计项目成本和人员需求 并列出开发进度表 9 通过战略规划 将战略规划形成文档 经单位领导批准后生效 信息系统规划的基本步骤 29 信息系统规划的基本步骤 30 4 2系统规划方法 制定MIS战略规划的方法有多种 主要有企业系统规划法 BusinessSystemPlanning BSP 战略目标集转化法 StrategySetTransformation SST 和关键成功因素法 CriticalSuccessFactors CSF 等三种 另外 还有几种用于特殊情况 或者作整体规划的一部分使用 如企业信息分析与集成技术 BIAIT 产出 方法分析 E MA 投资回收法 ROI 零线预算法 阶石法等 31 4 2 1企业系统规划法 企业系统规划法的基本思想和思路BSP法的作用BSP法的主要步骤U C矩阵的应用 32 1 企业系统规划法 基本思想 1 信息系统是为企业目标服务的 信息系统应该能够满足企业各个管理层次的信息要求 并向企业提供一致的信息 2 信息系统由多个互相联系又相对独立的子系统以集成的方式构成 并且应该具有相对稳定的系统结构 基本思路 首先自上而下识别企业目标 识别业务流程 识别数据 再自下而上设计系统目标 最后把企业目标转化为信息系统规划的全过程 33 怎么理解自上而下和自下而上的整合 34 2 BSP法的作用 企业系统规划法是一种结构化方法 通过这种方法可以做到 1 确定出未来信息系统的总体结构 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 2 对数据进行统一规划 管理和控制 明确各子系统之间的数据交换关系 保证信息的一致性 BSP法的优点在于识别企业的未来需求利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构 也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性 即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化 信息系统的结构体系不会受到太大的冲击 35 3 BSP法的主要步骤 研究开始阶段准备工作成立规划领导小组提出工作计划开动员会调查研究为后续需要完成的任务内容进行必须的了解可以通过多种方式进行 如访谈 问卷 现场观察记录 文献研究 实验等 36 3 BSP法的主要步骤 定义业务过程定义业务过程是BSP方法的核心业务过程是指 管理中必要且逻辑上相关的 为了完成某种管理功能的一组活动识别业务过程 企业过程 的主要意义整个企业的管理活动由许多业务过程所组成 识别业务过程可对企业如何完成其目标产生深刻的了解识别业务过程可以作为信息识别和构成信息系统的基础按照企业过程所创建的信息系统 在企业组织机构变化时可以不必改变 换句话说就是信息系统相对独立于组织 37 3 BSP法的主要步骤 业务过程重组在业务过程识别的基础下 明确以下问题哪些业务过程是正确的哪些业务过程是低效的 需要在信息技术支持下实现优化哪些业务过程是无效的 或不适合于计算机处理的 应当在业务中予以取消 38 确定数据类定义数据类是BSP方法的另一个核心 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据 例如 记帐凭证数据包括了凭证号 借方科目 贷方科目 金额等 一个系统中存在着许多数据类 如顾客 产品 合同 库存等 1 定义数据类的方法实体法把与企业有关的可以考虑的事物都可定义为实体 如客户 产品 材料 现金 人员等 每个实体可用四种类型的数据来描述 即计划型 事务型 文档型 统计 汇总 型 进而画出实体 数据类矩阵 39 实体 数据类矩阵 40 功能法每个功能都有相应的输入与输出的数据类 对每个功能标出其输入 输出数据类 经过比较 调整 最后归纳出系统的数据类 41 2 功能 数据类矩阵功能和数据类都定义好之后 可以得到一张功能 数据类表格 该表格又可称为功能 数据类矩阵或U C矩阵 表达功能与数据类之间的联系 42 43 设计管理信息系统总体结构实际上是划分子系统 BSP方法是根据数据的产生和使用来划分子系统的 它尽量把数据产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中 从而减少子系统之间的数据交换 具体使用U C矩阵来实现 44 确定子系统实施顺序即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划 确定子系统实施顺序的原则 1 子系统需求程度与潜在效益评估 根据子系统得分高低考虑优先顺序 2 技术约束分析 有较多子系统共享的数据应较早实现 一般来讲 对企业贡献大的 需求迫切的 容易开发的优先开发 完成BSP研究报告 提出建议书和开发计划 45 4 U C矩阵的应用 BSP方法将过程和数据类两类作为定义企业信息系统总体结构的基础 具体做法是利用过程 数据矩阵 也称U C矩阵 来表达两者之间的关系 矩阵中的行表示数据类 列表示过程 并以字母 U Use 和 C Create 来表示过程对数据类的使用和产生 46 U C矩阵及其建立 从理论上说要建立一个U C矩阵首先要进行系统化 自顶向下地划分 然后逐个确定其具体的功能 或功能类 和数据 或数据类 最后填上功能 数据之间的关系 即可完成U C矩阵的建立过程 U C矩阵建立完成以后 首先必须对其进行正确性检验 检验的目的主要是确保系统功能数据项划分和所建U C矩阵的正确性 47 检验的原则 数据守恒 原则检验的目的 确保系统功能数据项划分和所建U C矩阵的正确性检验的内容 1 完备性检验是指对具体的数据项 或类 必须有一个产生者 即 C 和至少一个使用者 即 U 功能则必须有产生或使用 U 或 C 元素 2 一致性检验是指对具体的数据项 或类 必有且仅有一个产生者 即 C 如果有多个产生者的情况出现 则产生了不一致的现象 其结果将会给后续开发工作带来混乱 产生不一致现象的原因可能有 A 没有产生者 漏填了 C 元素或者是功能 数据的划分不当 B 多个产生者 错填了 C 元素或者是功能 数据的划分不独立 不一致 正确性检验 48 正确性检验 3 无冗余性检验是指表中不允许有空行空列 如果有则可能出现如下问题 A 漏填了 C 或 U 元素 B 功能项或数据项的划分是冗余的 没有必要的 49 U C矩阵的求解 对表作重新排列 即对其 功能 这一列 把功能按功能组排列 每一功能组内按功能发生的先后次序排列 即按资源生命周期的四个阶段 产生阶段 获得阶段 服务阶段和归宿阶段排列 50 调换 数据类 的横向位置 使得矩阵中C最靠近对角线 功能 数据类矩阵经上述调整后 得到功能 数据类矩阵 51 在调好顺序的表中 将U和C最密集的地方框起来 并起个名字 就构成了子系统 最后用箭头把落在框外的U与子系统联系起来 表示子系统间的数据流 52 子系统的划分使U C矩阵中所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类 一类在小方块以内 这部分数据 包括产生和使用的数据 则在系统设计时主要考虑将其放在本子系统的计算机设备上处理 一类在小方块之外 这部分数据 小方块以外的 U 则表示了各子系统之间的数据联系 这些数据资源在系统设计时应考虑将其放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据 53 54 55 56 57 58 4 2 2战略目标集转化法 最重要的任务 确定信息系统的战略和目标 使它们与组织总的战略和目标保持一致 战略集合转移法 StrategySetTransformation SST 该方法把组织的总战略看成一个 信息集合 包括使命 目标 战略以及其他组织支撑因素 如管理的复杂性 改革习惯以及重要的环境约束等 基本思想就是识别组织的战略目标集 并把组织的战略目标集转化为信息系统的战略集合 59 60 2 战略目标集转化法的步骤 识别组织的战略集1 刻画组织的关联集团关联集团是指与该组织有利害关系者 如顾客 雇员 管理者等2 确定关联集团的要求组织的使命 目标和战略就是反映每个关联集团的要求 3 定义组织相对于每个关联集团的任务和战略4 解释和验证组织的战略集将组织的战略集转化成信息系统的战略集将组织战略集转化成信息系统的战略集的过程应该是一一对应的 包括系统目标 约束和设计原则 最后得到一个完整的信息系统的结构 并送交总经理审阅 61 CUG奖学金申请系统的目标集转化 2004年5月 9月学生 学院 学工处资助中心 学校 校外资金提供方学生 学院 资助中心 资金提供方 目标汇总 申请 反馈 一级审核 调整 二级审核 批准和调整 62 63 4 2 3关键成功因素法 CriticalSuccessFactors 简称CSF 发展历史1970年 哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中使用了关键成功变量 这些变量是决定MIS成败的因素 经过10年发展 MIT教授JohnRockart把CSF提高为MIS的战略规划方法CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素 然后再围绕这些关键因素 来确定系统需求 并进行规划 64 1 关键成功因素 65 在关键性成功因素分析中使用的主要方法是面谈 也可采用德尔菲法或头脑风暴法 66 2 关键成功因素法的基本步骤 了解企业及信息系统的目标识别并确定关键成功因素识别性能指标和标准识别测量性能的数据 定义数据字典 67 用 因素 结果 图 或称树枝图 鱼骨图 列出所有成功因素 用德尔斐方法或其它方法确定所有成功因素中的关键因素 关键因素的识别与表达 68 3关键成功因素法举例 69 4 2 4三种系统规划方法的比较 CSF法能抓住主要矛盾 使目标的识别突出重点 SST方法从组织的各类相关者的利益角度识别管理目标 它反映了各种人的要求 而且给出了按这种要求的分层 然后转化为信息系统目标的结构化方法 BSP方法虽然也首先强调目标 但它没有明显的目标引出过程 将上面3种方法结合起来使用称为CSB方法 即CSF SST和BSP结合 它首先用CSF方法确定企业目标 然后用SST方法补充完善企业目标 并将这些目标转化为管理信息系统目标 最后用BSP方法校核两个目标 并确定管理信息系统的结构 70 4 3业务流程重组 BPR BusinessProcessReengineeringBPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师 原麻省理工学院教授MichaelHammer提出 随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮IBM 科达 通用汽车 福特汽车 XEROX和AT T等纷纷推行BPR 试图利用它发展壮大自己 实践证明 这些大企业实施BPR以后 取得了巨大成功 企业界把它视为获得竞争优势的重要战略 看成一场工业管理革命基本概念 即对企业的经营过程 BusinessProcess 作根本性的重新思考和彻底翻新 以便使企业在成本 质量 服务 速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善 并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高目前在600多家欧美大型企业中 有70 的企业在推行BPR计划 有15 的企业表示正在积极考虑 71 企业流程重组的概念企业流程 过程 指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动 如 仓库收货 在手工管理方式下 企业已经形成了一个比较成型的企业流程 信息技术的应用有可能改变原有的信息采集 加工和使用方式 引起流程重组 基于网络平台的奖学金申请流程的重组和变革 72 企业流程重组 按现代化信息处理的特点 对现有的企业流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计 以求获取可以用诸如成本 质量 服务和速度等方面的业绩来衡量的巨大的成就 根本的 的意思是指 不是枝节的 不是表面的 而是本质的 即革命性的 彻底的 的意思是指 要动大手术 要大破大立 而非一般性的修补 巨大的 是指成十倍成百倍的提高 在管理信息系统建设中仅仅用计算机去模拟原手工系统 并不能从根本上提高企业的竞争力 重要的是重组企业流程 按现代化信息处理的特点 对企业流程进行重新设计 企业流程重组的概念 73 4 3 1传统管理流程存在的问题 1 传统职能管理 采用的组织结构主要是直线职能结构 的优缺点优点 具有工作职责明确性和工作结构稳定性 能集中专家力量 是取得劳动分工效益的关键 能将特定领域的最新思想引入组织 是专业化发展 促进各专门领域诸如市场营销 生产制造 信息技术 人力资源管理等最佳运作的途径 74 缺点 这种组织建立在命令和控制基础上 指令自上而下传达 但很难自下而上反馈 这种组织中的每个人 包括高层职能人员 很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来 这种组织目光是 向内 而不是 向外 的 传统职能管理思想是基于劳动分工 员工及管理人员往往只会注重职能活动 而忽视职能活动的结果 75 首先是顾客需求发生了变化 其次是竞争的影响 再次是信息技术的变化 企业再造工程的思想正是在这样的大背景下应运而生的 企业再造工程采取的措施是重新检查每一项作业或者活动 识别企业的核心流程和不增值的作业活动 把不增值部分加以简化或合并 除去重复的部分以减少浪费 把核心部分重新组合 达到优化整体流程的目的 2 业务流程再造的动因 76 4 3 2业务流程再造基本理论 企业业务流程的概念流程再造的基本概念流程再造采用的方法与工具 77 所谓流程 就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点 直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动 顾客关心的只是流程的终点 但企业必须安排好整个流程 组成流程的基本要素包括 活动 Activity 活动之间的连接方式 活动的承担者和完成活动的方式 1 企业业务流程的概念 78 固定资产采购的流程 79 企业的业务流程包含这样6个要素 输入资源 活动 活动的相互作用 即结构 输出结果 顾客 价值 通俗地讲 企业业务流程就是企业在日常管理和业务活动中各个部门和相关工作人员共同遵守的工作顺序和规范性的工作内容 80 企业中的流程有很多的类型 它包括以下几个方面 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略开发流程 管理流程 81 2 流程再造的基本概念流程再造的定义流程再造是对企业过程进行的根本性地再思考和彻底地再设计 目的是在一些重要的业绩衡量指标 如成本 质量 服务和速度 上取得显著提高 定义包含了以下四个重要的组成部分 重视对客户的服务 围绕过程进行组织是流程再造的核心思想 对企业结构进行重组 运用信息技术 82 流程再造的本质 流程再造的驱动力 实现企业目标是企业流程再造的驱动力 流程再造的目标 取得性能与绩效的显著改善 流程再造的核心 流程再造是并行的 打破了传统工序的观念 从跨越职能部门的角度 从企业整体大目标的角度重新审视传统的企业过程 跨越不同职能与部门界限 进行管理和作业过程重整 流程再造的技术支持 由于整合作业过程会使工作复杂度增加 许多成功的企业都巧妙地运用信息技术来提高员工的作业与决策能力 83 3 流程再造采用的方法与工具 流程再造的技术支持流程再造在将企业经营过程进行再造时始终遵循这样的原则 创造性地运用现代信息技术 可以这样说 只有得到信息技术的强大支持 流程再造才能真正构建一种全新的工作机制 而企业的信息技术只有用流程再造思想 从企业整体来考虑管理过程的再设计 才能彻底摆脱对陈旧管理方式下的手工管理进行简单模拟的老路 使信息技术真正起到提高企业整体效能的作用 84 流程再造的理论支持与流程再造密切相关的现代管理理论有 价值工程 ValueEngineering 简称VE 并行工程 ConcurrentEngineering 简称CE 全面质量管理 TotalQualityManagement 团队建设 TeamBuilding 精益生产 LeanProduct 简称LP 等 流程再造吸收和借鉴它们的理论精髓 完善自己的思想 方法 理论体系 形成了一套卓有成效的管理新理念 从而在世界范围掀起了一场企业管理的革命 85 流程再造的思想支持流程再造企业特别强调以人为本的思想 强调依靠人的积极性 创造性来促进企业发展 人本思想的内容相当广泛 主要有 对职工进行培训 使之成为多面手 通过沟通和授权 使职工能够自我管理 自我负责 培养企业精神 建立企业文化 86 4 3 3流程再造的基本原则与过程 业务流程的基本原则新的业务流程的好坏 是流程再造成败的关键 如何设计新的业务流程 实践中并无很好的结构化方法 多是凭经验或直觉进行 一般过程再造应遵循重构 简化 整合 自动化的步骤 并根据一些简化原则指导再造的进行 87 1 业务流程的基本原则 过程重构 对工作过程进行重新思考和设计 进行了根本性改造的新过程 过程简化 删除传统的职能管理的多余活动 过程简化 复杂程序多样化 分散资源集中化充分利用IT技术 流程自动化实现 流程并行衔接 联想ERP一期实施成效 统一规范 集成 e化出77个业务流程 流程经优化后 物料分配时时准确 信用风险降低 简化单据 提高效率 先发货再开发票 解决财务前台的瓶颈问题 在此环节中可节省2H 89 2 业务流程再造的过程 成功的BPR实施可以分为如下6个步骤 分析现状 建立组织远景和目标设立流程重组工作机构 确定业务流程重组的方向进入流程分析工作 理解现有流程 识别流程关键环节与瓶颈制定流程整合方案 确定新的蓝图蓝图实施与变革管理企业文化的塑造与持续改进 90 4 3 4成功与失败因素 尽管业务流程再造形成了世界性的浪潮 并且有许多异常成功的案例 但是仍有超过一半的业务流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标 这中间最大的3个障碍是 缺乏高层管理人员的支持和参与 不切实际的实施范围与期望 组织对变革的抗拒 针对这种状况 理论界和工业界越来越关注对业务流程再造的 关键成功因素 的研究 企业业务流程再造的成功牵涉到企业的定位与战略 绩效的度量与激励 企业的组织模式 企业文化与价值观 信息技术 员工素质等多种因素 在重组过程中 必须密切关注这些因素对企业总体运营绩效的影响 否则根本不可能产生任何有实际意义的重组效果 91 1 BPR成功的因素 核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的重组目标团结协作的项目实施小组充足的财务预算面向客户和供应商整合企业业务流程分享远景健全的管理机制外脑支持 92 2 导致BPR失败的因素 BPR的绩效评价并没有一套固定的标准 而未来环境变化中的不确定性也使得企业难以进行完全地量化或进行精确的成本收益分析 但就通常情况而言 一旦BPR项目实施过程中出现如下迹象 那么企业就不得不提