管理学通论第2章管理环境.ppt

2 管理环境 Copyright 2011机械工业出版社华章公司 Chapter 学习目标 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式解释全球化及其对组织的影响讨论社会期望如何影响管理人员和组织描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响讨论领导信任的实质 战略性计划 一 远景和使命陈述二 战略环境分析三 战略选择 远景和使命陈述 环境分析 战略选择 战术选择 配置资源 业绩度量与评价 战略性计划 战术性计划 反馈 图6 1从战略性计划到战术性计划 一 远景和使命陈述 远景 vision 企业未来将成为什么样子 使命 mission 企业的任务是什么 企业的业务是什么 1 核心意识形态 由核心价值观和核心目标成 2 远景展望 BHAG和生动逼真的描述构成 麦肯锡 择优用人 对员工真诚爱护 培养开放的 无等级的工作氛围 宝洁公司 产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人 波音公司 永为先驱 应付重大调整与风险 产品安全与品质 政治与合乎伦理的业务 念念不忘航空事业 远景和使命陈述 核心意识形态CoreIdeology 核心价值观CoreValues 核心目的CorePurpose EnvisionedFuture 远大目标10 to 30 yearBHAG 生动描述VividDescription Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 图4 3组织使命陈述包括的内容 第一节企业战略的相关概念 第四组 企业使命 愿景与战略目标 第一节企业战略的相关概念 第四组 企业使命 愿景与战略目标 道者 令民与上同意也 故可与之死 可与之生 而不畏危 孙子兵法 第一节企业战略的相关概念 第四组 企业使命 愿景与战略目标 企业战略的相关概念 第四组 企业使命 愿景与战略目标劳力士 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表家乐福 领先15分钟亚马逊 网上mall全聚德 一生只一次 一次记一生 金炉不断千年火 银钩常挂百姓鲜商务印书馆 开启民智 昌明教育蒙牛 每天一斤奶 强壮中国人同仁堂 炮制虽繁 必不敢省人工 品味虽贵 必不敢减物力 吴裕泰茶栈 制之惟恐不精 采之惟恐不尽瑞蚨祥绸布店 诚信筑基 悦客立业 默克公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 衡量我们一切行动价值的标准是我们在这方面所取得的成就 诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新 而不是模仿 创造公司各项工作的绝对优秀 赚取利润 但是利润应来自有益于人类的工作 二 战略环境分析 天 地 彼 己 顾客 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场 知利危 识长短 扬长避短趋利避害满足顾客 图6 2环境研究的内容与目的 战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的 SWOT分析法 续 机会外部环境中有利的趋势威胁外部环境中不利的趋势 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 一般环境 一 政治环境 二 社会文化环境 三 经济环境 四 技术环境 五 自然环境 宏观环境要素与变量 行业竞争结构分析 行业竞争对手现有企业间的竞争 替代品生产商 潜在入侵者 买方 供应商 替代产品或替代服务的威胁 买方的讨价还价能力 供方的讨价还价能力 新进入者的威胁 图6 3驱动行业竞争的五种力量 竞争对手 主要分析潜在竞争对手1 不在本行业 但可以克服进入壁垒进入本行业的企业2 进入本行业可以产生明显协同效应的企业3 因战略实施而自然进入本行业的企业4 后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的基本框架 竞争对手的反应对目前地位满意吗 可能作何种行动或战略转变 易攻击处在哪里 何行动会引起竞争对手最强烈和最有效的报复 未来目标企业各层级和各方面 现行战略对手现在是如何竞争的 假设关于自身和行业的 能力实力与不足 什么驱使着竞争对手 竞争对手在做和能做什么 SWOT分析法是什么 SWOT分析法将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法优势组织做得好的活动或拥有的独特资源劣势组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 企业自身 借用波特的 价值链 分析法1 基本活动内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务2 辅助活动企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购与竞争对手的相应项目比较 评价企业的每一项情况 分析框架 核心能力分析 3 核心能力 corecompetence 核心竞争力 这一术语首次出现于1990年在 哈佛商业评论 上发表的 企业的核心能力 中 它由美国管理专家G 哈默和C K 普拉哈拉德提出 他们认为和顾客所需要的最终产品不同 核心产品是企业最基本的核心零部件 而核心竞争力 实际上是隐含在核心产品中的知识和技能 它指的是 企业中的积累性知识 尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能 并据此获得超越其它竞争对手的独特能力 从这个意义上说 企业的核心竞争力 实际上是企业保持竞争优势的源泉 但是 如何将这种核心竞争力转化为竞争优势 则需要一定的条件和支持 核心能力分析 4 特征 标准 六 核心能力分析 6 SWOT分析法 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 增长型战略 扭转型战略 防御型战略 多种经营战略 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 公司层 竞争层 职能层 图4 4组织战略 公司战略 WHAT 1 一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务 以及打算如何经营业务的组织战略 公司战略的三种主要类型 成长战略 维持战略和更新战略 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 公司战略 2 成长战略组织通过当前的业务或新业务 扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量 包括以下几个方式 集中化一体化 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化多元化 相关多元化 无关多元化全球化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 公司战略 3 维持战略在经济形势不确定的时期 一些公司选择维持原状 更新战略当一个组织处于困境中时 管理层采取行动 解决正在下滑的绩效问题 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 竞争战略 HOW 1 竞争战略组织如何在其所经营的业务中开展竞争 竞争优势如何使公司拥有雨中不同的优势 战略业务单元当一个组织经营多种不同业务时 那些独立制定自身竞争战略的单一业务 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 竞争战略的类型 2 成本领先战略一个公司在它的行业中以最低成本为基础竞争差异化战略一个公司的竞争方式是提供具有异质性的产品 且该产品被客户认为极具价值 集中战略在一个狭窄市场或利基市场中获取成本优势 成本化集中 或者差异化优势 差异化集中 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 职能战略 职能战略组织的各个职能部门需要采用的战略 目的是支持竞争战略的实施 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 2 1经济状况的变化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 20世纪80年代 美国经济的持续增长和低税率的环境低通货膨胀和低利率刺激消费支出个人愿意承担风险 投资股市 投资房产 开创自己的事业 2008年 油价涨至每加仑4美元以上随着利率上涨 调整后的抵押贷款每月将支付更多 许多消费者无法跟上这种变化 金融危机 开始于抵押贷款市场的动荡当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业被称为大萧条以来最严重的一次危机抵押品赎回权的丧失 金融衰退 庞大的公共债务 从失业而广泛蔓延的社会问题 意味着美国和全球经济环境发生了巨大的改变 并将继续发生改变 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 新 标准是怎样的 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 新标准美国财政部长盖特纳 TimothyGeithner 认为 资本主义将不同以往 增强政府的作用 尤其是在金融市场现在政府开支的水平是二战以来罕见的公众越发关注日益恶化的财政赤字 政府增强对经济的干预 科技与管理者的工作 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 技术许多设备 工具 或运营方法被开发出来 使工作更加高效企业内部网使用互联网技术的私人电脑网络 并只对组织内成员开放 技术的不断进步 使得工作更加高效 并改善了信息获取和沟通 什么是全球化以及它如何影响组织 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 地球村全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司 MNC 在多个国家开展业务运营的国际企业类型多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司 其他类型的全球组织 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 全球公司将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司跨国 无边界 组织一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排 组织如何走向国际化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 全球采购在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口在国内生产产品并在国外销售进口获取国外生产的产品并在国内销售 组织如何走向国际化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 许可证许可协议主要为制造企业所使用 许可方授予接收方以销售许可方的产品 使用其技术和产品规格的权利 许可方收取一定的许可使用费特许经营特许经营主要为服务企业所使用 特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利 特许方收取一定的特许使用费 组织如何走向国际化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 全球战略联盟组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系 在联盟中双方可以共享资源和知识 用以开发新产品和建立生产设施合资企业合资企业是战略联盟的一种特殊类型 合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织 组织如何走向国际化 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 外国子公司在国外进行直接投资 包括建立独立的生产设施和办事处 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 图2 1组织如何走向国际化 2 2社会文化的影响 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点 如 海尔的6S脚印 所有国家都有不同的价值观 道德 习俗 政治和经济制度 法规 所有这些能够影响到企业如何管理 霍夫斯泰德的文化环境框架 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 海尔特 霍夫斯泰德 GeertHofstede P37 霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同 1 权力距离2 个人主义VS集体主义3 事业成功VS生活质量 男性化 女性化 4 不确定性规避5 长期取向VS短期取向 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 霍夫斯泰德文化维度的例子 GLOBE研究 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 全球化领导力和组织行为效用 GLOBE 一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查识别国家文化差异的九个维度确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效 并拓展他的研究而不是取代他 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall GLOBE研究聚焦 自评 P53 在职业生涯中 我是否适合做一个全球经理 2 3社会对组织和管理者的期望 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 绿色管理当管理者认识到 并考虑他们的组织及其行为对自然环境的影响对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务 2 3 1组织如何开展体现社会责任的行动 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 社会责任企业超过法律和经济责任所要求的 谋求对社会有利的 正确的事情和行为方式社会义务社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候社会响应社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 赞成和反对社会责任的争论 社会责任与经济业绩的关系 企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资短期内 这种投资或许牺牲了企业的经营业绩长期看 这种投资由于改善了企业在公众心中的形象 吸引了大量人才等 可以增加收益 并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本 2 3 2管理者如何变得更合乎道德 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 道德 Ethics 道德是指规定行为是非的价值观 观念和原则 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 三种道德观 华为任正非亦讲 小胜靠智 大胜靠德 道德 道德本身又有一些模糊地带 例如P43 在哈佛商学院 通常在第一学期第一周给学生们讲述这样一则案例 有一个登山队的队长带着自己的队员正向世界最高峰 珠峰攀登 在到达半山腰的时候 突然发现一个奄奄一息的队员 这个时候 队长要作一个选择 所以 我们要借助于道德规范 道德规范 Codeofethics 道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件 不能是摆设 员工的认同感 特别是领导者的 行 2 4当今的劳动力状况如何影响我们的管理方式 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 劳动力的多样性劳动力的多样性 是指劳动力队伍在以下方面的相似与不同之处性别年龄民族性取向种族文化背景身体健全与残疾 当今的劳动力状况 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 注 1 最年长 最有经验的员工 1946年以前出生的人 2 婴儿潮一代的员工 1946年至1964年间出生的人 3 X一代 1965年至1977年间出生的人 4 Y一代 1978年至1994年间出生的人 管理者如何应对变化的劳动力队伍 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 家庭亲和福利 family friendlybenefits 这种福利提供一系列广泛的选择方案 保证员工的工作有更多的灵活性 满足他们工作 生活平衡的需求非固定劳动队伍 ContingentWorkforce 劳动力队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力 兼职 临时工 合同工 可以根据需要租用 代际差异 不同年代的员工 从着装 技术到管理风格都可能会有差异 2 5组织如何改进客户服务 关键是理念 老福特讲 他的顾客可以拥有任何颜色的车 只要是黑色的 而相反 世界最大的牛奶公司总裁伦纳德说 在他的经营中仅有两条规则 一 顾客永远是对的 二 如果顾客错了 请看第一条 福特 1896年 第一辆汽车1908年T型车的面世 其核心思想就是标准化 是黑色 朴实 价格合理 到1916年 价格降低了58 价格到260美圆 到1927年 T型车共售出1500万辆 1914年 宣布支付8小时5美圆最低工资 当时是9小时2 34美圆 后来到10美圆 组织如何改进客户服务 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 创造客户回应文化 Customer ResponsiveCulture 员工的性格类型 乐观开朗 待人友善 员工需有一定的自由度满足不断变化的客户服务需求员工需要得到授权可以自主决定采取哪些必要的措施员工需要有良好的倾听技巧员工能够展现出 组织公民行为 Copyright 2011PearsonEducation Inc PublishingasPrenticeHall 创造客户回应文化 案例 假设你有7天假期 打算前往马尔代夫附近的一个新开发的岛屿群度假 旅行社的经理向你介绍这个旅游的新据点 这是我们和当地的旅游业合作开发的新路线 一共有六个不同风格的岛屿 各有特色 第一个岛屿的代号是A 特色是岛上充满了小型的美术馆和音乐馆 当地的原住居民保留了传统的舞蹈 音乐与绘画 许多文艺界的朋友都喜欢来这里寻找灵感 第二个岛的代号是S 岛上发展出一套别具特色的教育方式 社区自成一个服务的网络 互助合作 岛上居民个性温和 十分友善 且乐于助人 第三个岛的代号是E 特色是岛民豪爽热情 善于岛际贸易