海尔的员工培训策略.doc

海尔的员工培训策略返回海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。聘用人才的10大盲点返回1、仓促徽聘匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行；如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。2、光环效应在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免光环效应产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人不要为了符合应徽者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。4、提出假设性的问题可提出如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付？等问题，以取替直接了当的提高：你如何坚持自己意见？间接提出问题，较之于一个暗示正确答案的提问，更容易获得准确的信息。5、说话过多不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应徽的职位，而又不认真的评估应徽者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈；其中15%时间用来介绍公司和职位的情况。6、别呆坐空谈在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。7、采用归纳法询问应徽者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应徽者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。8、无意义问题与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如你是否可以加班工作和出差？9、冷漠不关心与推荐人查证，可得悉应徽者过去的表现，并呆发现他潜在的弱点。如果获得材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。其中一个提问技巧是：如果你要向这位应徵者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？10忽视对方雇主的挽留优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。人员供求预测方法返回人员供求预测的基本目的是预测组织未来的劳动力需求。一般来说这一过程可以他为两个阶段。第一阶段预测在未来的某个时期，组织的人员供给情况，第二阶段则预测在该时期的人员需求。人员供给预测方法虽然组织的人员供给既来源于内部供给也来源于外部供给，但相比之下，内部供给更关键，更具有决定性作用，信息和资料也更容易得到。因此，这里所介绍的预测方法主要是内部人遇供给的预测方法，如员工基本情况调查表、人员替补图和专家估计法等。（一） 员工基本情况调查表员工基本情况调查表组织计算和估计现有人力资源使用情况的基本工具。也称为员工拔能调查表（Skills Inventory），使管理者对每个员工的情况一目了然。包括以下几个方面的内容：1 个人资料：姓名、住址、家庭与婚姻状况等2 受教育情况：所学专业、所获得的学位等3 个人能力或特殊资格4 个体倾向：职业兴趣、职业能力倾向等5 以前工作情况：为哪些组织服务过，担任过哪些职位，来本组织的原因是什么等6 在本公司的工作变动以及薪水变化7 目前职位及绩效情况8 福利方案、退休信息等（二） 人员继承计划人员继承计划是通过组织内的某些职位确定职位继承者来预测组织内部人员供给情况的一种方法。这种做法至少有以下两个好处：第一，确定好了职位继承者以后，就可以根据他们的实际情况与职位的要求提早进行一定的培训，出现空缺后可立即接替工作。第二，由于有些关键职位对组织来说意义比较重大，一旦现任职者突然跳槽或出现意外而无人可以接替，组织将蒙受巨大损失。因此先确定好继承者就可以避免发生这种情况。（三） 专家估计法专家估计法是指对某些重要问题向有关专家征集意见，由专家根据他们所掌握的有关资料和已有的经验对这些问题作出预测和估计的一种方法。人员需求预测方法对人员需求进行预测的方法一般有两类。一类是经验性的判断，一类是基本于统计结果的估计。经验估计在比较单一、稳定的社会和经济环境中通常很奏效，在复杂多变的大环境中，仅仅凭借经验已经不够了，依靠数学和统计方法的预测技术表现出更大的优势。 （一） 单元预测法单元预测法是一种在组织中由下至上的预测方法，由每个单元（可以是一个部门、一个工作团队或其他的员工组织上形式）预测其自身的人员供求情况，逐级反馈到高级管理层，使人力资源部门可以综合这些信息作出整体预测和规划，以满足各部门的需要。（二） 预测因子法预测因子法是指基于组织的雇用水不和某一个与雇用水不相关的变量之间的关系来预测组织未来人员需求的一种数学方法。（三） 回归分析回归分析技术应用十分广泛。采用这一技术可以建立变量之间的数模型，利用这一数学模型，就可以根据一个或多个技术分析某商店销售金额与人员需求的历史数据，建立了一个以人员需求为因变量、销售金额为自变量的数学方程。利用这一方程，就可以按照预定的销售金额或上级下达的销售任务金额数计算人员需求量了。培训需求分析与调查返回实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。它和培训差旅费合计约占总成本的。而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。在进行培训前，我们也应进行科学地分析。即一个简单的要求：“给个理由先”。培训需求分析的任务为什么要培训。人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。培训是人力资源开发的主要手段之一。但如果让陈景润卖车票，李素丽解决哥德巴赫猜想就不是通过培训能解决的问题，而是使用人才的问题。所以培训并不是解决人力问题的唯一手段。谁需要培训和需要什么培训。由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。他们需要不同层次的培训，培训的内容也大不相同。培训的时间。对于基本的知识，技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训。而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验。这样他们才能最大程度地理解和吸收培训的内容。对新任务要求掌握的技能培训则不能太早，也不能太晚。培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。如何进行该培训。从培训时间安排上培训可分为脱产培训，半脱产培训，不脱产培训和业余时间的培训。培训的地点。从培训的组织形式上培训可分为内部培训，公开课程，学习，研讨会，远程教学等形式。培训需求分析的要素组织分析：企业的发展是通过人来实现的。员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系。而培训要使个人的发展符合企业发展的要求。如企业要以进入国际市场为目标，其销售人员要了解国际市场的运做规则和有关法律并掌握一定的外语水平。随着社会，经济，市场的不断发展变化，企业也不断地调整自己的结构，产品和生产流程。因此，员工需要不断地接受培训来适应企业的发展。工作分析：即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析；以确定企业组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而确定企业教育培训的需求结构。职工个体分析：我们在使用人员时，经常说“一个萝卜一个坑”。如果说“工作分析”明确了“坑”的指标，那员工是否满足这个“坑”的要求呢？。是要正确安排使用人才。另外一种办法就是培训人员，使他们满足岗位的要求。所以应逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评；以确定需要教育培训的内容和人员。培训调查的方法培训需求分析应由人力资源部门或培训部门（但有些企业的培训部门只有执行培训的功能）组织展开。通常企业可以选择以下各种方法对培训需求作出调查与预测：自我申报，即设立“自我申报参加教育培训制度”，让职工申诉参加脱产教育培训的理由与依据。人事考核，即依靠人事管理的考核结果分析确定脱产教育培训（培训）的对象和内容。人事档案，即利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定教育培训的需求。人员素质测评，即用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估；根据评估结果，确定培训对象与内容。此外，还有观察法，面谈法，典型调查法等等。员工招募、调配与考核返回一、人员的招聘、筛选与录用1.招聘录用原则（1）广开才路、多种渠道（2）人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报企业备案。（3）人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。（4）企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。（5）确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。（6）为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。（7）企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。（8）落实政府的职业资格证书制度。职业技能鉴定制度；主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施首批实行的涉及8个行业50个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师任职资格考试制度主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等2.招聘渠道渠道1：刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。优点：传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企业形象、产品宣传。缺点：初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用于各类企业、各类人才。渠道2：人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。优点：双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。缺点：应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人才，或急需用工。渠道3：职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 优点：介绍速度较快，费用较低。 缺点：中介服务普遍质量不高。 适应于初中级人才，或急需用工。渠道4：委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 优点：能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。 缺点：招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比 例支付猎头费。 适用于物色高级人才。渠道5：大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实习。 优点：双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 缺点：应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 用于招募发展潜力大的优秀新人才。渠道6：职业学校与大专院校招募类似。渠道7：员工内部保荐员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 优点：用人较为可靠，招募费用较低。 缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 主要招用初级劳工和核心人员。渠道8：安置退役军人按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。3.筛选与录用程序（1）初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。（2）求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。（3）深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。（4）核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。（5）就业测验： 智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力 技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。 熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。（6）体格检查（7）建议录用（8）顶头上司的面试（9）录用，进入企业试用期以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。4.人职匹配理论（美国职业指导专家J.L.Holland）一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录用和岗位调配的依据。二、人员调配1.根据企业内外人力资源供求状况的调配措施2.进行人才梯队建设（1）根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。（2）为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：可（应）立即提升可1年后提升将来可能提升令人满意但不能提升（3）将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。（4）坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。（5）打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。（6）注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。3.一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。4.实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。5.考虑彼得原理（ThePeterPrinciple）的效应彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。三、绩效考核1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4.考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈（1）考绩应与本人见面，具体方法有：?通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。?解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。（3）典型考核后的面谈技巧：对考核优秀的下级继续鼓励下级上进心，为其参谋规划不必对下级许愿诱惑对考核差的下级帮助具体分析差距，诊断出原因帮助制定改进措施切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级开诚布公，让其意识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级特别地尊重，不使其自尊心受伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上进积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理浅谈中小型企业的人力资源招聘工作返回人力资源管理对于国内企业尤其是中小型企业而言是一个全新的课题，绝大多数企业的人力资源管理往往只是停留在传统的人事管理水平上，虽然在其组织机构图中力资源部占据着非常重要的位置，但事实上这只是企业为了追逐时尚而导致的一种有名无实的误区，在某种程度上说，该部门依然扮演的是传统的人事部的角色。其实，人力资源部是企业的一个灵魂部门，人力资源管理也是一项系统工程，它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良性循环的重要工作，招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。笔者在一家中小型制药企业从事人力资源管理，由于在此之前未经过人力资源管理的专业培训，初涉此领域可以说我是在摸着石头过河，在工作过程中完全是靠自己边做边学，其间经历了许多艰难的探索也得到了相当多的感受，现在就这段时间内所经历的无数次招聘工作后所总结出的几点体会形成文字，与各位前辈、同行一起探讨，不当之处还请各位不吝赐教。作为中小企业，人力、财力不可能与大型企业相提并论，如何在招聘工作中以最经济的方式而最大限度地挖掘到自身所需要的人才，我认为需要注意以下几个方面的问题：一、仔细阅读招聘申请和工作说明书。招聘工作是以工作说明书为基础而展开的，工作说明书是招聘、培训、考核、薪酬、员工关系的基础，是人力资源管理的平台。要在招聘工作中做到有的放矢，招聘前就应仔细阅读用人部门提供的招聘申请和该岗位的工作说明书，根据招聘申请要求，对用人部门所需招聘的岗位、人数、招聘理由、年龄要求、性别要求、素质要求、薪酬水平、到岗时间等相关信息有充分了解；同时还要仔细阅读所招聘岗位的工作说明书，对所招聘岗位的职务名称、直接上级职位、所属部门、工作性质、工作描述、任职资格及所处的工作环境做到心中有数，以便以招聘过程中能对应聘者的提问处理自如。二、招聘渠道和方式的选择1内部招聘对于部门出现岗位空缺，很多企业选择的是从组织内部进行选择补充，我个人认为这一点对于中小型企业而言尤其重要，内部选拔对于组织而言有四个方面的优点：（1）有利于鼓舞员工士气，提高其工作热情，可以更深层次地发掘现有员工的工作潜力，最大限度地调动其工作积极性，是激励员工的一种很好的方法；（2）对选聘对象事先就有比较全面的了解，可以保证选聘工作的正确性；（3）被聘者了解组织情况，上任后便可迅速展开工作，缩短人员与企业的磨合期，降低培训成本；（4）可以缩减招聘费用，以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才；内部选拔同样也存在某些方面的弊端，总结起来主要有以下两个方面：（1）容易激化同事间的矛盾，可能造成“近亲繁殖”现象；（2）在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。2对外发布招聘信息外部招聘也是企业补充所需人员的另一个重要途径，相对于内部招聘，它具有以下优点和缺点：优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点：外聘人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定从事基础，组织对应聘者的情况无法了解，内部员工也会因此而积极性受打击，从而使组织运行的绩效受到影响。选择外部招聘，对于其信息的发布有多种形式，但并不是所有的形式对所有人都适用，在招聘工作中，要针对所需招聘的具体岗位要求选择不同的招聘渠道。从我数次招聘的经验来看，一般可选择以下几种招聘渠道：（1）针对常规性低端人才的招聘。可采用定期或不定期到人才交流中心现场进行，一次进场费用大概在几百元左右，招聘成本相对较低。在确定招聘岗位和人数及拟进场招聘时间后，提前一周左右到人才交流中心办理相关的入场手续，一般需提供企业法人营业执照副本原件、复印件进行资格审查，然后再根据要求填写进场申请表，提交招聘文稿，缴纳招聘进场服务费用，获得进场通知单，通知单上注明进场日期和时间。然后由人才交流中心通过专业媒体代发布信息。（2）针对高端人才。建议采用通过传统媒体和互联网发布招聘信息（因为笔者在现场招聘时发现高端人才一般不到人才市场应聘），在传媒上发布招聘信息虽然费用较高，但一方面传媒的辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大；另一方面，也可以借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，所以能在更大程度上提高招聘成功率。在传媒上发布招聘信息进行招聘，考虑到其辐射区域的广度，所以一般要求周期都相对较长。在发布信息时媒体通常要求企业同时提供其自行设计招聘样稿。（3）针对专业性很强的高层次技术型人才。建议采用一些特殊手段，如以高薪、良好的工作环境、股权等较有竞争力的条件主动出击，招贤揽士。（4）职工引荐。职工引荐省时、省钱并能取得较好的效果。实践证明，通过这种方法招聘的人员比用其他方法招聘的人员跳槽率更低，但根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响（如不正之风、裙带关系等），所有必须对此加以认真鉴别并经过严格的选择。3招聘文稿的拟定招聘文稿既是为应聘者提供岗位信息，也是向应聘者展示企业自身形象和优势的媒介。所以，一份招聘文稿不但要有包含本次拟招聘的岗位、人数，相关岗位的性质、要求，应聘者应具备的条件、薪酬待遇等信息，而且还应有企业简介（包括企业成立时间，规模，主要经营项目、品种等），一方面吸引更多的潜在应聘者，另一方面也向公众展示企业的内在魅力。而通过传媒发布广告，还要设计出具有企业自身特色的招聘广告，它不但要包括上述相关的文字信息，而且还应有一幅能迅速捕捉应聘者目光的广告画、一句令人过目不忘的广告语，同时还要突出本企业的徽记，使用鼓动性、刺激性的语言，吸引更多高素质的人才。三、招聘程序：1资料准备：笔者在无数次的现场招聘经历中，发现这样一个问题：几乎所有招聘单位都没有为应聘者准备可供参考的企业相关资料，只是通过招聘者头口传达相关信息，这是一个非常值得关注的现象。笔者认为，中小企业由于其知名度不能与大型企业相提并论，如果能为应聘者提供一份基本能展示公司基本情况的资料集，一方面能让应聘者对企业有一个感观上的认识，另一方面又能提升企业的形象，增加招聘的胜算。资料的内容应该包括以下几个方面：（1）企业简介：公司的发展历史和取得的成就、荣誉（文字、图片）以及公司企业文化建设；（2）产品简介：各种产品的彩页宣传资料；（3）企业的各种资格证书（营业执照等）；（4）企业通过各种认证的证书；如果条件允许，还可将企业的相关资料制作成光盘，在现场招聘时用笔记本电脑将其进行反复报告播放，既能宣传企业又能吸引更多应聘者的目光。2初步简单面谈（初试）：对于前来应聘的人员，首先与之进行简单的面谈，通过对其进行有针对性的发问，从中捕捉有用信息，对明显不符合应聘条件的，采用适当的方式（比如故意设置障碍等）以客气而不失礼貌语言向其传达不适合本企业的信息，让其知难而退。而对其他人员，则要求他们按要求填写登记表，登记表的内容涉及应聘人员的基本情况如姓名、性别、年龄、接受教育情况、身份证件、联系电话、主要经历、主要社会关系、健康状况、接受相关专业培训情况、薪酬要求以及其兴趣爱好等。在面谈过程中，无论应聘人员的情况是否能引起你的兴趣，你都应在整个谈话过程中都应保持微笑并适度凝视对方，一来是招聘者应有的礼貌，二来可以观察应聘者的表情变化，从中捕捉到有利信息。对于应聘者的提问，招聘人员应有充分的准备。对于企业的实际情况，可以适度夸张，而对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还可以适当把情况说得稍难一些，一来可以让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能带的失败感，二来也可以让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对成功率，节约招聘费用，减少企业因招聘而产生的人力、物力、财力的浪费。3资料遴选，确定参加笔试人员名单：资料遴选是一个非常必要且重要的环节，面对众多的求职资料，企业人力资源部门不可能有相应的时间和人员来安排所有求职者的笔试，所以对应聘者资料的遴选工作就显得非常必要。遴选工作质量将决定着应聘者的整体质量，从而直接影响到招聘工作的质量，因此，资料遴选过程中要注重对应聘者资料首先要进行仔细阅读，然后对应聘同一岗位的不同应聘者的经历及相关信息进行多方面、多角度的对比，再次对既有信息进行分析，最后作出选择，确定笔试入围者。将进入笔试的人员名单拟定后，确定笔试时间、地点及笔试所涉及的范围，根据其所提供的联系方式进行逐一通知，并留下自己的联系方式，以便应聘人员在遇紧急情况时可以与自己保持联系。4笔试：包括对基本知识的考试和对专业知识的考试。针对应聘的不同岗位和职务，进行相关的文化水平、专业背景、技能实际操作和逻辑、分析、判断力的考察，这是作为人才所必须具备的基本素质。具体方法：分岗位类型建立相应的题库，每次笔试时针对不同岗位的应聘人员随机抽取试题，比如说技术人员除了要考察其所具备的基本知识以外，还要对其专业知识、技能及情商进行一定程度的考察；业务人员要考察其逻辑思维能力、应变能力，进行相应的智商和情商的测试；管理人员要考察其是否具备一定的管理理论知识和实践能力，要求对管理活动中一些实用案例进行相应的分析判断和处理等。笔试结束后，人力资源部门根据应试人员所应聘的岗位，负责组织相关人员成立测评小组，对应试人员的考卷进行评分，成绩合格后，方能进入下一轮的测试。5面试：初试与笔试合格后，进入最关键的面试环节。在此环节中，通过主试和被试双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，更为直接地了解应聘人员的素质状况、能力特征以及应聘动机等，不仅可以评价出应聘者的基本常识水平，还能对应聘者的能力、才智及心理特征有一个较为深入的了解。面试的具体做法是：（一）面试的准备：（1）面试考官的选择：考官应具备的条件：a、必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正。b、应具备相关的专业知识，起码在面试的小组中，考官的知识组合不应有缺口。c、了解组织状况及职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才。d、面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的进程。e、能公正、客观地评价应聘者，不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响，因此要求主考官有良好的自我认识能力。f、要求主考官掌握相关的人员测评技术，应能对录用与否作出果断的决定。根据我公司的具体情况，建议组织面试小组，以充分满足以上条件，确保面试质量。对于高层管理人员的聘用，面试要求有公司领导参加。（2）确定面试人选：a、根据笔试结果，确定面试人选。b、将确定后的面试人选资料呈送面试主考官，以便主考官对被试人员作出初步的了解和判断。c、人事部门向应聘者发布面试通知。（3）设计面试评价量表：内容包括应聘者姓名、性别、年龄、应聘职位、评价要素（包括个人修养能力、求职动机、语言表达能力、应变能力、社交能力、自我认识能力、性格特征、进取精神、健康状况、相关专业知识具备能力等）以及评价等级（通常可以设计为差、较差、一般、较好、好五个等级）。（4）确定面试方式：a、一对一面试：面试时只有一位主考官，多用于小规模招聘及较低职位员工的招聘。b、主试团面试：由多位考官组成，从不同角度对应聘者进行观察，以便对应聘者作出全面正确的评价。c、结构式面试：面试前，先将需要问明的各项问题事先全部详细列举出来，面试时主考官依序将问题一一列出，然后在测评表上进行一一打分。对高级职位的应聘，要求内容多，方式更为复杂，往往要经过多轮面试才能最终决定是否录用。（5）面试场所的选择：A、面试场所的选取要注意气氛：a、根据面试方式确定面试场所；b、面试场所要求安静、合适，有良好采光及封闭环境，不可在有人办公的办公室进行面试；c、面试场所的布置既考虑到减少对应聘人的心理压力，又要注意适度的环境压力是考验应聘者的一个必要的方面。B、主考官要主动缓解应聘者过分紧张的情绪。（二）面试的实施（1）建立适当的面试气氛：A、当应聘人进入面试地点时，应该给予适当的接待；B、面试室内应有适当的环境；C、妥善解除应聘人的紧张心情；D、实现面试中的良好交流。（2）向应聘人介绍本公司情况及应聘职位的需求。（3）对应聘人的评价考察A、了解应聘人的背景资料；B、征询应聘人的教育程度和有关工作成就的情况，以及是否具有专业特长：通过提出“5W”问题，即什么（what）、何时（when）、何处（where）、何人（who）、为什么（why），还可另加一个h?如何（how）。C、了解应聘者的个人特性、行为特征和兴趣爱好，对应聘者的个人特性与工作是否相宜做出评价。个人特性的指标：a、智力；b、体力；c、成熟度；e、智慧；f、仪表风度；g、语言表达能力；h、反应能力；I、综合分析能力；j、领导能力；k、自我控制能力；l、接受别人领导的能力；m、人际交往倾向及与人相处的技巧；n、沟通能力；o、兴趣爱好；p、事业进取心和工作态度；q、求职动机与工作期望。D、推断应聘人是否适合本公司。（4）和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘者提出的各类问题。（5）必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题。（6）双方分歧的解决：如果双方在某一点如工资等谈不拢时，主考官可以运用应聘职位的其他层面加以劝说，比如说可以开导应聘人：这是一个极前途的职位，能有机会升迁到较高阶层，对你自身以后的发展也有益等。所以，如果对方对某些待遇很重视时，应在正式录用前就讨论清楚，以免伤了和气。（三）面试结果的处理（1）综合面试结果：将多位主考官司对每一位应聘人员的独立的评价结果进行评价结果综合，形成“面试结果汇总表”（汇总表的格式与内容可根据各个企业对不同招聘岗位的不同要求而具体设定，一般依岗位要求与应聘者实际情况进行实际符合度的评价）。根据评审结果，决定是否录用，录用时必须着眼于应聘人长期发展的潜力，是否符合公司的需要和利益，一般最后的决定权在应聘职位的部门经理或高层经理手里。（2）面试结束的反馈将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用与否的决定，随后通知应聘者。但在决定录用某一个人后，还得再行邀请来进行一次“面谈”，以解决有关录用的各项事项，包括：A、了解双方具体的要求：a、待遇和福利；b、录用条件：附加的一些条件，如应聘者必须体检合格或上缴学历证明文件等；c、更换工作地点的问题；d、差旅问题；e、双方接受录用的期限；f、培训时间的长短；g、报到日期的规定；h、其他。B、关于合约的协定；C、对被录用者及未被录用者的信息反馈面试结果反馈阶段，应同时发送“聘用（或试聘）通知”或“辞谢通知”。四、招聘检查：根据对以上各个招聘的环节进行跟踪，检查招聘是否在数量、质量及效率方面达到标准。对招聘活动的综合评