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联想和宏基国际化策略对比本文由还是忘记注册名贡献联想VS宏基 联想VS宏基 VS 国际化经营策略比较及对策小组成员：柴阳升 黄道君 宋焱良 翁益华目录：一 前言二 联想、宏基国际化经营发展三 联想、宏基国际化经营策略比较四 面对宏基的态势联想对策前言作为华人世界里相对比较知名的国际品牌， 联想（LENOVO）与宏碁（ACER）在全球 IT行业里占有一席之地。其各自之创始人柳 传志以及施正荣皆被称为内地与*的IT行业教 父，后者更可以被称为华人品牌国际化的先 驱人物。联想在被人视为蛇吞象的并购高手的同时也在全球 个人电脑市场上占据探花的位置一段时间。联想签约宏碁（ACER）趁机宣布接下联想的棒，伦敦 成为国际奥委会的顶级赞助商，在都灵冬奥会以及 2012年奥运会就在ACER强势市场欧洲家门口， 2008年北京奥运会上也出了一下风头，也让世界开始熟悉LENOVO这个标识。不过，北京奥运会尚未预热， 这个村是不能错过的。作为欧洲个人电脑的第 联想就早早宣布不再续约国际奥委会顶级赞助商。无 一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能 论是在奥运圣火海外传递过程还是北京奥运会期间， 联想都似乎不愿投入大量资金进行宣传。这一方面可 能是因为联想其时已经感觉到北美市场因为次贷危机更多的是必然。意大利人兰奇已经为世人熟知， 这位ACER的首席执行官深谙欧洲市场之道，并且连亚洲新兴市场也摸得很透。 带来的凛冽寒风，已经准备冬眠保存实力，但是同时也显现出联想的执行力不够。以欧洲为例，欧洲人身材高大，对于笔记本的重量并 不是很在乎，就算女士背着沉重的15.4寸屏幕重量达3 公斤以上的也不在少数，所以笔记本以大屏幕为主。 虽然各家笔记本厂商都主推大屏幕，然而ACER的低价 路线以及密集的经销商网络是其他各家均难以企及的。 欧洲先前的PACKWARD、 BELL，以及近期紧追的西门 子-富士通电脑、华硕、美日韩品牌还有联想在欧洲市 场与ACER的差距都非常大。2007年开始，金融风暴从 美国开始蔓延，商用机器市场首当其冲，联想旗下的 THINKPAD和THINKCENTER位列其中。在欧洲，尤其是新兴的中东欧市场，EMACHINES 可以用来作为低端价格战的很好棋子。学过经济学 的人都知道，在经济低迷的时候，价格低廉的物品 通常走俏。不过，如果说ACER的东西都是吉芬物品， 那似乎也具有绝对的说服力。因为ACER其实也有自 己的高端产品，比如与法拉利公司CROSS OVER CROSS OVER营销 的ACER-FERRALI笔记本，价格昂贵。 在美国和日本市场上疲于应对本地竞争对手（如 惠普HP、戴尔；以及东芝、富士通、NEC、索尼 等），销售价格一折再折，但是却又不是很讨好消 费者。联想国际化经营发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元 人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在 信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年年营业额 达到202亿港币，目前拥有员工12500余人，于1994年在香 港上市，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的 市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销 量第一，至2008年底，联想集团已连续20个季度获得亚太 市场(除日本外)第一；2002年第二季度，联想台式电脑销 量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。并在 以后到现在一直保持在前五的位置。2004年3月26日联想作为第一家中国企业与国际奥 委会签署协议成为国际奥委会合作伙伴。联想集团 在2005-2008年为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥 运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运会 代表团提供计算机技术设备和资金以及技术上支持。 但是在PC业务方面，联想并没有推出信息恶劣或者 新技术产品做相应配合加之新品牌“Lenovo”只局 限于国内市场分销，联想始终没有大规模在海外市 场推出新产品。宏基国际化经营发展宏基公司是台湾一家电脑公司，它由施正荣于 1976年设立时才不过是一家注册资金25000美元， 员工仅有11人，时名“多技术国际公司”。其以推 广微处理机的应用为主业的私营企业，经过了三十 多年的发展，宏基公司目前已跻身世界十大电脑厂 商之列，其所创立的ACER品牌已跃居国际知名品 牌。1991年宏基发表全球首创，利用更换单一CPU芯片 就可以大幅提升个人电脑执行速度的“矽奥”技术并 授权国际大厂英特尔公司，写下台湾厂商发展知识产 权的新里程碑。在此阶段，宏基公司不断扩大，不但 各事业单位陆续成立，而且各海外据点也纷纷设立， 使宏基公司迈向国际化，成为全球第八大个人电脑厂 商。宏基除了各项产品，技术日趋成熟获得许多国内 的奖项外，其独特的经营理念，更得到国际间的赞赏， 被誉为“改写明日电脑产业的教科书”。20周年庆同时，宏基宣布进入第三阶段创业 （1996-），致力于发展技术创新、操作简单、 ， 物美价廉的“新鲜技术”，满足全球消费大众 的实际需要。“XC 专用电脑概念”的提出，宏 基期许自己成为，网络生活的推手一边进一步 实践阶段性的使命，落实宏基对消费大众的承 诺，并未未来资讯社会做出贡献。联想、宏基国际化策略比较进入国际市场的战略方式 品牌战略方式 经营管理方式进入国际市场的战略方式联想初期海外战略建立香港分公司，原因：联想的 外国经销商从起初对宏基产品的不信任，到逐渐认 长处是以中科院为后盾，有着雄厚的技术开发实力； 可，到最后接纳，除了与宏基公司一贯坚持，永不 放弃的敬业精神外，在很大程度上还是宏基公司实 短处是在计算机国际市场营销方面，联想既缺“硬 施灵活的经营战略选择作用的必然结果。 件”，海外销售渠道和关系，又缺“软件”，国际营 比较两家公司进入国际市场的方式具有鲜明的个 销经验和国际营销人才。 性色彩，但是宏基更胜一筹。联想的香港合资公司 宏基早期进入国际市场时并没有贸然进入高手如林 第一年就收回投资，在收购香港Quantum公司后， 的欧美、日本市场，公司而是选择一些被其他外国大 才开始建立生产研发，国际化销售渠道；宏基的拉 企业忽视的周边国家的小市场作为先期进攻目标，受 美市场成功从HP，DELL的包围中突围，使ACER成 欢迎的品牌之一。 为拉美市场最品牌战略方式在并购IBM的PC部门之前，联想实际上只是在从事 简单的进出口业务，从严格意义上来说，还算不上真 正意义上的跨国经营。且其出口的主打产品主板用的 也是“QDI”品牌，没有和联想品牌形成协同效应。 2000年联想才开始在欧洲市场尝试销售品牌笔记本 电脑，2001年才在香港推出其首部家用电脑，像杨元 庆所说的那样，过去联想的海外业务主要是生产加工 及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。宏基的“全球品牌，结合地缘”的做法就是联 想学习的榜样。同时，即便站在全球最优资源配 置和战略成本管理的角度，联想不一定实行宏基 的“21 in 21”战略，但在进行当地化产品设计和 创新以满足当地用户的个性化需求上仍然不能脱 离本土化的发展方向。从全球著名品牌的本土化 经验来看。要创本土化的国际品牌，仅有高质量 是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合， 而且要超前满足当地消费者的需求。宏基品牌的成功，正是因为其实施清晰的、远大 的品牌战略管理的结果。如其早期就致力于自有品 牌的建设而非OEM，同时在企业的成长阶段就确立 了“建立国际化与自由品牌的实力”的战略目标。 其次，应实行国际化品牌的本土化发展方向。本土 化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题 一是消费者对外来品牌的抵触心理;而是进入国 的非关税贸易壁垒;三是解决国际商务人才的匮乏.经营管理方式联想由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西 文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销 继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整 机、海外做配套制造业进入国际市场。这个战略 路线在联想的早期无疑是成功的，但无疑也有其 局限性。这一方面使联想的国际化道路不进反退，同时 也造成了核心业务PC的徘徊不前。直到2003年， 多元化失败使联想高层重新制定了“国际化优先 于多元化”，专注PC的战略规划，这也才有了 联想的一系列的国际化动作。宏基提倡员工在企业中要不断进行再教育，鼓励 员工要时刻进行“思考和学习”以适应迅速变化的 内、外部环境，永远保持着一种与时俱进的状态。 在其他企业合资扩展销售中宏基公司并没有自己投 资或亲自雇员开展销售工作，而是在当地找到了合 作伙伴，充分利用了对方某些市场优势。在进行海 外初步扩张时，便选择一些被其他外国大企业忽视 的周边国家的小市场作为先期进攻目标，降低难度。宏基公司赋予员工基本的决策权，加强员工的责 任感，之所以采取这种权力下放而非集权的管理方 式，宏基公司解释是对员工的充分信任。 在经营管理的早期，联想、宏基都选择了利于自 己展开国际化经营管理的方向进行发展，但是后期 的时候联想的国际化经营管理战略的改变使其国际 化经营没有发展壮大，但是宏基则是一如既往的走 着国际化的路子。联想的策略分析1. 进一步改善进入国际市场策略在联想进军海外市场的第一步并没有贸然投资创建自己 的销售渠道和关系，而是采用“扬长避短，优势互补”的 策略，联想选择这两家公司作为合作伙伴，可以充分发挥 自己的优势而不会受制于人，两家合作伙伴的优势又可以 弥补联想的不足。在第一阶段这是一个成功的策略，但是 在后期，这一组策略确劣显不足。由于在国际市场进入时 受制于人，与国际公司合作但是不是合资，这使得合作公 司在后期利润不足情况下不愿在合作，导致在后期发力不 足。联想可以借助宏基的成功经验，与当地公司合 资，共同承担风险，共享利润，以加强地缘结合， 在当地可以赢得更多的顾客，同时也有了一把保 护伞。同时，联想可以不过分注重欧美和日本市 场，将下一阶段的重心移到发展中国家去。以抢 占这些国家的市场。创业时期资金紧张，宏基制订了“节俭”的行 为规范并且在公司中创造了一种危机感的气氛， 在“穷人的哲学”这一理念的指导下，宏基公司 仅为满足当时的需要而租房办公，以至于在后来 的二十多年里办公地点搬了30来次。2.加强品牌的策略宣传联想在并购IBM的PC业务时，是借助IBM的品 牌定位和知名度。IBM是PC的鼻祖，一直是美国 人心中的骄傲，硅谷精神的旗帜，就像联想电脑 在中国人心中的地位一样，在拥有了IBM“Think” 的“金字招牌”之后，联想要寻求全球品牌价值 的进一步提升，从战略管理的角度，其首先必须 具有高瞻远瞩的战略眼光，实施先进的品牌战略 管理。3 经营管理方式上面的改进策略联想长期以来海外投资不足，宣传不到位。在仅有的海外宣上面就是在2004年联想签约成为国际 奥委会的顶级赞助商，在都灵冬奥会以及2008年北 京奥运会上也出了一下风头，也让世界开始熟悉 LENOVO这个标识。不过，北京奥运会尚未预热，联 想就早早宣布不再续约国际奥委会顶级赞助商。无 论是在奥运圣火海外传递过程还是北京奥运会期间， 联想都似乎不愿投入大量资金进行宣传。这在一定 程度上面导致后期宣传的滞后。无法在国际市场上 面取得较大成就。同时，联想的海外投资管理方式也有一些 不足，由于下放权力的不足，导致一些在海外 的决策上面的滞后。海外管理人员在市场有所 所以，联想应该加强其品牌的国际宣传，同时放宽国际管理人员的权力， 变化后，在作出决策都要与联想总部联系，后 使其能够在国际市场上，在应对国际变 有联想总部决策拍板。者相比于海外的多变市 化是能够及时作出决策，而不是在等总 部下达决策，来决定国际市场的最终决 场，总部人员不一定能够了解详细情况，同时 策。由于信息传递的失真等非人力抗拒因素，从而 做出最佳、最正确的选择。4 经营价格方面上的策略但是，联想在进入亚太市场（除日本外）时， 宏基在国际上的成功的一点也是由于其在价格策略 是以较高的价格进入，这加剧了与当地PC生产上 上面的成功。比如说其在进入亚太市场（除日本地区 的竞争，同时，又由于，品牌形象不如惠普、戴 外），由于地缘结合其价格相对较低，所以很容易进 尔等，市场占有率就相对较低。同时在进入日本 市场和欧美市场时，价格相对于惠普、戴尔等国 入其市场，同时，在进入日本市场和欧美市场时，又 际品牌较低，但是，在当地人们的消费观念是价 较高的价格价格进入，从而摆脱了中国制造业的尴尬， 格高的才是好的产品，所以联想才会败下阵来。 因此，联想在价格方面应该做出一些调整，同时 与惠普、戴尔等国际巨头拼得一份市场，并最终站稳 注意当地的消费习惯，争取拥有价格方面的优势。脚跟。5 分销渠道和物流运输上的策略宏基利用与当地生产商地地缘结合，利用他们密集的 经销网络从而降低了其生产成本，从而使其有了成本优 势，即可以与人拼价格，又可以以高价格高回报来提高 经销商们的热情，使他们来充分开拓市场。 反