第3章《管理外部环境和组织文化》.ppt

1 第3章管理外部环境和组织文化 一 组织环境二 组织环境特征和环境管理三 组织文化四 环境和文化对管理的影响 2 管理万能论 认为管理者对组织的成败承担直接责任管理象征论 认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 3 组织环境 对企业 组织 运作可能产生影响的一组力量和条件 环境结构 内部环境 外部环境 一般环境 任务环境 企业内部环境 任务环境 一般环境 组织环境和环境结构 4 组织环境的内容 组织资源 组织文化 供应者 政府机构 政治法律环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境 消费者 竞争对手 社会组织 组织环境的内容 分销商 全球关系环境 5 组织环境的特征 1 基本特征 环境对社会经济组织 企业 既有直接影响 又有间接影响和双重影响 2 具体特征 1 环境影响的复杂性和动态性特征环境的复杂程度 环境的变化速度 2 环境影响的竞争性特征 6 环境的不确定性矩阵 1 低不确定性环境稳定可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处 而且基本保持不变 3 较高不确定性环境动态不可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处 但总处于变化之中 2 较低不确定性环境稳定可预测环境要素数目多环境要素间不相似 而且基本保持不变 4 高不确定性环境动态不可预测环境要素数目多环境要素间不相似 而且总处于变化之中 复杂程度 变化程度 动态 稳定 复杂 简单 7 行业内现有竞争者 供应商 顾客 潜在竞争者 替代品制造商 供方讨价还价的威胁 买方讨价还价的威胁 替代的威胁 进入的威胁 环境影响的竞争性特征 8 外部环境环境的忽视者环境的被动环境的主动适应者管理者 组织环境的管理1 组织与外部环境的关系 组织 组织 组织 9 2 认识和适应组织环境 管理组织环境 抓住机会 避免风险 变市场机会为企业机会 不但避免市场风险 而且还要避免经营风险 3 控制和改变组织环境 1 建立有利的外部环境 收购与兼并 建立战略联盟与联合经营 聘用外部董事与顾问 广告宣传与公共关系等 2 改变所处的环境领域或创造新环境 10 4 利益相关者关系管理谁是利益相关者 利益相关者指任何与其所在组织有利益关系的个人 团队或其他组织对组织决策和行为影响的任何相关者 包括内部和外部的群体为什么利益相关者关系如此重要这种关系越是稳固 管理者超越组织结果的影响力就越大这是应该做的 正确 的事 11 组织的利益相关者 12 利益相关者关系管理四个步骤识别外部利益相关者确定每个利益相关者真正的潜在的利益确定利益相关者对组织有多关键确定特别合适的管理手段来管理这种关系对某个利益相关者群体采取的手段取决于利益相关者群体的重要性和环境的不确定程度 13 第2章管理外部环境和组织文化 一 组织环境二 组织环境特征和环境管理三 组织文化四 环境和文化对管理的影响 14 管理者的行为管理 文化管理 制度化管理 环境创设管理共同利益管理人性化 引导式管理 15 广义的企业文化 企业在发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和 有形的外显文化 硬文化 无形的隐形文化 软文化 狭义的企业文化 企业的价值观 意识 观念以及与之相适应的行为模式 价值观是企业行为体系和价值体系的核心 16 组织文化及其来源 创始人的创导 成员的领悟和发扬 继承和发展 社会民族文化 组织文化 组织在长期的实践活动中所形成的 并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念 团体意识 工作作风 行为规范和思维方式的总和 17 企业文化形成的关联模型 18 19 20 中美日企业文化根源比较 中国美国日本政治色彩经济色彩文化 宗教 色彩官员资本家工匠权力优先金钱优先情感优先讲理讲法讲情关系法律信誉求真求善求美务虚务实务形一分为二性恶论性善论重安定重结果重过程看人的过去和现在看人的现在看人的现在和将来 组织文化是怎么建立和维护的 建立 组织的创建者愿景和使命以往的实践最高管理层的行为社会化 帮助新员工学会本组织做事方法的一个过程 学习 接受 故事 描述重大事件或重要人物 例如本组织的创建者 打破常规的举动 对以往错误的应对 仪式 对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复 物质符号和人工景观 向员工表示哪些类型的行为 例如冒险 参与 权威 等等 是符合期望的语言 充当一种把组织成员们凝聚起来的黏合剂 22 组织文化的结构和内容 精神文化 潜层文化 制度文化 表层文化 物质文化 显现层文化 组织价值观伦理道德组织精神 规章制度团队结构人际关系员工行为准则 组织标志工作环境文化设施 23 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化 强调其快乐文化的影响 和蔼可亲的麦当劳大叔 金色拱门 干净整洁的餐厅 面带微笑的服务员 随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化 麦当劳创始人雷 克洛克认为 快餐连锁店要想获得成功 必须坚持统一标准 并持之以恒地贯彻落实 24 25 精神文化层麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店 就在于有一套独特的经营理念 正是凭着这套经营理念 使麦当劳走向一个又一个辉煌 简单说 麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表 即Q S C V 具体说 Q代表质量 quality S代表服务 service C代表清洁 cleanliness V代表价值 value 26 Q 质量 为保证食品的独特风味和新鲜感 麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标 所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查 其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个 奶浆的接货温度不超过4 奶酪的库房保质期为40天 上架时间为2小时 水发洋葱为4小时 超过这些指标就要废弃 产品和时间牌一起放到保温柜中 炸薯条超过7分钟 汉堡超过10分钟就要扔掉 S 服务 麦当劳提倡快捷 友善和周到的服务 麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼 餐厅的设备先进便捷 顾客等候的时间很短 外卖还备有各类消毒的食品包装 干净方便 餐厅布置典雅 适当摆放一些名画奇花 播放轻松的乐曲 顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受 有些餐厅为方便儿童 专门配备了小孩桌椅 设立了 麦当劳叔叔儿童天地 甚至考虑到了为小孩换尿布问题 麦当劳餐厅备有职员名片 后面印有Q S C三项评分表 每项分为好 一般和差三类 顾客可以给其打分 餐厅定期对职员的表现给予评判 C 清洁 走进麦当劳餐厅 你会感觉到那里的环境清新幽雅 干净整洁 麦当劳制定了严格的卫生标准 如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒 然后冲净 烘干 麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生 还注意餐厅周围和附属设施的整洁 连厕所都规定了卫生标准 麦当劳老板认为 如果一个顾客在用餐之后 走进的是一个肮脏不堪的洗手间 很难想象他下次还会再光顾这家餐厅 V 价值 所谓价值 就是说要价格合理 物有所值 麦当劳的食品讲求味道 颜色 营养 价格与所提供的服务一致 让顾客吃了之后感到真正是物有所值 同时 麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境 让顾客进餐之余得到精神文化的享受 这是无形的价值 27 制度文化层餐厅制定了规范化的行为标准 员工们严格按标准的程式运转 克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 Q TManual 该手册详细记载麦当劳的有关政策 餐厅各项工作的程序和方法 在总结经验和吸取最新管理成果的基础上 公司每年都要对该手册进行修改和完善 40多年来 营运训练手册已成为指导麦当劳运转的 圣经 公司还制定了岗位观察检查制度 把全部工作分为20多个工作站 每个工作站都建立了岗位观察检查表 StationObservationChecklist SOC 详细说明该岗位职责及应注意事项等 新员工进入公司 要接受岗位培训 包括看岗位标准操作录像带 进行有专人辅导的操作练习等 麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册 PocketGuide 上面载有诸如半成品接货温度 储藏温度 保鲜期 成品制作温度 制作时间 保存期等指标 还有关于机器设备方面的数据 有了这种手册 管理人员就可以随时随地进行检查和指导 发现问题及时纠正 保证产品质量能够达到规定标准 28 物质文化层和蔼可亲的麦当劳大叔 金色拱门 干净整洁的餐厅 面带微笑的服务员 随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化 麦当劳大叔是友谊 风趣 祥和的象征 他总是传统马戏小丑打扮 黄色连衫裤 红白条的衬衣和短袜 大红鞋 黄手套 一头红发 他在美国4 9岁儿童心中 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物 他象征着麦当劳永远是大家的朋友 金色拱门 麦当劳的企业标志是弧形的 M 字母 以黄色为标准色 稍暗的红色为辅助色 黄色让人联想到价格的便宜 而且无论什么样的天气里 黄色的视觉性都很强 M 字母的弧形造型非常柔和 和店铺大门的形象搭配起来 令人产生走进店里的强烈愿望 29 组织文化的性质 一种客观存在的文化现象 社会文化和民族文化的现实反映 组织文化本质是企业的 人化 具有明显的个性或独特性 30 组织文化的构成要素 组织精神 组织价值观 组织行为和风气 组织形象 31 管理实例 纪律 平等 让数据说话 建设性对立 是英特尔公司培育的企业最重要的价值观 这已在硅谷被人们津津乐道 1 严格的纪律要求 英特尔从创立开始就非常强调 纪律 处处都有清楚的规定 为确保每件事能够准时开始 像上班 公司会议 报告 专案进度 以及最重要的交货时间等 英特尔都对员工有准时的要求 英特尔特别强调重视团队合作 任何一个人不守时都会影响团队中其它成员 并对公司资源造成浪费 因此 准时成为纪律要求的第一条规范 2 平等 人人平等 事事从简 是除纪律以外英特尔在内容管理上的一大特色 任何事情不会因级别不同而有差别待遇 如迟到签名制度 即使是高级主管也得照办 在英特尔办公室只有隔间 完全没有私人办公室 每人都同样只能分配到小小的办公空间 停车场车位也不会为任何人保留 完全是随到随停 即使是葛洛夫 每天也得为找停车位而四处打转 3 让数据说话 这是英特尔企业文化的另一独到之处 公司内大小事情都以数据来呈现 每个人都习惯于制定数据化的目标 用数据来说话 4 建设性对立 这是英特尔特别开放的企业文化 企业价值观是一种企业和主体的价值趋向 是为企业内绝大多数人共同认可的价值观念 是企业文化的根本核心 实质和灵魂 32 组织文化的识别 成员的一致性 团结的重要性 对人的关注和重视 组织的一体化 监控行为程度 对风险的态度 报酬的依据 冲突的宽容度 过程和结果的倾向性 组织的开放性 组织文化的维度 强组织文化与弱组织文化比较 强组织文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化对组织成员有强有力的影响文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度 36 文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度 37 组织文化的功能 价值观的功能 共有思维方式的功能 行为规范的功能 38 组织文化创立 选择合适的组织价值观 强化组织成员的认同感 不断培育团体意识 树立 完善组织形象 持续创导 激励 灌输 39 组织文化 以人为本的文化有道德的文化 诚实 信誉 合法 创新的文化 挑战 自由 信任 冒险 顾客第一的文化质量第一的文化严谨科学的文化 40 树立 以人为本 的企业文化 对员工真正关心和尊重 平等对待公司中每一个人 让每个员工感到命运是掌握在自己手中 把培养和造就员工成才作为企业发展目标 使员工能充分发挥自己能力实现自身价值 41 组织文化的可能变移 有严重危机出现时 组织最高层领导人更换 组织处于成长初期 文化尚未得到广泛认可 42 组织文化的发展规律 企业文化积累 企业文化传播 企业文化冲突与选择 企业文化整合与变迁 43 环境和文化对管理的影响 管理者决定权 组织文化 组织环境 44 环境和文化对管理的影响 限制管理者选择 决策的自由度制约管理者的行为 左右着管理者的判断 思想 感觉 组织的强文化 不确定的组织环境 45 决策保守冒险计划严谨灵活组织机械有机领导维权平等控制变通不调和 46 以民族文化为基础的组织文化对决策的影响 决策风格中 群体参与 个人专断 决策者愿意承担风险程度 日本崇尚遵奉与合作 倾向于群体决策 美国人崇尚个人英雄主义 倾向于个人决策 法国人浪漫自尊性格 普遍以独裁方式制定决策 德国文化讲究结构和秩序的特征 决策过程更多强调要遵循大量规则和条例 明确责任 瑞典人富于进取性 不怕失误冒风险 强调把决策权下放 鼓励下属参与影响他们利益的决策活动 47 中国传统文化对中国式管理模式和组织行为影响 1 对权威的尊重 中国组织对决策集权化 层级结构的认同 2 面子 与和谐 强调工作中的达成一致 交流模式的间接性 3 集体主义 把自己视为某一特定组织的一部分 容易形成 圈内 和 圈外 4 关系 形成基础为血缘基础和社会基础 已具有重要的手段性功能 关系的三个维度 感情 面子 信任和信用 其中 感情是关系维度的核心 48 管理实例惠普公司在创立时 其创始人休利特和帕卡德就提出 以人为本 的管理哲学和企业文化 不让惠普成为一家只会 雇用人和解雇人 的公司 要以人为本 强调以体谅和尊重的态度对待每一个人 并对员工的贡献给予承认 20世纪70年代面临经济衰退时 他们没有解雇员工 而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10 同时 减少每天工作时间 直到市场对公司产品需求上升为止 这一政策加强和提高了员工对公司的忠诚度 惠普公司管理者认为 一个公司所取得的成就是每个人成就联合的结果 要鼓励他们自由发挥创造精神和创造力 惠普不应是一个紧张的 军事化的公司组织 而应是一家员工享有自由 并能选择适合他们各自责任和能力去实现总体目标的公司 为了鼓励处于不同等级的员工进行沟通与合作 公司鼓励员工不拘常规 管理者与员工之间都可直呼其名 包括对公司创始人的比尔和戴夫的称呼 惠普公司实行 开放式实验仓库 给员工充分信任 工程师们不仅可以自由动用这些设备 还被鼓励把它们带回家去供私人使用 上司们相信 通过在工作场所或家中摆弄这些设备工程师们会从中学到东西 并由此致力于履行为公司创新的承诺 公司根据鼓励 激发下属创新热情的能力来选拔和提升管理者 惠普公司办公室的墙都很矮 并设有共用实验室以促进管理者和员工之间的沟通和合作 并创造一种基于合作的团队或家庭的氛围 49 管理实例美国通用电气公司 GE 在韦尔奇的领导下 提出了把人的自身进步和利益的满足 作为管理终极目标的管理理念 韦尔奇说 企业是 人的企业 如果不是以人为本 我们的成功是会受到很大限制的 因此 我尤为注重把人作为GE的核心竞争力 在这一点上我倾注了比任何其它事物都多的热情 一是把 坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置 作为员工共有的核心理念 使 所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一种很愉快的事情 二是把打造学习型企业作为公司治理改革的长期目标 韦尔奇经常亲自执教讲课 并与受培训员工一起讨论甚至激烈辩论 三是贯彻 无边界 的理念 即打破上下级之间 部门之间 专业之间 国内外业务之间的界限 鼓励让全公司 30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀 目标是 每人发现一个更好的办法 四是实施 区分 和绩效管理 韦尔奇要求必须把全部员工区分A B C三类人 据此营造出一种激励人人争先的 绩效文化 五是建立合理的奖励制度 包