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Fedex管理经验货主企业网络走货秘籍！FedEx：专访联邦快递中国区人力资源部董事总经理Corinne Schuchard夏康琳女士简介：夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递FedEx中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10 年，对亚太地区的市场有很深入的认识。夏女士是一位法国人，可以说流利的英语，部分的泰语和基本的中文。她获得了法国巴黎商业与工业大学的国际商务学院市场营销和国际贸易专业的学士学位。在加入联邦快递FedEx之前，她曾经在多家市场研究咨询公司、人力资源咨询公司和快递业务公司工作。 HR管理世界：联邦快递FedEx被评为全球“最适合工作的企业”之一，也是“最受推崇的企业”之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递FedEx最主要的成功经验是什么？夏康琳：联邦快递FedEx连续多年被财富杂志评选为“100家最优秀雇主”，连续三年被评选为“美国10家最受推崇公司”，连续多年在翰威特公司组织的“亚洲十佳雇主”评选中名列前茅。我想，联邦快递FedEx在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利润”（People-Service-Profit）原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处服务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。联邦快递FedEx“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。这套哲学已经帮助我们改进了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。HR管理世界：联邦快递FedEx在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有九千多位员工。那么联邦快递FedEx是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化？夏康琳：我想，面对今天快节奏市场要求，你需要面对和应对变化、机遇和未知。通过创造和培养一个清晰和一致的企业文化，你会不仅仅能通过提高自己的能力实现战略目标，还能提高收入，同时建立一个公司，让这个公司里的员工都乐于工作，想做贡献，想留下来。联邦快递FedEx正是基于这样的理念与愿景，为员工提供良好的工作环境，我也很荣幸成为这支成功团队中的一员。这里拥有独特的管理文化，帮助员工的成长与发展。我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的，来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。从公司价值观角度来说，员工-服务-利润的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” （No limits on career progression）和“内部提拔”（Promotion from within）是我们管理战略的2大方面，它们与我们的员工-服务-利润理念结合为一体。我们的员工-服务-利润哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递FedEx，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递FedEx的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。从招聘战略角度来说，联邦快递FedEx长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响，所谓的“文化匹配”也就是说，我们招聘那些与目标地区相适应，拥有相似文化背景的人员到合适的岗位上。这样的战略旨在降低文化差异所造成的影响，它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。目前联邦快递FedEx大约65%的总监和管理人员是本地人。从交流沟通角度来说，我们提倡开放式和双向交流。联邦快递FedEx的管理者需要认真倾听员工声音，及时做出反应，并将最终结果传达给员工。这也就是说，除了要在招聘员工时考虑到人才与当地市场和环境的匹配之外，为了使公司全球统一的价值观与文化能在各地推行和分享，我们需要通过与员工广泛的交流，通过体系和制度来保障沟通的有效性，并通过管理人员的表率作用使员工认同和接受我们的价值观。HR管理世界：作为全球快递物流业的标杆企业，联邦快递FedEx在招聘员工时主要关注候选人哪些素质？夏康琳：在招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考察的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，我们要考察候选人是否有出色的服务意识。因为联邦快递FedEx所处行业的宗旨即是为客户服务。能够把客户放在心里的员工，才是优秀的员工。从招聘战略上来说，正如之前我提到的，联邦快递FedEx长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响。这样的战略同时也能使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。只有这样，我们的文化和价值观才能真正被员工理解、接受和分享。HR管理世界：有句话说：员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递FedEx是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？夏康琳：联邦快递FedEx的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。刚才我们谈到，我们在招聘员工时就希望候选人真诚正直而且开放包容。也就是说，作为管理者，只有他是真心从公司利益和关怀员工，发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递FedEx的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通和员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。此外，联邦快递FedEx还备有工具，促进管理层与员工之间的双向交流：调查-反馈-行动（Survey-Feedback-Action）：我们给与员工很多机会与管理层交流有关公司各个方面的话题，这样的规则在这个行业中是独一无二的。公平对待程序（Guaranteed Fair Treatment）：这是一套完善的投诉机制。比如员工有不满意，他可以先向他的上级投诉，而上级必须在10日之内给予他书面形式的回答。如果这位员工还是不满意，他还可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内做出书面答复。此外，对员工感到不满意的事情，管理者也可开研讨会来讨论。另外我们还通过开门政策、一对一的不考虑层级的例会、企业内部网和工作团队会议等措施来鼓励和促进管理层与普通员工之间的交流与沟通。总之，联邦快递FedEx努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围。使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递FedEx不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节的。韦龙旭(Scott Williams)联邦快递(FedEx)中国台湾区总经理-“主管除了有专业的角色，还要适时扮演部属的教练、导师、朋友等不同角色。有时候主管该像朋友一样的倾听部属想说的话，这个动作虽然简单，但是却可以对部属有很大的帮助与激励作用。” 我有个部属最近好像工作情绪低落。他的工作并不是特别重，但是总是抱怨连连，对于任何交办事项都只做到60分。但是他以前不是如此，做事积极又主动，我不知道他到底是出了什么问题。而且，我担心这样的状况长久不解决，会影响到整个团队的工作士气。我该怎么办呢？ 如果部属突然开始抱怨工作、凡事都只做到最低标准，可能是为什么？ 这可能是员工出现工作倦怠或是失去热情的情况。如果是在重视双向沟通的环境中，主管很容易从沟通中发现部属的工作士气如何。 联邦快递(FedEx)就是很重视双向沟通的企业，有高阶主管直接与第一线员工沟通的大型聚会、有鼓励员工直接走到高阶主管办公室向主管反应意见的open door policy，而且，我们每隔90天就会做一次调查回馈行动(SFA，survey、feedback、action)，把员工对工作的感受反应给主管。有了这样的双向沟通文化，主管很容易掌握部属的工作情绪高昂，一发现部属工作情绪低落的时候，最重要的事情就是立刻采取行动，找部属一起坐下来，一对一的把话谈开来，一起把原因找出来。 根据你的经验，部属工作倦怠或士气低落可能有哪些原因？ 有不同的人、不同的情境，都有不同的原因。不过，其实大部分的原因可能很简单。例如部属不知道关于企业的未来走向的信息、觉得自己的意见没有被充分沟通，或是没有足够的机会表达自己的想法。有些员工是有自己的想法的，但是有时候有想法时却没有与管理阶层讨论的机会，所以就会觉得受挫。 而且，沟通之后还要采取行动。有的企业虽然有很多沟通，但是并没有记录下来、也没有进一步采取行动，员工就会觉得不管自己有什么想法、表达什么意见一点也不重要，反正根本不会有任何改变。我们对于沟通是很认真看待的，即使是听来简单的open door policy，主管也不是只倾听完就算了，还必须要记录下来，接下来看能如何改善、解决问题。 主管在了解原因后，应该如何处理？ 主管的处理可以分为两个层面。第一个层面是专业上的，也就是就企业的层面来考量，如果部属不了解企业未来的走向，主管可以在沟通的时候再次提醒部属，组织的愿景、价值观以及公司对他的期待、他在工作上应该要有什么样的表现与贡献。同时，部属也应该告诉主管自己有什么需要、什么期待，让彼此了解。 另一方面，主管除了有专业的角色，也可以扮演教练、导师、朋友的角色。在培养、拔擢部属的过程中，主管本来就要扮演教练、导师。而且，有时候部属的问题是个人的，如果这个时候主管可以像朋友一样的倾听部属想说的话，其实这么个简单的动作，就可以对部属有很大的帮助与激励作用。其实，部属与主管其实本来就是不断的服务彼此的。 如果部属的士气低落不是因为个人因素，也不是不了解工作期待，而是对工作失去兴趣，主管该提供什么协助？ 部属如果在同一个工作上做了很长的时间，难免会倦怠，那可能就需要新的刺激。联邦快递(FedEx)提供很多内部转调的机会，例如在机场工作的人，可以申请转换到转运站、顾客服务中心工作，我们在网站上就可以看到内部的各种职缺，每个人都有公平的机会来申请这些工作。我看过许多人一转换到新的工作、新的环境、接受新的刺激后，就觉得大受激励。 而且，组织文化也会有影响，如果大家都看到不断有新的事物、周围的同侪都在不同的领域不断前进，自己就会觉得很兴奋、受到刺激，比较不容易倦怠。 除此之外，我们提供很多学习的机会。我们把工作看作是一个终身学习的历程，在这个过程中，总是会经历停滞的时候，有时候学习到一些新事物又会变得很兴奋，但是再过一段时间又会觉得好像该学的都学完了、没有什么可学习的，又会觉得自己被困住了。所以，我们内部有很多课程，即使是学习过、拿过证照的课程，也可以再上、温故知新。我们也鼓励员工到企业外面学习，每年给予每位员工2,500美元的教育补助。 如果组织不大，不容易做工作轮调，或是员工不确定自己是否想转换工作时，有没有其它的处理方式？ 联邦快递(FedEx)有个类似见习的制度叫做Check Riding可供参考，就是员工可以申请到另一个部门短暂工作。举例来说，顾客服务部门的员工如果对送货部门的工作好奇，就可以提出申请到那个部门工作一天，实际参与、观察、跟着送货员一天，看看送货部门的人走什么路线、是如何工作、如何与顾客互动。 所以，任何员工觉得自己工作士气低落、好像失去了兴趣，就可以告诉主管想到哪个部门去看看，主管就会视工作情况安排适当的时间与长度。这样一天或一星期短暂的转换，也可以刺激员工有新的想法。 刚刚谈的是给予部属新的刺激，他应该就可以恢复工作的热情。如果部属不喜欢新的刺激，主管有其它方式帮助他重新找回对工作的兴趣吗？ 我们的做法是尽量鼓励员工寻找新的机会与新的挑战，不过，希望不要变动当然也是员工个人选择的一种。总是有人不适合这样的方式的，也可能原来适合的人也有不适合的时候。 有些情况是如果员工觉得在这个组织中找不到有兴趣的事情做，可能在其它地方有更适合、对他更好的工作，那可能就是他自己决定是否要离开的时候了。员工会找对自己最好的未来，我们也鼓励大家发展个人生涯。我们在组织内提供很多新的机会、新的挑战，有很多人善用这些机会，但是每个人适合的方式不同。 其实，这个问题可能要回到更源头，就是我们如何选择人才、我们挑选人才的过程、我们决定要投资在哪样的人才身上，这一点对后来人才的发展与留任很重要的。 联邦快递(FedEx)要找的人是对于“使命必达”(live to deliver)这样的观念充满热情的人，愿意为了送达顾客的货物多走一哩路，而且还要有很强的团队合作精神、善于沟通、善于预测，我们这个行业永远需要预测未来、才能调整如何确保准时送达对象，所以我们就是要找具备这些态度的人，投资在他们身上、期望他们可以留在企业之中。 但是，总是会碰到例外的人，很难人人都一直如此。我们会尽可能给大家很多机会、让大家都可以得到成长、被拔擢，但是我们不会强迫他们要往上爬升。 如果员工发现自己的工作情绪低落，你会建议他如何与自己的主管沟通？ 我认为最好的方式，就是部属主动去敲开主管的门、走进去直接沟通自己的感受。 有时候主管要提供比较人性面的管理，除了告诉部属组织里面有哪些资源可以帮助他改变现状，主管还可以询问部属他心里面想要、需要什么样的协助？他期待主管给予什么样的支持？主管可以问部属：你告诉我，我可以怎么样协助你？我鼓励大家提出问题、沟通、给予机会。 主管应该根据每个员工的个别状况、扮演不同的角色，我想这是彼此有效沟通重要的关键。主管有时候要扮演导师、有时候要做教练、有时候就做个专业上的主管，每个角色都很重要。而且，我深深相信，如果主管真的坐下来与部属好好沟通、用心倾听，一定可以发现很多事情、了解到员工特殊的状况。 快运与快递，是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运送和配送到指定的目的地或目标客户手中。快运与快递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求。通常快递业务比快运业务运输的货物重量、体积要小，但实际两者之间的概念区别日益模糊。按照运输方式分类，快运分为航空快运、公路快运、铁路快运和水运快运。近几年，中国快运速递产业发展迅速，目前已经在中国东部地区形成了以沿海大城市群为中心的4大区域性快运速递圈。同时这4大快运速递圈又以滚动式、递进式的扇面辐射，带动中部和西部地区的发展。部分大城市和特大城市已经成为区域性快运速递产业发展中心，而且全国范围内形成了以基本交通运输干线为基础的若干快运速递通道，使中国快运快递业的点轴面系统初呈雏形。从1987年起步至今，中国快递服务经过20年的发展取得了长足的进步。截至2006年底，中国经营快递服务的法人企业已达2422家，从业人员22.7万人；快递服务业务量已达到10.6亿件，实现业务收入约300亿元，分别是1987年的693倍和375倍。2006年国有、民营、外资快递企业分别实现快递业务收入148.4亿元、52.4亿元、98.8亿元，分别占快递业务总收入的49.5%、17.5%、33%。2006年国有、民营、外资快递企业分别完成业务量61927.5万件、28571.8万件、15493.6万件，分别占总业务量的58.4%、27%、14.6%。快递服务从业主体呈现多元化趋势，国有、民营、外资快递企业多元共存、相互竞争的市场格局已经形成。2007年中国快递行业的业务收入达380亿元，增长速度超过25%，明显高于第三产业的平均水平。新邮政法或国内快递市场管理办法将出台。快递服务标准的实施更加有利于快递企业的健康发展。2008年快递业务员国家职业标准和邮政业消费者申诉处理办法将出台。新成立的国家邮政局注重务实高效，在中国快递市场不完全成熟的情况下，出台国内快递市场管理办法更加符合国情，待市场成熟时再出台新邮政法更有利于快递行业的可持续地、健康地发展。预计国内快递市场管理办法将会对符合“资质”的快递企业授权经营“商务文件（信函）”，改变现在“法不治众”的困惑局面。 受到金融危机的冲击，2008年几家外资快递巨头的日子并不好过。DHL母公司德国邮政集团三季报显示，公司快递业务的息税前利润同比下降了3000万欧元，三季度净利润下降了8%；TNT的快递业务息税前利润则下降了