企业管理精益战略.ppt

精益战略 如何在企业实现 怎样才能获取更高的利润 如何缓解成本的压力 寻求降低成本的方法 如何提高生产效率 确保附加价值最大化 怎样保证产品的制造质量 工厂的安全如何保障 怎样做才能战胜竞争对手 还有更多的困惑和问题 我们需要解惑 中国制造业的 集结号 中国制造业的两大软肋技术创新 波音制造管理创新 丰田模式 一个不可回避的现实 我们处在一个竞争的时代 justintime 后补充生产方式 toyotaway 自働化 丰田喜一郎 张富士夫 大野耐一 leanproduction 解惑词典 石田退三 丰田英二 造人运动 创意功夫 全球五大汽车公司2003年经营实绩 2004年7月20日中国汽车报 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐头把交椅 举世瞩目的骄人业绩 精益制造的利润观 获取利润的两大手法第一 降低成本 通过改善消除所有的浪费 第二 提高效率 提高附加价值实现成本最小化 不只是丰田 任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润 单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的 成本主义 对于当今的汽车行业已不再适用 大野耐一 成本主义 售价 成本 利润 传统的经营观 利润第一 利润 售价 成本 精益的成本观 精益制造的成本观 只在必要的时候 按照必要的数量 生产所必要的产品 jit 精益制造的思想观 影片欣赏 丰田生产方式的起源 彻底的消除所有浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 机器 人力资源 场地 时间等各种资源的部分 都是浪费 徒劳无功的活动没有任何价值不增加附加价值的活动都是浪费 生产现场存在着七大浪费 精益生产的核心特征 用精益的眼睛看待浪费 案例一 过剩生产 最大的浪费 用精益的眼睛看待浪费 案例二 现场最常见的浪费 等待 额外作业 加工的浪费 用精益的眼睛看待浪费 案例三 用精益的眼睛看待浪费 案例四 无效物流 搬运的浪费 用精益的眼睛看待浪费 案例五 罪恶浪费 过多库存 用精益的眼睛看待浪费 案例六 没价值的作业 动作浪费 用精益的眼睛看待浪费 案例七 制造不良 最无效的作业 工作 创造附加价值的活动 干活 不创造附加价值但现在需要 浪费 不创造附加价值也不需要 需要 改善 除去 精益思想告诉我们 精益生产给我们带来哪些好处 共性的好处1 所需人力资源 无论是在产品开发 生产系统 还是工厂的其他部门 与大批量生产方式下的工厂比 均能减至1 2 2 新产品开发周期 可减至1 2或2 3 3 生产过程的在制品库存 可减至大量生产方式下一般水平的1 10 4 工厂占用空间 可减至采用大批量生产方式工厂的1 2 5 成品库存 可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的1 4 6 产品质量 可提高4倍 7 资金利用率 可提高5 10倍 特性的好处1 财务收益上的变化 股东的利益保证成本节减 现金流加快 股东收益率2 员工与与企业共赢加班时间减少 收入增加 工作环境的更趋于舒适 安全 得到尊重 体现人性化3 创造一个可视化的流程现场用眼睛来管理的系统4 qcds等方面迈向一流制造业行列组织的活性化 人员的活性化 形成可持续的改善系统5 营造全新的改善文化全员参与 人才育成 变革精神 我们面临的问题 战略思维 急功近利缺乏长远规划 精益文化 缺乏变革思想没有氛围 还有更多的问题 寻找解决的方法 精益是企业的经营战略精益是企业的变革文化精益是一套完整的方法和系统精益是一种全新的生产方式 我们面临的问题 观念的的转变领导者的意识员工的参与 实战案例解析 转变观念一 精益是领导的责任 中国航空第二集团公司精益推进纪实 实战案例解析 转变观念二 营造全员参与的氛围 企业员工自主参与精益的案例 物流作业改善 改善方案的研讨 员工参与沟通 取得改善共识 物料供应工装硬件改善 容器标准化管理 生产线准时化货店设置 实现站立式u型线作业 项目目标 达成效果 效率提高30 实际效率提高41 由统计数据显示 通过精益改造及效率管理 传感器产品按单台工时统计 效率比原来提高了41 超过了原来提高30 的目标 改善效果确认 制造周期改善 组建团队 头脑风暴研讨 采用柏拉图进行原因分析 质量问题多 采用鱼骨图进行根源确认 人 机 料 法 环 质量意识差 技能低 设备精度低 半成品质量低 缺少温湿度记录 现场管理不严 工艺资料不完善 转工问题磕碰划伤 自检自分不够 精益思想 技能 质量培训 用芯棒检查来进行防错 容器标准化来防止磕碰划伤 改善效果确认 压气机匣在生产过程中平均单台综合管理费用约为0 02万元 天 若按年产100台套计算且生产交付周期由35 55天减少至于26 9天 节约的管理 综合费用约为17 3万元 年 减少返工返修费用约6万元 年 节约工时价值约0 05万元 台 约5万元 年 平均每台压气机匣检测费用可减少0 08万元 约8万元 年 35 55 26 9 交付周期 改善前 改善后 我们面临的问题 组织保证不到位临时性没有长效机制 实战案例解析 组织保证 组织和改善机制的保证 丰田的四大委员会及现场组织 组织体系 组织体系是通过系统组织管理达成公司方针 目标的经营效果最大化从而实现组织的发展与个人的成长 公司方针 目标 经营管理委员会 原价节减委员会 安全卫生委员会 创意功夫委员会 公司的经营战略 方针 目标及整体经营活动的管控 成本节减的管理及各项节减活动展开 营业 开发 制造 安全卫生的目标管理及推进杜绝危险及健康危害的改善 员工合理化建议活动的组织实施评价管理表彰等业务 日常的交流 现场组织定位 精益组织模式 示范区实施组织 公司推进组织 活动班组 公司领导组织 集团方针 结果的评价 公司方针 部门方针 车间方针 实施组织的各项活动 活动结果 车间 部门 公司业绩 完成方针的流向 方针的流向 pdca 循环 员工 员工 实施组织是精益活动中的基本单位 也是活动结果的信息源头 方针 品质 成本 销售额 开发能力 生产性等 示范区实施组织 活动实施 活动组织 员工 员工 员工 员工 我们面临的问题 生产制程中的浪费如何分析浪费 现状 如何使用精益工具 精益实战案例分享 某大型企业车架厂搬运与作业改善 精益实战案例分享 某齿轮集团公司连续流生产改善 我们面临的问题 职能部门关注不够精益是生产部的事技术开发跟进不足 实战案例解析 精益研发 技术开发的精益思想 丰田的精益研发 丰田的精益研发 并行工程 关注顾客对产品的想法 并在研发中与同伴交流 限制设计变更的最迟时间 甚至考核 数字化软件系统 集中品质与代价 成本目标 精通图画的流程和设备加工 设计成本管理 主查制度 同期化 主查制产品开发设计 目的 从根本上消除浪费 研发体系构筑 满足顾客需求的研发设计系统 设计人员的现场工作 工作室管理 计算机辅助系统 并行工程基于团队的系统设计 主查制协调 项目 概念 细节 交流 顾客 标准化管理检查单 工艺卡片 安装 测试 开发过程的沟通 目标 l t缩短 最高品质 最低成本 效率最大化 变更最小化 销售 管理 制造 我们面临的问题 精益与其他业务冲突精益和erp是否矛盾精益和tqm等 精益生产与erp的关系 关公战秦琼 打不到一块 却殊途同归 都能为企业带来效益精益 减少占用资源和成本 是生产方式 理念 文化的集合erp 整合信息技术 集成企业所有资源 提供决策 计划 控制等全方位 系统化管理平台 有形 对 无形 实施精益改善的现场很容易看出巨大的显现效果 实施erp 快速便捷的信息 计划数据的准确 管理者的效率通过系统运营彰显 推动 与 拉动 精益生产依托主生产计划 借助看板工具 由后工程的需求拉动前工程的补充erp是推动的主要反映在它的核心算法 mrp 能力需求 负荷 主计划 基于精益的erp是有基础保证的erp精益所追求的不断改善的系统流程 恰恰需要erp支持其稳定性现代化的企业即需要现场流程化的改善 也需要信息数据化的支撑两者并不矛盾 而是相辅相成 都要付出艰辛 这是企业发展的必然方向 实战案例解析 精益和相关管理体系的整合 tqm与自働化 丰田的品质管理体系 我们面临的问题 外部流程问题供应链脆弱jit供应难度 实战案例解析 外部流程改善 精益供应链开发管理 三星集团的jit系统 我们面临的问题 如何培养精益人次怎样调动员工的积极性怎样培养精益lead 实战案例解析 人才培养 尊重人性 人才第一 丰田的 造人运动 石田退三精神 经历了战后劳资危机的丰田 迎来了两大管家 社长石田退三和销售总经理神谷正太郎的经营时代 面对严峻 复杂的形势 石田认为 造就人才 是最重要的一条 因此 提出了 造人运动 无独有偶 神谷也有相同的看法 他认为 我们的资产是人才 由于志向和管理理念相同 两人在培养人才各自使出了自己的绝招 对石田来说 培育人才就是用丰田精神教育员工 因此他首先把丰田精神进行了总结和提升 形成了石田精神 然后建立教育制度 教育制度包括三大块 职场教育 ojt 业余教育 offjt 和自我启发教育并发明了 个性对口鉴定制度 和 自己申报制度 开始了 造人运动 神谷则有自己的造人方法 他努力创造一种非常和谐的工作环境大家以礼相待 平等的氛围非常浓厚 他的制度创新是 扩大授权范围 并且建立了对员工的能力鉴定制度 观察表 人事考核 自己申报 两大管家的 造人运动 有个共同点 就是要充分发挥员工的自主性和尽量淡化上下级的等级意识 这在当时的日本是个创举 造人运动 给丰田带来了勃勃生机 既获得了36亿日元的巨额订单又建立了众多工厂 随着战后第一辆 皇冠 车的诞生以及 wto 的加入 丰田终于走出低谷 开始了进军美国 扬帆远航的伟大事业 人才育成三联图 改善 创意功夫 个人 主题 安全 品质 成本等 qc 集体 主题 品质 tps 整体 主题 彻底杜绝浪费最终 生产方式的变革 人才育成 变革文化 级别 年数 0 10 20 30 40 50点 管理能力 技能 经验职业类别 自己啓発 cx sx ex 认定 认定 认定 級 点 級 点 級 点 専 門 技 能 取 得 度 制 案 工程専門化 級 检查员 含専門職種 中間点开始 受講 受講 受講 上級改善课程 監督者训练 養成講座 生産方式 種 専 門 職 目 指 能 技 組間移動経験職種 異常処置作業 自動車整備士 級 危険物使用 自動車修配工 級 海外支援用外国語 英語 塾年者向 研修 有活力的工作做法升级讨论 制度 工作年限 技能达到点数 员工入厂 经过两年基础教育 技能达到5点有资格申请c级培训 经过3年集中受训后有资格参加c级认定 合格后升入c级 升级认证条件 取得c级认定2年后 技能点数达到12点可以参加b级培训 同理达到28点可以参加a级培训 工作20年 技能10点以上可以从事检查员工作 经过国内生产准备 品质改善 海外支援等得到相应的点数 并且工作满20年升入s级 丰田员工职业生涯图 手作业 刃具交換 质量确认 换模 驾驶操作 异常处置 姓名 作业内容 各班组的 100 学会 目标人数 人 訓練済 訓練中 本年度訓練予定 来年度 进度状況 目标 全体人员100 完成 项作业的学习 现状 本年 来年 工位目标 全部作业者100 学会的工位达到5个以上 多能工育成计划 姓名 工程名 熟练掌握 并可以教会他人 掌握了基本技能 有缺陷 通过帮助可以达成目标 初学阶段 多能工训练现况 实战案例解析 精益改善人才培养 全员参与 培养人才 眉山车辆员工自主改善案例 我们面临的问题 精益的评价没有评估体系缺乏绩效考核 构筑合理的精益生产评估体系 品質保証 质量保证 売上 増大 销售额增长 在庫 削減 削减库存 降低设备投资 提高经常利润率 提高资本周转率 原価削減 成本改善 在庫量 削減 降低库存量 操作工的弹性化 少人化 彻底排除浪费 jit准时化生产 小 生産 小批量生产 生産 平準化 生产的均衡化 方式 看板方式 全社的 qc tqm 自働化 自働化 缩短换产时间 個流 生産 工序的流动化为流动生产创造条件 经营目的 从表准到标准 机制的变革 时间的刻度 生産 重点目標 弹性适应需求变化的自働化和目视管理 异常管理 希望什么水平的jit 排除 种浪费 缩短过程周期时间 排除2种浪费 justintime 生产肩负的两个重点经营目标 jit的水平 通过缩短物品 一动不动 的滞留时间得以提高 结果环 流程环 定 设计质量 制造质量 产生出 精 益 实 践 精益效果 实战案例解析 精益活动评价 三星的原价革新指标评价体系 我们面临的问题 缺乏战略思维急功近利缺乏长远规划 企业精益战略的实施 阶段iii 阶段ii 阶段i 精益企业 精益工厂 精益现场 精益企业变革 缩短运营周期精益企业文化聚焦于客户需求收入持续增长 精益现场改善精益意识导入消除浪费现场改善 精益供应链稳定的伙伴关系供应链的集成 精益供应链 阶段iiii 完整价值流改善缩短生产周期质量保证体系持续改善制度 3 6个月大规模培训 试点区域实施精益主要工具 6s活动tpm活动目视化管理现场基础改善等主要成果 树立员工信心改变员工意识培养改善人才等 12 24个月成功经验扩展到全厂主要工具 标准作业 质量保证 准时化生产 价值流分析 qc 提案 内部物流改善等 主要成果 缩短制造周期降低成本培养精益专家等 12 24个月精益原则应用到企业的所有部门主要成果 业务增长建立持续改善的精益文化具备自我完善的能力 3 5年持续的过程供应链内部企业紧密合作 提升供应链的竞争能力主要成果 供应链同期化提高供应链的竞争能力走上持续发展的轨道 我们面临的问题 精益文化没有形成缺乏变革思想没有氛围 精益愿景的展开 企业变革文化 附加价值 现金流 大 小 管理方面改善 深化的程度 浅 深 创造现场 彻底消灭现场存在的不均衡 无用功 浪费等 创造组织机制 经营资源的高效化 构筑相关流程和供应链管理 创造未来 远景式经营 创造人才 脑力 能力开发 内发式战略 创造价值 创造盈利 潜在资源的有效利用 企业发展的向量 经营层面 现场层面 以精益为背景的变革文化发展结构图 挑战 面向梦想的现实 发挥想象力 充满勇气和创造力 改善 时刻前进 追求革新 坚持不懈地改善 现地现