项目管理规划--郑2桥三标(项目部).doc

中国水电十五局南水北调中线工程郑2桥三标项目部 项目管理实施规划项目管理实施规划1. 项目概况1.1工程概况本标段位于郑州市二七区境内，南水北调中线工程主干渠上，标段起点中心桩号为：SH(3)195+215.2，终点桩号为：SH(3)200+853.4。标段内共有公路桥6座，生产桥1座，桥梁上部结构为预应力混凝土箱梁，下部结构为桩柱式桥墩台，钻孔灌注桩基础。 1.2.主要工程量主要工程量包括：土石方开挖1.55万m3、土石方填筑5.27万m3、浆砌石0.1万m3、混凝土3.77万m3、钢筋制安4790t、钢绞线401t、砂砾石垫层233m3。1.3临时设施布置1.3.1施工临时道路本合同段临时施工便道主要利渠道施工标段的原有沿渠道路，路线大致和主线渠道平行，能满足工程车辆的行车要求。从梁场至本合同段桥梁施工点路段拓宽改造，进行砂砾料路面硬化，先期路面宽6m，与渠道施工便道顺接，达到全线贯通的要求。后期在箱梁运输安装前，根据运输情况进行施工便道加宽，满足箱梁运输要求。施工便道经常洒水养护，保证本合同段纵横向泥结石施工便道畅通和路况良好。1.3.2施工用电- 37 -目前本合同段工程用电量主要集中在箱梁预制场、砼拌站和沿线桥涵、用电采用协调渠道施工标段的沿渠线路为主，主要用电设备为钻机，项目部、预制场及砼拌和站。1.3.3施工、生活用水本合同段沿线无河流，但地下水丰富，砼拌和站、预制场和结构物施工现场用水采用打井抽水的方法，不便的地方采用架设管道和洒水车拉水、水箱储水。以满足生活用水的需要。1.3.4施工通讯进驻工地后我部已和中国移动取得联系，项目部所有管理人员、技术人员和外界之间通过移动电话联系，测量队配对讲机。项目部驻地建好后，经营核算部、财务部等办公室配固定电话和传真机，并且组建项目部局域网，实现网络办公。1.3.5取土、弃土场本标地处市区，弃土困难，挖方区土料尽可能利用，弃土主要为清表土，钻孔出渣。选择取土场和弃土时，尽可能减少对当地生态环境的破坏和运距，并且要经监理同意，后期对弃土场进行整理，和周围环境相适应。1.4、相关资源配置1.4.1 外协队伍的选择外协队伍以公司合格分包商资源库中的专业队伍为主，在南水北调项目以及其它公司大型、重点项目参建过、合作融洽的外协队伍作为重点考察对象，确保引进的外协队伍能够优质、高效的完成工程项目。1.4.2劳动力资源人力资源配置以自有技术管理人员为主，施工人员以外协队伍为主。当地劳动力资源也比较充足，可为专业劳务施工队伍补充足量的普工和少量的技工。1.4.3物资材料资源施工主材供应比较充足。钢筋、水泥、油料等大宗材料可就近从郑州市区采购。1.44.4 资金来源国家财政预算资金、南水北调工程基金和贷款。1.5. 本项目的工程特点。（1） 本工程结构物分散，场地小，外围干扰较大，工期紧。（2） 施工区段长，沿线结构物分散，管理难度大。（3）本工程跨越一个冬季，为保证按期完工，必须采取一些特别措施进行冬季砼施工，这样就增加了施工成本，对施工技术和组织管理也提出了较高的要求。（4）本标工程地处郑州市区，环保要求高，因此临时征地、借土、弃土等施工过程都受到了不同程度的制约。6、针对本工程特点采取的对策（1）抓住郑密路公路桥是本标控制性工期工程的这一主要环节，保证人员、设备、材料的供应和技术保障，确保工程按期完工。（2）积极备料，防止施工高峰期因材料供应不上而导致停工。做到在汛期来临前，砂子、碎石、水泥储备量占到本工程总用量的40%。（3）根据设计院先提供的设计图纸，提前安排，统一布局，在2012年10月31日前全部完工。（4）砼灌注桩确保2011年11月前完工，箱梁预制在2012年5月底完工，为全线6座桥梁按期完工打下坚实基础。（5）本工程施工强度大，只有投入大量的设备和人员，全线展开施工，才能保证按期完工。2. 项目管理目标依据业主、局及公司的要求确定该项目的管理目标。详见附表2。3. 项目组织管理规划3.1 项目部（或项目经理）授权。依据我局及公司的管理制度及规定明确项目经理的权限。详见附表3。3.2 项目部组织机构图。项目部组织机构分为决策层、管理层和作业层。主要人员及部门设置见下表。 项目部组织机构框图项 目 经 理项目决策层常务副经理总经济师副经理安全总监 总工程师项目管理层经营核算部机电物资部生产技术部财 务 部综合办公室 安全环保部 质量管理部实验室测量队施工作业层香泉河土方队沧河土方队渠系土方队渠道衬砌队队香泉河砼队拌合站桥梁土建队强夯作业队沧河砼队3.3 项目部主要人员及职责分配。详见附表43.4 项目部内部管理及工作流程3.4.1项目部运行管理机制贯彻以人为本的人文主义思想，以人力资源为第一生产要素；建立行之有效的运行机制，合理高效利用资源。选用高素质人员组成项目部，制定严格的考核制度，对项目部班子、部门和作业队进行考核，实行重奖重罚。对考核不合格的，将按照有关规定给予处罚，直到调离本工作岗位。3.4.2纵向运行机制建立由项目经理全权负责的项目经理部，下设生产副经理、安全副经理、总工程师，下辖工程技术部、计划合同部、质量管理部、安全环保部、综合办公室、财务部、机电物资部组成的项目管理体系。纵向实行四个层次的管理：（1）第一层次：项目经理项目经理作为项目部对内、对外管理的核心，全权负责项目部的各项工作，直接向业主和我局负责。是进度、技术、质量、安全和商务管理的第一责任人，并直接管理财务部、计划合同部和综合办公室。接受业主和上级主管部门的领导。项目经理的指令为项目部最高指令，一般通过文件形式或口头（特殊情况下）向下传达，通过项目班子到职能部门到作业层实施，再反馈回项目经理。必要情况下，项目经理可直接指令职能部门或作业层直至操作人员，除非有可以预计的严重安全隐患时，职能部门、作业层或操作人员必须遵照执行。（2）第二层次：生产副经理、安全副经理、总工程师对上接受项目经理领导，完成项目经理交予的任务，收集相关信息，并对施工提出自己的意见，协助项目经理决策；对下分管各个职能部门。指导职能部门开展工作，对职能部门的具体工作提出要求，并监督落实。对职能部门之间的不统一的意见进行裁决。（3）第三层次：各职能部门各职能部门在项目管理体系中处于承上启下的作用。对上接受项目经理和分管领导的领导，完成项目经理和分管领导交予的任务，并负责收集、分析相关信息，根据分析结果制定相应应对措施，重大事件及时向上汇报；对下按各自分工贯彻落实项目部的各项指令，按事先制定的各项技术和其它相关文件，指导作业层顺利施工。（4）第四层次：作业层作为项目部的基层，接受职能部门的直接领导，按照项目部的各项技术和其它相关文件，保质、保量、保安全地完成各项工作。对作业过程中发现的问题，有义务向职能部门反映，涉及到安全和质量的重大问题，有权越级上报。3.4.3横向运行机制横向运行机制，主要指纵向的第二、第三层本身的横向关系。（1）第二层次：生产副经理、安全副经理和总工程师作为项目班子的组成部门，在项目部经理领导下，相互分工合作关系。总工程师分管技术；生产副经理分管施工生产，安全副经理分管安全生产，质保副经理分管质量工作。虽然分工不同，但关于分工范围内的重大事项，以会议的形式，形成共同意见报项目经理批准后组织实施，有不同意见，报项目经理裁决。（2）第三层次：各职能部门作为三级管理层次，承担不同的具体管理内容，是相互协作的关系。也只有密切合作，各部门的工作才能顺利开展。因为职能部门在项目管理的每一个要求上，都有各自不同的责任。这一点，在下面机制运行的几个方面中详述。职能部门之间对施工中问题的处理，按归口管理部门为主的原则（须征求其它部门意见），职能部门之间有争议时报分管领导裁决。3.4.4项目管理运行机制运行机制是一项复杂的系统工程，高效的运行机制是高速、优质、安全完成本工程施工任务的保证。3.4.4.1进度管理进度管理实行生产副经理负责制，生产副经理对项目经理负责。（1）在工程进度管理中实行“目标管理”。目标管理以节点工期为依据，以节点目标为中心，将施工任务落实到每个施工班组，并直接与工人的利益分配挂钩，提高每一个人的劳动积极性。（2）生产副经理负责组织制定工程总进度计划和物资采购计划，并主持生产协调会，布置施工任务和节点目标，全面负责施工现场的施工管理工作。（3）工程技术部是进度的归口管理部门。按照进度计划组织施工，负责各工程项目和部门之间的接口协调工作，发现问题及时向生产副经理报告。（4）工程技术部根据合同进度计划要求，编制出有关的施工方案和作业指导书，并进行技术交底工作；同时根据进度计划，编制重要项的采购技术规划和需用量计划，提交给机电物资部。（5）机电物资部根据工程技术部编制的技术规格书和物资需用量计划，编制物资采购计划报生产副经理批准并及时采购；同时对进场材料进行验收和检验，发现问题及时通报质量管理部并上报质保副经理。（6）质量管理部根据进度计划要求，做好工程项目全过程的质量监督与检查验收工作，确保不因验收不及时影响进度。3.4.4.2技术管理技术管理实行总工负责制，总工对项目经理负责。（1）总工程师全面负责技术工作，负责组织制定总的施工方案和工程施工组织设计，对重大技术问题组织专家咨询组和有关部门提前进行研讨定案。（2）工程技术部是技术的归口管理部门，全面负责对设计图纸和设计说明进行会审，发现设计有疑问时，以书面形式报告业主和监理人；编制各项施工活动的作业指导书，进行技术交底工作，并在施工活动中根据需要进行技术指导。（3）工程技术部按照工程施工组织设计，组织生产，并协调各部门与作业队之间的接口工作，发现问题及时反馈到副经理。（4）质量管理部负责监督技术方案的实施，并在技术方案实施过程中，对不符合项及时进行纠正，防止出现不符合品。（5）安全环保部全面负责制订和完善各项安全技术规章制度，并监督落实。发现问题及时向总工程师报告，直到从安全技术上能够保障施工为止。3.4.4.3安全管理安全管理实行安全副经理负责制，安全副经理对项目经理负责。（1）安全副经理主管安全生产工作，审核各项施工的安全技术方案，全面负责组织有关部门分析、处理各种安全事故。（2）安全环保部是安全工作的归口管理部门，全面负责施工作业安全管理工作，制定落实安全工作计划，编制重要物项的采购技术规划书和需用量计划，提交给机电物资部。组织有关安全检查；负责调查处理各类安全事故；发现问题及时向安全副经理汇报，或直接向项目经理报告。（3）工程技术部按照各施工安全技术方案组织生产，做好生产与安全防护的协调工作。（4）工程技术部编制技术施工方案时必须有安全技术措施内容，同时在技术交底中进行安全技术交底，使作业队中的每一个人都了解安全措施要求。（5）安全环保部对现场施工部位安全技术措施进行检查验证，发现有安全隐患及时通报并发出限期整改通知单，同时向安全副经理汇报。（6）机电物资部按批准的重要物项的采购技术规格书和需用量计划，做好安全防护设施的采购，确保安全防护设施到位。（7）计划合同部和财务部负责落实安全资金，确保安全资金及时到位。3.4.4.4质量管理质量管理实行质量副经理负责制，质量副经理对项目经理负责。（1）质量副经理全面负责质量工作。贯彻执行国家有关法律、法规、规范、标准，确保实现建设工程达到优良等级的质量目标。（2）质量管理部是质量的归口管理部门。负责编制和修订质量计划、管理程序和本部门工作管理程序及其它质保文件，并监督检查、验证质量计划运行的有效性；负责对工程项目过程的质量监督与检查验收工作；同时，负责各部门（单位）之间及项目部与业主、监理之间的质量保证接口工作。（3）工程技术部协助质量管理部做好监督管理、负责完成工程的统计及有关统计报表的上报工作；负责工程施工测量，做好施工测量记录。（4）试验室负责工程项目的检验和试验任务，对所出具的检验和试验报告负责。对发现的问题及时反馈给质量管理部。（5）机电物资部负责进场材料的检验验证，并保存与质量有关物质项检验的合格证件，发现进场材料不合格，及时通报质量管理部验证，办理清退出场手续。（6）计划合同部和财务部协助质量管理部搞好质量管理，确保质量保证资金及时到位。（7）综合办公室协助质量管理部有关外事活动，全面负责文件归口管理，包括对所有文件的接收、复制、分发、保管及对外文件的处理等工作，并做好文件编码及文件内外传递通信渠道的管理。3.4.4.5商务管理商务管理的计划合同及财务实行项目经理负责制。（1）项目经理全面负责合同签订前的条款审查，组织合同谈判；同时审定经营计划，组织合同评审；同时全面负责工程资金计划、资金使用及财务管理。（2）计划合同部和财务部是商务的归口管理部门，全面负责合同管理、财务管理和劳资人事管理工作；组织有关部门对服务分供方进行评审和选择；办理相关的清结算工作；发现问题及时向项目经理汇报。（3）工程技术部参与对分供方评价、选择和合同的评审，负责审核上报工程进度的完成情况是否符合合同规定及是否与实际完成情况相符。发现问题及时通报计划合同部和财务部。（4）工程技术部协助计划合同部和财务部做好商务管理，负责现场调度令签订工作。（5）质量管理部负责组织有关部门对物项分供方进行评审和选择，建立采购物资台帐，并负责对物资进行标识、搬运、贮存、包装、发放的管理；及时与计划合同部和财务部办理相关清结算工作。（6）安全环保部协助计划合同部和财务部做好安全奖励资金的落实，对存在安全隐患的单位通报计划合同部和财务部作相关的处理。总之，项目组织机构的设立、人员配置的合理及运行机制的顺畅，目的是选定一个能力超群、富有经验的项目经理，建立一个项目经理指挥灵便、运行顺畅、团结协作、高效精干的管理机构项目经理部，通过行之有效的高效运行，顺利完成项目管理任务。3.5对外组织协调管理。3.5.1与设计单位、监理单位等各方的配合措施3.5.1.1 与设计单位的配合措施（1）施工图纸到位后，及时组织技术人员进行图纸会审，及时反馈会审意见，并安排项目总工程师和现场相关技术人员参加由设计单位组织的设计交底，领会设计意图。（2）在充分了解设计要求和施工图的基础上，针对设计方面存在的有关问题，提出合理化修改意见，确保产品质量优良。（3）涉及重点和难点部位的技术方案以及重大的设计变更，超前提出并请业主、设计单位、监理单位进行论证，确定后严格遵照执行。（4）每周和每月召开的工程例会，坚持由项目经理和项目总工程师参加，及时通报施工进度、安全、质量、文明施工等情况，报请设计单位掌握工程进展情况。（5）项目部根据工程进展情况，由项目总工程师牵头，并组织要求设计单位参加对已完工程进行评审和验收。（6）施工监测成果及时反馈给设计单位，以便作为设计单位指导施工和修改设计的依据。（7）通过施工组织设计、项目质量计划、施工方案的报批充分与设计单位沟通，以便解决施工中的问题，形成记录并保存。沟通方式包括收集设计提出的意见、会议纪要、设计变更、合同规范要求、隐蔽记录、主体工程验收、交付、竣工资料移交等。（8）对开挖、桥梁预制等其它相关设计接口部位，加强对设计图纸的阅读理解和相互对照，发现矛盾或理解不明确时，及时与设计单位进行沟通，确认处理意见，防止在后续施工中发生问题。3.5.1.2 与监理单位的配合措施（1）在施工过程中积极配合监理工程师工作，全面接受监理工程师的监督与检查，制定关键部位施工质量控制措施，通过监理工程师的检查，一旦发生问题及时纠正。（2）严格执行合同进度计划，按合同文件要求提前上报监理工程师，并将完成情况及时报请监理工程师审核。（3）每周和每月召开的工程例会，坚持由项目经理和项目总工程师参加，及时通报施工进度、安全、质量、文明施工等情况，请业主代表、监理工程师掌握工程进展情况。（4）在隐蔽工程报验前，坚持进行班组初检、作业队复检、项目部终检（初验）的“三检制”工作，确保一次验收通过率满足质量目标要求。内部自检验收通过后，报请监理工程师检查验收，并适当清理作业面和施工通道，为监理工程师创造较好的检查验收条件。夜间需要监理工程师检查验收时，提前提出预约申请。（5）项目部根据工程进展情况，由项目总工程师牵头，并组织要求监理工程师参加对已完工程进行评审和验收。（6）服从监理工程师指令，对监理工程师隐蔽工程检查或例行检查提出的问题立即整改处理，确认落实彻底后，向监理工程师报送整改落实联系单，请监理工程师验收问题的处理情况，以保证工程质量、安全和文明施工等要求。（7）涉及重点和难点部位的技术方案以及重大的设计变更，超前提出并请业主、设计单位、监理单位进行论证，确定后严格遵照执行。（8）通过施工组织设计、质量计划、施工方案的报批充分与监理工程师沟通，以便解决施工中的问题，形成记录并保存。沟通方式包括收集监理工程师提出的意见、会议纪要、设计变更、合同规范要求、隐蔽记录、主体工程验收、交付、竣工资料移交等。3.5.2与相关标段的协调（1）桥梁工程施工所涉及的面比较广泛，使得桥梁工程施工生产的组织协作关系错综复杂。施工中应按业主代表和专业设计规定要求熟悉掌握各专业界面的内容，加强与各专业设计和专业施工队伍的协调，在设计和施工中进行接口预留，防止遗漏，确保施工为其它专业提供合格的工程，为后续专业工序提供可靠的质量保证。（2）本标段工程施工期间，除遵守招标文件和合同条款中有关规定和义务外，对于工程界面接口部位，无条件服从业主及监理工程师的统一协调并认真执行接口工作的有关指令。（3）对于接口部位的变形缝、施工缝的处理、结构整体布置方面则和有关单位进行相互沟通、协调解决。（4）加强与相邻承包商的配合协调。（5）测量控制网点、预埋件、预留孔洞位置和尺寸等资料及时互通信息、中级控制导线点贯通测定，水准点相互闭合，并相互协调，确保施工顺利进行。3.5.3与地方政府的关系施工过程中坚持“尊重地方政府、相信地方政府、依靠地方政府”的原则，加强与地方政府的联系，服从各级地方政府的指导，遵守地方法规，以取得地方政府的配合与支持。在与地方政府的长期合作中，建立良好的关系，加深了解并增进友谊。3.5.4与当地人民群众的关系尊重当地的民风民情，入乡随俗，教育职工与当地群众搞好关系，增进团结。施工期间，加深与当地人民群众的了解和感情，严格管束自己的员工。一旦与当地群众发生矛盾，先着眼企业内部找原因。对群众中存在的问题采取说服教育的方法，并依靠地方政府帮助解决；对企业内部存在的问题要从严从快处理，决不姑息，以免影响工程的正常施工。3.5.5与业主的关系明确业主与承包商的关系，摆正自身位置，认真履行合同。施工过程中经常与业主沟通联系、及时汇报、征求意见，处理好执行合同的有关事宜。3.5.6加强施工组织协调在工程施工期间，我局将安排专人进行对外协调工作，本着“有理、有据、有节”的原则，同相关行业人士进行和平共处。本合同段在现场修筑的施工道路，均无偿提供给业主、监理工程师、其它承包人及当地政府使用；其它承包人若有其它特殊要求，相互之间协商解决。3.5.6.1内部施工关系的协调（1）现场生产指挥部门按照作业面的具体情况对各施工队人员进行调剂、调动，以保证施工的顺利进行。（2）由物资设备管理部门和现场生产调度部门对本工程的施工机械设备进行统一调配；大力提高设备的完好率和使用率；严格按照施工计划由物资部门统一协调物资供应工作。（3）由工程技术部按照设计文件和监理批准的施工措施进行施工方法的统一协调。（4）各施工场、队紧紧围绕施工进度计划进行工作，由现场生产指挥部门协调各工序、各环节的关系，项目班子对各管理部门归口领导，做到协调一致。3.5.6.2施工进度的协调（1）合理安排施工进度计划，在计划的编制过程中充分考虑其他承包商的施工对本合同工程进度的影响，在工期安排和资源配置上留有充分的余地，科学组织施工，保质、保量提前完成本合同的工程的关键项目和工作面的移交，为整个工程的顺利竣工创造条件。（2）施工过程中坚决按业主和监理的指示调整施工计划，必要时采取赶工措施，一旦工程需要赶工时，项目部协调材料、设备和人员等资源，采取积极的激励和其他政策，制定合理可行的技术措施，保证赶工计划的顺利实现。（3）积极配合其他承包商的施工，在平行交叉作业时，优先考虑其他承包商的施工并为其提供方便。3.6项目部管理制度规划。项目部制定的制度、办法、细则和责任部门、完成的时间详见附表7。4. 项目技术管理规划4.1 施工总平面布置4.1.1布置原则（1）布置紧凑合理，满足生产生活需要，少占耕（林）地，最大限度地减小对当地生产用地和生态环境的破坏。（2）本合同段建构物分散，线路长约5.6km，为方便管理，实行分区管理。4.1.2工区划分根据本合同段结构物分布情况、工程量及沿线地形地貌特点，拟把全线划分为两个施工区，桥梁下部施工区和预制施工区，预制场占地约40亩。4.2 施工技术方案主要施工技术方案简述、设备配置详见附表9，明确方案编制责任部门、完成时间、拟编制作业指导书等内容。4.3 施工进度计划4.3.1工期安排本标段合同开工日期2011年5月15日，完工日期2012年10月31日，总工期18个月。4.3.2工节点目标为：1)2012年10月5日2012年8月10日， 完成水泉沟公路桥单位工程；2) 2012年10月5日 2012年6月25日， 完成郭厂东公路桥单位工程；3) 2012年10月5日 2012年6月30日， 完成郭厂北公路桥单位工程；4) 2012年10月5日2012年8月15日， 完成段庄公路桥单位工程；5) 2012年10月5日2012年8月20日， 完成东冯湾公路桥单位工程；6) 2012年10月5日2012年9月30日， 完成东冯湾生产桥单位工程；根据施工总进度计划安排2012年10月5日桥梁工程完工，2012年10月6日至2012年10月15日进行尾工处理和竣工资料整理及验收。进度计划横道图见附表11所示。4.4 项目技术创新规划。提出应用新技术新工艺的内容；新材料的种类。责任人、协作人及配合单位的职责要求，达到的目标。5. 经营管理规划5.1经营管理模式根据工程局、四公司有关经营管理的方面的原则和精神。结合社会化专业分工发展的程度，紧密联系区域市场导向，依托现有资源和工程特点，采取以技术管理为主结合劳务分包为核心的混合型技术管理模式，把一些技术含量低、专业性较强的项目或工序择优选择专业队伍进行分包，最大限度减少资源投入压力。5.2分包策划原则(1)、按工程施工的先后顺序，合理化分施工区块，在施工区块的基础上进行工序分包。(2)、对土方开挖、桩基处理等进行专业分包，按技术管理型进行经营。5.3主要分包项目策划(1)、对社会化发育尚不充分的、总体分包风险大的箱梁预制、吊装按劳务分包进行经营。由项目部制做钢模台车、大型模板；租赁拌和站拌制和运输混凝土；租赁门机、架桥机等大型设备组织吊装；将电焊机、电焊条、铁丝、匝丝等小型机具和消耗性材料化分到劳务分包范围内。(2)、将5座公路桥、1座生产桥共6座桥施工，按工序拆分为：桩基、箱梁预制安装2大工序，进行专业分包，选择2家专业施工单位。5.4分包途径及分包商选择根据我局、公司及其它完工或在建项目的取得的施工经验，结合本工程特点，严格按照局工程施工分包管理办法和合格分包商资源库管理实施细则要求，对于专业分包项目严格进行邀请招标或协商议标，优先考虑我局合格分包商资源库中分包商，劳务分包通过协商议标的方式选择长期与我局合作的成熟劳务分包企业，通过对河南境内及我局京沪高铁项目的调查，本工程所需的桩基砼、箱梁预制等分包项目的分包商资源较为丰富，项目部在分包商的选择上灵活性较大。本工程分包商选择的难点主要是箱梁预制砼分包商。在保证施工质量的前提下，应择优选择履约能力较强及资信较高的劳务分包企业。主要分包项目分包方案及分包商选择途径见附表11。分包策划的有关注意事项：（1）、分包是为了提高效率，达到增效节支，提高管理水平的目的。（2）、要防止分包转嫁风险的思想，进而演化成以包代管。要牢固树立分包不能够转嫁风险的原则，做好技术服务和配合工作，只有和分包单位结成利益共同体才能达到技术管理的目的（3）、要充分预见可能出现的风险，进行合理的规避或降低风险。5.5合同管理按照项目规范化、标准化、程序化管理原则，结合本项目综合管理要求，应加强合同管理， 坚持民主决策、授权审批备案制度，各类合同管理的责任部门和合同存档管理应强化管理。合同管理规划见附表13所示。5.6 项目成本控制1）项目建造合同与成本控制机构图及职责。2）项目成本控制。本项目拟采用混合技术型管理模式，施工以分包协作队伍为主，关键工序和项目由项目部自行完成。施工计划总体呈现前紧后松的格局，鉴于此，项目成本控制的重点及其措施应放在如下方面：5.6.1 施工方案的优化在各单项工程开工前，应仔细研究设计文件及现场实际情况，以单项工程成本计划为考量，编制切实可行的施工组织设计，确保成本计划能够顺利实现。为此，应重点做好以下方面：合理安排桥梁构筑物现浇砼与箱梁预制的比例关系，尽量减少箱梁临时堆存和二次倒运等。5.6.2分包管理本工程施工以对外分包为主，自行施工为辅，分包款额占施工成本的大部分，故对外分包的管理是本工程成本控制的关键。分包项目的成本管理拟从以下方面着手：（1）采用稳健的分包方案，合同采用局分包合同范本，以架子队的形式进行管理，以加大管控力度、减少合同纠纷，降低分包风险。（2）尽可能采用招投标方式选定分包队伍，在公平竞争的基础上合理降低分包单价；（3）各分包合同之间的责任范围划分应尽可能明确，工序应无缝衔接，并加大协调力度，以减少计日工和零星机械台时的用量；（4）对分包工程的计量严格把关，减少漏洞、杜绝超结现象，如：采用地磅称重、电子眼监测等手段控制砼的拌制、运输工程量；零用工和租赁设备计量签证抓好时效性和规范化等；（5）分包结算严格执行分包合同，确保分包项目成本计划的落实。5.6.3材料管理材料费估算总额占本工程合同额的40%以上，是成本控制的重点，拟在项目初期拟定完备的管理办法，增强采购、使用和核销等各个环节的管控力，重点应做好以下方面的工作： （1）采购：主材和机械配件严格执行公司要求的“阳光采购”政策，为此应做好用量规划和机械维修保养计划，争取分批成规模招标采购，以有效降低采购价格。（2）使用：加强材料领用和退库的监督力度，如：把材料会计从机电物资部分列出来，划归其他部门管理，以增强监管、杜绝漏洞。（3）核销：不论业主提供还是自购材料均应实行定额领用、定期核销制度，确保材料费开支处于可控状态。（4）对于进场材料尽可能采取称重计量，以杜绝计量漏洞。（5）分包单位领用材料实行计划审批制度和授权委托专人领用制度。5.6.4现场管理费的控制在条件许可的情况下减少后勤人员岗位设置；办公用品实行计划采购、定额领用的制度；电话费开支实行包干；后勤车辆实行集中管理、统一安排等等。5.7 现场管理费。现场管理费支出计划见附表14。6. 项目资源配置方案6.1 主要管理和技术人员配置方案本合同工程项目具有施工工序多、质量要求高、工期紧、强度高、相互干扰大等特点。为了优质高效完成本标段的施工任务，根据本工程的施工特点、工程量和施工强度，合理配置劳动力资源。根据工程施工需要，成立项目部领导下的作业厂、队。各专业施工厂、队按工种配齐人员，同时根据不同时段的施工任务，调整各厂队的工种比例和人数，实行动态管理，建立淘汰制度，使施工队伍始终保持较高素质，确保高效率、高质量完成本合同工程施工。管理层由质量管理部、工程技术部、经营核算部、安全环保部、物资机电部、财务部、综合办公室等部门组成，负责执行决策层对工程施工和合同管理所作出的一切决策，并对执行层实施有效管理。各主要管理和技术人员配置见附表15所示。6.2 施工作业层资源配置根据总的施工管理设想，项目施工各作业层根据需要配备相应的施工管理人员，具体负责施工管理活动，桩基作业队需配备施工作业人员50名，箱梁预制作业队施工配置施工作业人员60名，钢筋作业队配置施工作业人员30名，其它构筑物配置施工作业人员40人，拌合站及混凝土运输配置施工作业人员20人。对于自有员工、季节工和分包所需劳力情况，编制上劳曲线并进行来源说明。6.3 施工设备配置方案1）项目施工设备及检试验设备配置方案，见附表16。2）办公设备和非生产交通车辆配置计划，见附表17。6.4 主要材料、物资采购及供应方案。见附表18。6.5 项目资金计划，见附表19。7工程质量目标7.1质量目标（1）总体质量目标：见附表2所示。（2）分项工程质量目标，见下表： 项目质量目标分解表单位工程名称及编码分部工程名称 分部工程编码合格率（%）水泉沟公路桥Z2/03/Q1基础及下部构造Z2/03/Q1/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q1/02100桥面系和附属工程Z2/03/Q1/03100防护工程Z2/03/Q1/04100引道及涵洞工程Z2/03/Q1/05100郭厂东公路桥Z2/03/Q2基础及下部构造Z2/03/Q2/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q2/02100总体、桥面系和附属工程Z2/03/Q2/03100防护工程Z2/03/Q2/04100引道工程Z2/03/Q2/05100郭厂北公路桥Z2/03/Q3基础及下部构造Z2/03/Q3/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q3/02100总体、桥面系和附属工程Z2/03/Q3/03100防护工程Z2/03/Q3/04100引道及涵洞工程Z2/03/Q3/05100段庄公路桥Z2/03/Q4基础及下部构造Z2/03/Q4/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q4/02100总体、桥面系和附属工程Z2/03/Q4/03100防护工程Z2/03/Q4/04100引道及涵洞工程Z2/03/Q4/05100东冯湾公路桥Z2/03/Q5基础及下部构造Z2/03/Q5/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q5/02100总体、桥面系和附属工程Z2/03/Q5/03100防护工程Z2/03/Q5/04100引道及涵洞工程Z2/03/Q5/05100东冯湾公路桥Z2/03/Q6基础及下部构造Z2/03/Q6/01100上部构造预制和安装Z2/03/Q6/02100总体、桥面系和附属工程Z2/03/Q6/03100防护工程Z2/03/Q6/04100引道及涵洞工程Z2/03/Q6/05100 带“”为主要分部工程。7.2、 执行的规范规程（1）公路桥涵施工技术规范JTJ 041-2000；（2）公路土工试验规程JTG E40-2007；（3）公路工程集料试验规程JTG E42-2005；（4）公路工程水泥及水泥混凝土试验规程JTG E30-2005；（5）公路金属试验规程JTJ 055-84；（6）公路路面基层施工技术规范JTJ 034-2000；（7）公路工程质量检验及评定标准JTG F80/1-2004；(8)公路路基施工技术规范JTG F10-2006；(9)公路路基路面现场测试规程JTG E60-2008；(10)公路沥青路面施工技术规范JTG F40-2004；(11)南水北调公路工程竣（交）工验收办法；规范如有变化，以最新或上级要求的规范规程进行。7.3、 质量管理体系建设7.3.1、领导小组成员名单 组 长：任院关副组长：于福兴 张 强 候 辉成 员：白东洋 高小龙 董启东 7.3.2、领导小组职责:组 长：对项目的质量管理进行策划，领导项目部的质量管理工作，组织制定项目部的质量管理制度，组织项目部的质量检查及质量考核等工作，对关键部位和特殊过程的控制进行决策和监督，负责对质量事故及较严重质量问题进行处理，确保项目部质量管理体系的正常运行。副组长：协助组长进行质量管理工作，制定质量管理制度，组织进行质量检查及质量考核等工作，对关键部位和特殊过程的质量控制进行检查监督，协助组长对质量事故及较严重质量问题进行处理，负责对一般质量问题进行处理。成员：在组长、副组长的领导下进行质量管理工作，做好管辖范围内的质量管理工作，协助副组长对管辖范围内的质量问题进行处理。7.3.3、组织机构及岗位职责（1）组织机构图 质量管理组织机构框图项 目 经 理项目决策层常务副经理副经理 总工程师生产技术部经营核算部机电物资部项目管理层 安全环保部 质量管理部测量队实验室施工作业层桩基作业队质检员桥梁土建队质检员拌合站质检员2 质量保证体系的要素职能分配表质量管理体系标准要求项目经理常务副经理副经理总工程师安全总监 质量管理部试验室安全环保部生产技术部经营核算部机电物资部综合办质量管理体系文件控制质量管理体系文件控制技术文件控制记录控制质量管理体系运行记录产品实现过程记录管理职责管理承诺以顾客为关注焦点质量方针策 划职责、权限与沟通资源管理资源提供人力资源基础设施工作环境产品实现产品实现的策划与顾客有关的过程与产品有关要求的确定 与产品有关要求的评审 顾客沟通采购采购过程采购信息采购产品的验证质量管理体系标准要求项目经理常务副经理副经理总工程师安全总监质量管理部试验室安全环保部工程技术部经营核算部机电物资部综合办产品实现生产服务和提供生产和服务提供的控制生产和服务过程的确认标识和可追溯性顾客财产产品防护监视和测量装置的控制分析和改进总则监视与测量顾客满意质量检查过程的监视和测量产品的监视和测量不合格品控制数据分析持续改进纠正措施预防措施“”表示领导职责；“”表示主要负责；“”表示配合实施。（2）质量管理部门及岗位职责部门职责：负责对本工程项目质量管理体系的正常运行进行控制，对产品实现过程检查监督，保持与顾客沟通，为质量目标的实现而采取改进措施。主要对质量管理体系的文件控制、记录控制、采购产品的验证、标识和可追溯性、监视和测量装置的控制、监视与测量、不合格品控制、数据分析、持续改进、纠正和预防措施等要求在本项目归口管理控制实施。岗位职责：熟悉质量体系标准，贯彻执行集团公司质量手册、程序文件以及项目质量计划。使项目质量管理工作制度化、规范化。对本工程的质量情况进行策划、计划、控制及监督管理。负责处理施工过程中的技术问题及工程质量的控制和检验验收。组织工程项目的评定验收工作。负责分部、分项工程的技术交底工作。组织对分部、分项工程的评定，在施工过程认真执行“三检”制度，及时总结经验。对施工过程中产品进行标识和最终产品的防护控制。积极地完成领导交办的其它任务。7.3.4、质量保证体系的要素职能分配 质量保证体系的要素职能分配见表2。7.3.5、“三检制”及质检人员职责（1）三检制:施工队自检、班组复检、项目部专业质检员终检。（2）质检人员岗位职责：初检人员：负责单元工程或工序的初检工作，对管辖范围内的工程质量进行全过程的质量控制及检查监督，对出现的质量问题及时进行纠正，检验合格后报施工队进行复验。复检人员：负责单元工程或工序的复检工作，对管辖范围内的工程质量进行控制和监督，填写过程控制资料，对出现的质量问题进行处理，合格后报项目部质检站进行终检。终检人员：负责单元工程或工序的终检工作，对工程质量进行监督，负责质检资料的填写及工程质量评定。 （3）“三检制”人员名单质检人员名单：李 敏 高小龙 陈 莹7.3.6、质量控制点设置表质量控制点设置见下表所示。控制阶段控制环节控制要点主要控制人参与控制人主要控制内容参与控制内容工作依据工作见证施工准备阶段设计交底及审图设计交底或技术会谈项目总工程师各专业责任工程师了解设计意图，提出问题解决问题的方法施工阶段的设计图纸及技术文件设计交底、会谈记录图纸会审项目总工程师各专业责任工程师对图纸的完整性、准确性进行评审施工阶段的设计图纸及技