[JX057]某手机连锁店区域经理绩效管理办法.doc

人力资源发展中心文件HUMAN ROURCES DEVELOPMENT CENTER收文部门/人RECIPIENT发文方式VIA印发份数QUANTITY抄 送COPY附 件ATTACHMENT批 准APPROVED赵健审 核VERIFIED拟文人DRAFTED BY人力资源部会签JOINT SIGNATORE是文件编号REF./文件类别DOCUMENT TYPE/发文日期DATE保密等级LEVEL OF CONFIDENTIALITY/保密期限TIME OF VALIDITY/页 数PAGE(S)第 1 页共 4 页区域经理绩效管理办法1 目的1.1 建立与实施全面绩效管理体系，加大对连锁店管理中心各岗位的考核力度，促进业绩提升。1.2 建立科学有效的激励与分配体系，提升连锁店管理中心各岗位人员的积极性与创造性。1.3 通过优胜劣汰，选拔适应市场竞争与适合大地发展的德才兼备的区域经理。2 试用范围本管理办法适用于连锁店管理中心各区域经理。3 职责3.1 考核主推部门：连锁店管理中心各分部负责人。3.1.1 负责分解及下达内部考核目标，经批准后，交人力资源部备案。3.1.2 对区域经理进行考核并提供考核数据。3.2 考核监督与流程控部门：人力资源部。3.2.1 制定考核细则，审核目标，评估激励关系，收集整理数据。3.2.2 统计及汇总考核数据；协助测算激励标准。3.2.3 评估考核结果与业绩导向原则的一致性，如有较大偏差，及时与连锁店管理中心协商调整。3.2.4 督促各分部实施绩效反馈、辅导及提升计划。4 定义无5 内容5.1 指导思想5.1.1 贯彻公司以“有效激励、提升绩效、达成目标”为核心的绩效文化，倡导正激励与负激励（压力管理）、牵引与约束、平衡与发展相结合的管理理念。5.1.2 帮助区域经理建立正确的价值链理念，并通过创造价值获得更多激励与回报，明确其承担业绩达成与管理提升为主要责任及使命。5.2 考核周期月度考核，每月10日前完成上月业绩考核。5.3 关键业绩指标（KPI）分部考核导向KPI权重定义一、 二、三分部所在分部目前占据市场领导地位，品牌影响力，市场占有率均居地区市场前列，侧重于毛利提升销售额25%所在区域产品与服务销售总金额,包括维修收入营运毛利35%在线客户数量30%所在区域号码管家开通数量。号码管家在开通时必须同步才可计入在线数量区域费用控制10%所在区域发生的营运成本，包括人工成本四、五分部所在分部处于规模扩张阶段，具有一定的品牌影响力，侧重于店面经营差异化，市场占有率与盈利情况同等重要销售额30%所在区域产品与服务销售总金额,包括维修收入营运毛利30%在线客户数量30%所在区域号码管家开通数量。号码管家在开通时必须同步才可计入在线数量区域费用控制10%所在区域发生的营运成本，包括人工成本六、七、八、九、十分部所在分部尚处于起步期，品牌影响力偏弱、市场占有率较低，侧重于市场地位与品牌知名度提升销售额40%所在区域产品与服务销售总金额,包括维修收入营运毛利30%在线客户数量20%所在区域号码管家开通数量。号码管家在开通时必须同步才可计入在线数量区域费用控制10%所在区域发生的营运成本，包括人工成本5.4 工作收入与薪酬管理 5.4.1 月度工资收入 月度工作收入= 月度基本工资+ 月度绩效工资 + 补助5.4.2 工资结构工资总额（不含补助）基本工资（50%）绩效工资（50%）一级3600元/月1800元/月1800元/月二级4000元/月2000元/月2000元/月三级4500元/月2200元/月2300元/月四级5000元/月2500元/月2500元/月五级5500元/月2700元/月2800元/月 5.5 考核结果计算与等级确定 5.5.1 考核得分 =销售额完成率权重 + 营运毛利完成率权重 + 在线客户数量完成率权重 + 区域费用控制率权重 5.5.2 考核等级与绩效系数确定考核得分120分(含)以上110(含)120分100(含)110分90（含）100分90分以下考核等级S（卓越）A（优秀）B（较好）C（一般可接受）D（不可接受）绩效系数21.51.20.90.75.6 月度绩效工资计算 月度绩效工资 = 月度标准绩效工资 绩效系数 举例:某分区域经理工资为5000元，其工资结构为：基本工资2500元，绩效工资2500元。如其某月绩效考核得分为110分，那么其考核等级为优秀，绩效系数为1.5，当月绩效工资为：25001.5 = 3750元。5.7 考核结果处理 5.7.1 连续两月考核得分低于85分的,予以降职降薪处理。 5.7.1 连续三个月或年度内有4次考核得分低于85分，直接予以淘汰处理。 5.7.2 每半年度末对区域经理进行综合表现与素质考核评价。对于综合表现与素质考评结果较不理想的，将给予重新调整岗位。并根据考核结果审定各人任职资格，以确定下一个半年的任职安排。5.8 操作流程5.8.1 建立标准与下达指标5.8.1.1 由各分部将各项经营目标分解到各区域，并安排各区域将目标分解到月度。5.8.2.2 各分部根据市场变化与经营管理的具体情况，可对各区域的经营目标进行调整。调整情况报连锁店管理中心批准后执行。5.9 监控执行对于指标执行有偏差或发生异常问题时，各分部应及时采取措施，重大问题需向连锁店管理中心报告。如因外部不可控因素影响指标执行或目标达成的，应及时与上级部门及公司主管领导沟通，并提出改进计划与调整意见。5.10 实施考核各分部应认真执行客观、公正、公开的原则，关注实施过程及实施效果。会同其他相关部门相互配合，对各区域经理实施考核，并作出综合评估，报人力资源部核准，作为计发绩效奖金的主要依据。5.11 绩效宣导、面谈、辅导与改进5.11.1 在推行绩效考核前，各分部与人力资源部应组织宣导解释，使绩效考核工作得到充分的了解与认同。5.11.2 在下达考核指标前，各分部负责人应组织绩效面谈，了解区域经理的需求、意见与想法，消除分歧与误解，达成共识。5.11.3 在考核过程中与考核结束后，各分部负责人应组织绩效辅导，针对考核进度与结果了解区域经理的思想、心态与行动计划，提出指导性意见，作出必要的调整安排，以保证考核实施与目标计划的协调统一。5.11.4 根据阶段性的考核结果，各分部负责人应协助区域经理制定绩效改进计划，以进一步改善绩效状态及提升绩效。5.12 绩效反馈与复核5.12.1 各分部负责人应将绩效考核结果及其处理办法及时反馈给区域经理。5.12.2 各区域经理如对考核结果持有不同看法，可在考核结果下达后的三天内，向分部负责人申请