我对某超市物流中心管理的构想.doc

我对某超市物流中心管理的构想庄志峰2009/9/30一、物流中心的定位：物流中心主要是为公司的集中采购、集中配送、实现降低采购成本、配送成本、有效防止缺货、生鲜加工、防止损失、提高效率的作用。物流中心管理的各方面：布局、组织架构、物流模式、搬运、人员管理、信息系统、健康安全、资源维护、成本核算、流程改善、5S管理、绩效考核。物流中心运作的各环节： 计划、收货、上架、拣货、出货、运输、盘点。以下先按运作各环节讲述我的看法，然后再按管理各方面讲述我的看法。二、运作的各环节：计划：计划分为各门店提出需求，由总店汇总发出订单和由总店中央计划、铺货的两种作法。这要由信息系统和商品的特点来定。最好是绝大部分的货品由总店作计划，地方差异的商品由分店作计划。这样有利于标准化、作业统一，具有时效快的特点。这要有相应的电脑信息系统支持。计划逻辑：根据每天的消耗量、每周每月消耗量及波动情况设立安全库存、起订点，再根据提前期来进行预测。按需求频率（卖场的实际购买数字）对各类货品（生鲜、食品、塑胶、百货）进行分类。大类分为四类：一是频率高的价值高利润高的A类；二是畅销的价值低些利润次之的B类；三是季节性强的畅销品C类；四是有买才补货的D类。按类别实行不同的计划预测补货策略，以做到既不缺货、又不存多货。需求数字经过计划人员考虑清货、促销因素、节日假期、调价、季节和气候等因素过滤后，转成采购订单向供应商订货。收货：首先要求供应商在送货单上标明采购单编号，最好使用公司标准的送货单的格式。单据的要求要送达供应商，并要求严格执行。收货时，先摆放在待检区域内，要注意货品的性状是否符合要求。符合规定要求的或通过检验的才能入库。另外核查和采购订单的一致性。和采购订单不符的一律不得入库（赠品要按赠品的办法办理）。入库的货品摆在临时库位中，如是直通的货品则拖到发货的区域内准备发货。待加工的货品则放在加工区准备加工。其他的货品在拣选完毕后，再转入固定库位进行存储。上架：上架一般在一天的拣选完毕后进行。由负责上架的组别操作。操作时使用扫描实时作业。库位、货号、数量、单位等信息一定要准确。拣货：拣货使用播种式拣货方式，按汇总数量先将货品移至待发区，再按单分到各店的待发区，贴好标识预备发货。出货：出货时要与清单的件数核对。防止漏发、多发、错发。核对后才能装车。运输：1. 司机核对箱数后，上车。2. 根据系统建议的路线结合实际修改的路线，进行运输。3. 每辆车有一个陪送。4. 为了货品在路上的安全，要有相应的规则。比如一定要走既定的路线，每次路线在运送前随机更改；不要在同样的时段，同样的地点休息。5. 配送实行夜间配送，配合卖场非繁忙时间和交通路况。6. 如有条件的话，建议使用第三方物流，解决返程空载的问题和旺季人手的问题。盘点：应以循环盘点为主。循环盘点时不用停止运作，对运作影响小。盘点人员应与操作人员分开，每日根据物流经理下达的计划，按库位进行盘点。对盘点的差异进行核查，找出差异的原因。物流经理要对差异进行批准，然后将差异报财务在系统上进行调整。物流经理要针对差异原因制订预防和纠正措施，实现运作的持续改善。并每月将盘点情况和预防纠正措施报管理层。退货：退货应按系统退货单进行收货。退货收货前要经确认货品合格数量及不合格数量。三、管理的各方面：布局：使用 “ I”字形布置。分为待检点货区、临时库位区、固定库位区、待分货区、分货出货区，另外还有不合格品区、退货区、叉车充电区，托盘堆放区、运输车辆停放区。常温货品区域和生鲜货品区域分开。为了节省空间，提高空间利用率，临时库位和固定库位使用随机存储库位，使用WMS系统进行管理。A类货品靠近出货过道；B类货在中间位置；C类则摆放在最远的地方。这样可以提高拣货的效率。ABC分类由IQ分析中得来。人员管理：针对物流员工文化不高的特点，强调纪律。鼓励轮岗。加强培训。对表现好、有号召力的员工，给予晋升的机会。物流经理及各级干部要起表率的作用，并设法解决下面员工在工作上的实际困难。搬运：1. 减少搬运的次数，消灭不必要的搬运环节。2. 尽量使用机械化装置：叉车、输送带、滑道等等。3. 人工搬运，要运用正确姿势。4. 改善布局，使通道顺畅，使距离缩短。物流模式：包括配送模式、直通模式、直送模式。物流模式的选定根据供应商的供货能力、供应的运输能力、管理高效、快速反应、商品特性来决定。决定原则包括超市决定物流模式原则、模式简单和强调统一原则、同一商品直通与配送不相容原则等等。争取配送模式和直通模式的比例达到1：3 。健康和安全：1. 在作业场地的人员必须穿着安全鞋。2. 合理使用升降设备。3. 叉车、汽车要专人专车管理。4. 改善照明条件。5. 合资格的人员才能操作设备。6. 货品的合理堆垛。资源维护：建立货架、托盘、叉车、运输卡车维护状态检查的程序，并监督执行的情况。信息系统：1. 使用管理随机存储库位的、能帮助规划路线的WMS系统，与ERP系统联接。2. 使用ERP系统进行计划、成本核算的管理。3. 使用RF射频系统及电子标签系统。操作工在操作的同时，实时完成系统交易。及时又省略了录入环节并防止错误，提高效率。4. 使用电子平台与供应商沟通，为VMI管理创造条件。5. 使用GPS跟踪系统，跟踪车辆的动向。物流成本收集的核算：建立物流成本收集的系统，在每天报告、每周报告、每月报告中及时得出物流成本的信息，以建立目标和绩效考核。生产力改进和流程改善：建立生产力衡量的标准、提高操作技术、达到资源高水平的利用率、提高绩效水平。使用流程图等工具对流程进行分析和改善，使用时间研究对动作进行分解分析。建立绩效标杆，建立各部分和各人的目标，以提高生产力。货品安全管理：1. 闭路电视2. 管理层巡查3. 门禁放行许可检查制度4. 纪律5. 员工购买制度6. 仓库门禁制度等等。5S的管理：1. 5S的标准明确；2. 将各库位和区域分派给各操作员工负责；3. 各经理、组长巡视检查；4. 各人维护的表现记入绩效，与收入相联系；5. 建立视觉管理系统。组织架构：实现各功能专业化、分块管理的原则，保留并强化计划、仓储运输的职能，将信息电脑、后勤、行政、保安划归到相应的电脑、行政的架构里去，使物流经理专注于计划、仓储、运输的工作，也减低了舞弊和滥用权力的风险。组织架构的制定的原则是收、发、管分开，各司其责。以下是各部门的职责：a) 库存管理组：这是新增的部门，在人数不变的情况下，抽调熟练员工组成库存管理组，执行循环盘点、上架的工作。b) 收货部：主要负责收货和逆物流（包括退货）的收货活动。c) 发货部：主要负责订单拣选、并箱包装、出货验放的工作。d) 运输部：主要负责配送调度、路线规划、文件准备及车辆保养工作、配送卸货工作、货品运送以及运输单据收集运费结算。建议的组织架构图附后页。四、管理控制点：干部、流程、服务态度、培训、收发准确、循环盘点。五、关键绩效指标（KPI）:计划： 库存周转率或库存占用天数， A类货品缺货率。仓储： 进出货准确率、空间利用率、仓储成本比率、进货量、出货量、每人每天进货量、每人每