年终绩效考核与激励性薪酬设计【非常好的一份专业资料，有很好的参考价值】

年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward 公 司 目 标 设 定 个 人 目 标 确 定行动 计划 个 人 业 绩 评 估 个 人 发 展 计 划 将 奖 金 与 业 绩 挂 钩 沟 通 与 监 控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合 / 沟 通 一 致 的 期 望 培 训 业 绩 管 理 流 程 公司目标 设定个人目标 将奖金与绩效挂钩 确定行动计划 个人发展计划 个人业绩评估 沟通与监控 结合沟通 一致的期望 培训 定期反馈 职业计划 年终审查 业绩管理流程 Position Analysis 职位分析 -职位说明书 Position Evaluation 职位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR、 OD 业务流程、组织架构 绩 效 管 理 的 流 程 ： 确定工作目标 设定衡量标准 -预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励 /激励 计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理 把事情做正确 ? 做正确的事 ? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注结果 ? 关注行为 (过程 )? 否定了下属等于否定了你自己 (经理人员的角色是教练 ) 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 不可以授权的工作 日常工作 需要技能解决的工作 收集信息的工作 可以代表身份出席的工作 准备一份报告 监管某一项目 某一特定领域的决定 计划 /目标 有关人事问题 (招聘 /提升 ) 解决部门冲突 协调关系 发展、培养部下 任务的最终职责 维护制度和纪律 没有适合部下的时候 时间管理与授权 绩效管理周期重点 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励 评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改 进计划 面谈沟通 计划下一目标 开始 过程 结束 两熊赛蜜 -考核方法 黑熊想 : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “ 访问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想 : 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 将向那里发展 为达到目标需要做什么 如何达到那里 如何评判 远景 战略目标 长期计划 关键成功因素 关键绩效指标 学习与发展前景 内部进程前景 客户前景 财务前景 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 什么是 5年目标 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 - - 平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 远 景 与 战 略 价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意 设备中断时间 产品质量 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率） 用户培训次数 用户服务 板卡返修率 现场发现 BUG数 如何将 KSF转变为 KPI（ 如何设立关键绩效指标） 客户 纬度 目标管理（ MBO） 目标管理又叫成果管理， 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开 ” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “ 综合与自我调节管理 ” -自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “ 自上而下制定目标管理 ” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 ” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标 (短期 /长期 ) 团队工作目标 部门 KPI 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量 新产品 投资回报率 每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比 时间 Time 按时交货 新产品到市场的时间 单位产出额 响应时间 其他方面反应 Human Reactions 投诉 称赞 反馈 客户满意度 员工满意度 员工流失率 360度考核 ? 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 /行动计划 期限 时间表 阶 段 控制点 方法 操作系统 方 法 程 序 步 骤 资源 人 员 技 术 财 政 实施 /行动计划 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标准 时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 (历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark最佳实务比较研究 ) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 SMART衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific(具体的、明确的 )目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的 )可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic(现实的 )现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限 )有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本 )注重成本、注重回报、注重效率 小测验 1 最大限度地提高本行的中间业务 2 在 1/10前以不超过 40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 3 在 1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1前完成预定目标 15%的个人资产业务， 6 在不增加费用的前提下，在 6/1前完成 X公司推荐上市的文字材料 7 尽量争取在年前完成 XX基金的代销工作 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在费用的增加少于 5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高 15% 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting Objectives Action Plan Measurement Target Time 制定生产计划 及时获得定单信息 及时获得原料信息 总经理一次批准 10/1/2001 保证产品质量 成立 TQC小组 自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标准 31/5/2001 加强人员管理 培训企业理念 开展技能比武 减少违纪率 100%下属参加培训 3次 /年 减少至 5% 上岗一周内 3， 6， 9月 本考核周期内 加强部门内部沟通 部门大会 单独沟通 (Tea Talk) 公布意见调查并采取行动 每月一次 人 /4次 /年 每次参与提高 5%，指 数提高 2% 每月 Ongoing 31/12/2001 加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题 请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； 与质量部 Team Building 共同签字的流程表 每次请到，员工反映 良好 双方反馈积极，费用 250元 /人 /年 2次 /年 (6， 11) 每月 Ongoing 制造总监 (业务目标 +管理目标 ) 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间 第三步 -主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -确定工作目标协议并签定 第五步 -明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标 (目标分解 ) 商业资源 /内外环境 人员 技术 财务 部门 /个人目标 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 依据职责产生工作活动 审核检查 讨论 依据目标分解产生工作活动 讨论 职责 目标设定示意图 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 年销售额 2.3亿元 2. 利润 2400万元 3. 员工控制在 150人 4. 扩建 5个办事处 5. 销售后 4个月内回款 95%， 10个月内 100% 职责范围 1. 销售、回款指标完成 2. 控制经营费用 3. 开拓销售渠道 (办事处 ) 4. 策划促销活动 5. 员工管理与辅导 6. 大区信息反馈 营业条件 /环境 1. 大区属经济发达地区， 其中有 3个开发城市 2. 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 3. 有 15个甲级医院，著名医药 专家 100名 4. 医药学会有 2个 5. 同行业医药公司有 8个 6. 费用预算在 300万内 大区 经理 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 (将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 (目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 (如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实 ) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Dos DD oo nn tt ss 使用精确的，描述性语言 使用形容词 / 副词（对不同人有不同意义） “ 3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20% 时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10% 的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting Objectives Action Plan Measurement Target Time 进行客户群定位 确定调查对象 问卷调查 结果分析 报告被使用单位 接受 (接受率 80%) 费用不超过 $* 30/3/2001 调研 “ 可能的 ”新品种 通过各种媒体、 会议、网络、竞 争对手了解新动 向 寻求客户意见 提供新产品建议书 时间： 1次 /2月 Ongoing 提高统计分析技能 参加培训 学习优秀的市场 调研报告 全勤参加内部培 训，向主管汇报 参加？次外训， 费用不超过 1500 每月两篇 1/12/2001 Ongoing 市场调研专员 (业务目标 +行为目标 ) 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting Objectives Action Plan Measurement Target Time 招聘三位系统工程师 熟悉公司招聘程序及标 准 参加面试技巧培训 与人事部专员一起面试 人事部专员反映 良好 新员工半年内稳 定 试用期工作合格 10/3/2001 10/9/2001 加强团队建设 让员工参与部门目标设 定 员工轮流组织每月例会 不定期寻求反馈 共享团队成果 员工参与程度高 (90%参与 ) 员工反映良好 “ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% 1/2/2001 每月 15/12/2001 提高下属工作效率 近早布置任务 双月进行目标检查 安排特殊任务，以试潜 力 加班减少 30% 业务目标 100%完成 有能力从事其他工 作 Ongoing *部门工程经理 (管理目标 ) 如何建立能力模型 动机 社会角色 知识 技能 意愿 特性 行为 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情绪 /情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展 /培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 EI 能力模型 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 打分（ 1-7） 经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户 “ 对不起 ” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系 BARS 5步骤 获取关键事件 建立绩效评估等级 关键事件重新分配 关键要素评定 建立工作绩效评估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 评分范围 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 第二部分 执行 Engagement 激励 (Motivating) 反馈 (Providing Feedback) 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 加薪 津贴 奖金 提成 股票 评选 晋升 培训 考察 周年庆典 调动 责任扩大 接班人计划 参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 礼物 蛋糕 午餐 家里请客 COUPON 放假 口头感谢 书面感谢 高级管理人员 亲临感谢 当众宣布 命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS非正规 正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多与钱有关 员工未必 “ Feel a difference” 非正规 较即兴的 体现主管风格 无限 未必与钱有关 员工 “ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 与贡献挂钩 注意个人特点 及时 具体 结合使用 (忌重复使用 ) 第二部分 执行 Engagement Graham调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： 倾听 Listen 要问，不要告诉 Ask, dont tell 要描述，不要判断 Description,dont judge 侧重表现 /事实，而非性格 Behaviour not Personality 要有所特指 Be specific 注意反馈频率 Feedback frequency 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 :你必须要这