施工组织设计65530.doc

山东移动淄博分公司2016年传输汇聚节点机房土建及市电引入施工项目施工组织设计1、工程概况1.1根据2016年规划需求，淄博市汇聚机房建设工程拟建机房施工内容包括机房新建及改造、 机房装修、防雷地网施工等内容。1.2主要编制依据：中国移动通讯设计院编制的施工图纸；业主提供及我公司现场勘察资料； 现行国家及地方规范标准等文件；及我公司类似施工经验等。2、 项目组织机构2.1组织结构图项目管理机构图框2.2项目人员组织计划2.2.1职责分配2.2.2.1项目经理（1） 在公司施工副经理、分公司（项目经理部）经理领导下，负责组织、领导本单位工程 项目的施工生产全面工作。（2） 负责制定工程项目的施工生产计划,并组织落实公司年、季、月施工计划，确保计划的 实施。（3）负责现场的安全、质量、材料、机具设备及文明施工的管理工作。2.2.2.2技术负责人（1）负责所辖工程项目的全面技术质量管理工作；（2）负责项目策划，编制项目技术管理工作计划，组织确定关键过程和特殊过程；（3）负责组织工程技术人员熟悉图纸，进行图纸自审与会审；（4）负责组织编制施工组织设计，施工技术方案并会审；（5）负责按授权范围审批技术交底、工艺文件等技术文件，并贯彻执行；（6）参与所辖工程项目的技术培训与考核；（7）对施工过程中出现的不合格，应按要求逐级上报，并负责组织编制处理措施（方案）；（8）负责检查、监督所辖工程项目的技术管理控制情况，并收集信息,以便为持续改进提供 条件。2.2.2.3施工员（1）负责所辖工程项目的全面施工生产工作。（2）熟悉掌握施工组织设计，施工技术方案；按确定的施工程序要求组织现场施工。（3）总结所辖工程项目每天施工情况，以便为持续改进提供条件。2.2.2.4技术员（1）在项目技术负责人指导下，负责相关专业技术管理工作；（2）负责本专业的施工图纸自审工作，并参加图纸会审；（3）负责做好施工技术准备工作，计算并提供本工程施工措施和技术措施的实物量（例支 模、脚手架工程量，周转材料、消耗材料的用量）等，绘制施工平面图和施工计划图 等；（4）负责编制施工组织设计、施工技术方案和其它施工工艺文件；（5）负责编制技术交底文件，并向现场施工人员做好交底工作；（6）在施工过程中，负责做好现场技术监督工作，并检查施工工艺纪律执行情况，以确保 现场按技术交底进行施工。（7）负责解决和处理施工中出现的技术问题和质量问题；（8）负责本专业全部技术资料的收集、整理工作，并对技术资料和竣工图的系统性、完整 性、准确性、及时性负责；（9）定期向项目技术负责人汇报专业技术管理情况。2.2.2.5质检员（1）负责质量检查和质量控制，及时向主管领导反馈质量信息；（2）负责对施工人员进行的质量意识教育，编制单位工程产品检验计划；（3）负责现场出库后原材料、构配件、设备的检验；（4）负责产品实现过程检验、成品防护、最终产品检验，监督班组自检、参与工序交接检；（5）参与质量评定和质量验收，做好质检记录；（6）负责过程监视和测量控制的管理；（7）负责顾客对产品满意程度监视和测量和质量回访；（8）负责产品实现过程不合格品控制的管理；（9）负责纠正措施和预防措施的验证的管理。2.2.2.6会计员 （1）负责工程分包合同和劳务合同及租赁合同的起草、洽谈、签订、报批工作,负责项目合 同文件信息传递与合同文件管理。 （2）负责监督工程合同履行情况,合同变更时,做好前期洽谈记录,并根据合同额报送有关 部门进行合同评审,保存评审资料。 （3）认真熟悉图纸，编制工程概算及成本计划，费率工程做好工程进度与回款跟踪、核对 工作。 （4）负责合同、概预决算文件和资料控制；根据工程洽商，及时办理变更签证。 （5）根据工程进度，办理月份验工计价、进度签证（或预估盘点），跟踪工程价款回收情况。 （6）根据每月完成工程量、材料耗用量及各项费用开支，及时编制本月工程成本汇总表， 并提出节约成本建议，定期向项目经理及有关人员提供成本分析资料，与相关部门搞 好配合。 （7）负责工、料、机费用结算，编制报批付款计划。 （8）建立工作日志，准确记录各种原始数据并整理装订，妥善保管。 （9）建立概预算、现场签证、成本分析等统计台帐，作好成本核算工作。 （10）负责组织有关人员编制工程竣工结算报告。 （11）参加材料采购合同评审工作，参加材料清查盘点以及库存材料分析。 （12）监督项目部各项经济行为，复核有关凭证、帐簿，编制各类成本报表。2.2.2.7安全员 （1）负责施工现场HSE管理, 落实现场安全生产责任制,做好进场作业人员安全教育与特殊 作业人员安全操作资格确认，做好每周现场作业安全、环境风险预测，交清现场作业安 全注意事项，落实现场文明施工措施，办理安全作业票、证、书及现场确认手续。 （2）负责做好现场突发事件应急救援、日常治安防范和保卫工作。 （3）负责协调好同交通、环保部门以及街道等外部关系。 （4）负责现场文明施工及相关手续的协调办理工作， （5）负责按照国家现行的安全技术规范和劳动法编制施工现场安全管理规定。 （6）按照健康安全环境手册的要求制定安全管理规章制度。 （7）对施工现场的施工环境进行监控，制定施工人员的安全行为规范。 （8）制定安全检查规定和奖罚条例，有效地限制施工人员的违章行为。 （9）负责收集和整理安全管理文件和记录保留安全管理痕迹。（10）负责组织施工现场的安全教育和安全监督工作，对于特殊工种和特殊环境的施工，必须 编制安全技术措施，采取可靠的技术保证。（11）负责事故现场的安全技术保证工作。（12）组织专业技术工程师编制事故技术方案，和施工技术交底，同时提出安全技术措施。（13）组织专业施工员对施工现场可能发生安全事故的特殊作业环境采取有效的防护措施。（14）对于吊装、高处作业、交叉作业、电气设备等提供安全技术保证措施。2.2.2.8材料员 （1）负责工程施工所需设备物资采购供应工作,并按规定做好供方评价、选择与备案等工作。 （2）负责汇总、报批材料计划,编制详细的采购资料,明确采购产品的各项要求及技术规范, 签订采购合同。 （3）负责已订购物资的跟踪督办，做好进场物资验证和记录。 （4）负责按产品标识和可追溯性要求对现场物资进行产品标识和唯一性标识,并对其检验和 试验状态进行有效性标识。 （5）对业主提供的产品进行有效验证、标识、储存和维护,确保产品满足承包合同要求。 （6）负责及时收集、整理相关材质证明文件。 （7）负责项目材料、设备库房管理，做好产品接收、标识、贮存、发放管理。 （8）负责施工过程中所需周转材料组织供应及清退工作。2.2.2.9预算员 （1）负责所在项目部的预、结算工作。接受公司及分公司主管部门的检查，执行公司的各项 管理规定。 （2）负责项目经理部所辖各工程、各专业的预算编制工作，负责预算书内部申报和向建设单 位（业主）报批工作。负责建立项目经理部的预算台帐和预算存盘建档工作。负责月份 已完工程进度的报批工作，负责年度结转预算书的编制工作。 （3）工程竣工后，负责编制工程结算书，负责结算书内部申报和向建设单位（业主）报批工 作。负责建立项目经理部的结算台帐和结算存盘建档工作。2.2.2.10文控员 （1）文控员在项目技术负责人领导下，配合现场责任技术员，负责各专业施工过程资料、竣 工验收资料的编制、收集整理及归档工作； （2）负责协助责任技术员编制、审批、备案施工组织设计、施工技术方案； （3）负责整理、收集图纸会审记录、设计变更和竣工图纸等文件； （4）负责收集、核对各种检验试验报告； （5）负责收集各种原材料、半成品、成品的质量证明文件（合格证）； （6）负责协助责任技术员编制技术（安全）交底，协助履行签字手续，以及交底文件的收集、 整理与备案工作； （7）按专业划分负责编制施工过程技术资料，并对资料的系统性、完整性、及时性及准确性 负责； （8）负责工程报验前的签字盖章手续，并及时进行资料报验。 （9）负责协助技术员编制材料计划。（10）负责对所收集整理的施工技术文件、竣工图纸进行编写目录、分类整理和保管；（11）工程完工后，负责交工技术文件整理归档；（12）配合相关专业人员迎接各种上级检查；2.3项目人员岗位职责2.3.1项目经理 （1）全面负责本工程的全面工作，确保项目顺利建成。 （2）全面负责工程资材配备，协调理顺各部门关系。 （3）制定项目质量方针、目标，采取必要的组织、管理措施，保证质量方针的贯彻和执行。 （4）合理管理项目资金的运转。 （5）直接参与对建设单位、监理工程师、设计代表的协调工作。2.3.2项目技术负责人 （1）全面负责工程技术质量工作，并协调施工技术管理工作。 （2）制定重要施工技术方案。 （3）参与制定、贯彻工程质量目标，并组织实施质量体系。 （4）负责解决工程施工过程中出现的技术问题。 （5）负责施工过程中的质量监控，加强施工管理。2.3.3内业技术人员 （1）负责施工技术、报表、方案的编制。 （2）负责进度、材料计划、资料整理。2.3.4预算员 （1）负责日常生产、生活中的经济管理工作及各种资材的计划安排。 （2）协助项目经理做好成本控制，管理项目资金运转。 （3）负责项目施工结算工作。2.3.5质量员 （1）全面负责工程质量检查工作。 （2）参与制定、贯彻工程质量目标，并协助总工程师组织实施。 （3）负责施工过程中的质量监控。 （4）负责各分部、分项工程的检验与质量评定，行使质量监督权。 （5）负责各种质量记录，并整理归档。2.3.6专业施工员 （1）具体负责工程的施工管理、现场验收、检查工作。 （2）参与施工方案的编写，确定方案的合理性。 （3）完成与工程有关的计量、实验工作。 （4）与设计代表、监理工程师协作解决各项技术问题。2.3.7安全员（专职） （1）负责现场安全生产和现场安全保卫工作。 （2）负责安全记录，并整理归档。2.3.8材料员 （1）按施工要求，提供合格的材料与设备。 （2）强化原材料、半成品的质量管理，并保证其完好及使用率。 （3）根据现场施工材料的需用情况，及时提供材料供需表，以保证材料的及时供应。2.3.9财务、劳资员 （1）做好工程成本控制，合理组织资金周转，以保证项目顺利进行。 （2）做好成本结算工作，为总会计师及技术组组长提供决算依据。2.4工程项目管理规定2.4.1目的为加强工程项目管理，确保工程项目全过程管理符合企业规定的要求。2.4.2范围 （1）本规定适用于本公司承建的所有工程项目 （2）本标准规定了公司工程项目的费用、技术、质量、安全、进度、财务、材料、分包、 职业健康、环境保护等管理要求和实施办法。 （3）本标准规定了公司工程项目部、项目经理、项目管理人员的考核标准和奖惩细则。2.4.3理职责和内容 （1）按照公司工程项目部岗位职责的规定，严格执行。2.4.4工程项目部的设置 （1）公司范围内所有承建的工程项目，在开工前必须成立工程项目部，实施“项目法”管理。 （2）项目经理由公司任命和委派，实行项目经理负责制，对工程项目进行全过程、全面的 科学管理。 （3）工程项目部内的管理人员，由项目经理提名，由公司任命决定。 （4）项目经理及项目管理人员在工程开工前必须按规定与公司签订工程项目承包管理责任 协议书。如因乙方原因未能签订上述责任协议书的人员，不得享受工程项目部的工资、 奖金等一切待遇，逾期视为自动放弃，不予补偿。 （5）工程项目部的奖金提取额度为工程总造价的1%（以结算审计价为准），纯劳务人工费 的工程项目奖金提取额度为工程总造价的2.5%（以结算审计价为准）。施工阶段暂按 工程合同总价计费，工程项目部每月提取奖金额度为工期月份平均值的 80%，每季末可 调整提取奖金额度为三个月度平均值的90%，工程竣工验收结束、内外结算完成、竣工 资料交清后可按合同总价提取100%奖金额度，工程结算审计后按实调整。 （6）工程项目部的奖金的发放，每月25日由项目经理造册报公司审核，下月5日为奖金发 放日。按照岗位重要性和责任大小确定奖金享受系数，项目经理享受人平均值的1.5 倍系数；项目付经理、项目工程师享受人平均值的1.4倍系数；项目专业工程师享受人 平均值的1.2倍系数；项目材料、机具、质量、安全、计划工程师享受人平均值的1.0 倍系数；项目资料员享受人平均值的0.8倍系数；若有兼职者可适当调高系数，若能力 水平表现差者可适当降低系数，由项目经理确定。工程项目部如25日延误申报，視为 自动放弃当月奖金发放，不予补偿。 （7）工程项目部所有管理人员必须自觉接受项目经理的统一领导，坚决服从项目经理的命 令和指挥。对违反本规定的人员，经批评教育无悔改、无提高者，项目经理有权给予减 发或停发该员工的奖金和工资的额度，情节严重、影响恶劣者可清除出工程项目部（需 申报公司批准）。2.4.5工程项目开工前准备阶段 （1）项目经理应全力支持和协助公司尽早签订好工程总合同；按规定合理选用分包队伍， 并代表公司及时与分包单位签订分包合同、安全协议等必要文件，作为施工和结算的 依据。未签订分包合同不得进入现场施工，不得进行工程结算。 （2）项目开工前应申报办理好报监手续和开工报告。 （3）项目开工前应及时编制好施工组织设计（施工方案）、进度计划、质量计划、安全计划 等施工文件，报监理审批。 （4）项目开工前应及时进行施工图会审、设计交底工作，认真编制好施工预算。施工预算应 在收到施工图后10天内计算出每个分部分项工程实物量、人工数、主辅材料、机具需 用计划等施工预算，并与经营预算进行二算对比。施工预算由项目部各专业施工员编制 （一式三份），由项目经理确认签证后一份报送公司审核备案。 （5）项目开工前应及时编制材料、机具需用计划，该计划应由项目部材料机具员，按照施工 预算进行汇总编制（一式三份），由项目经理确认签证后，一份报送公司审核备案，施 工按计划执行。该材料机具计划应在收到施工预算后二日内编制完毕。 （6）项目开工前应按规定要求及时搭设好现场临时设施。既要以节约降本为原则，又能满足 工程需要的标准进行实施，为确保工程的全面展开奠定基础。工程总合同签订后10天 内应搭设完毕。 （7）项目开工前应对工程项目人员进行教育培训和教育，办理必要的手续和证件。 （8）工程总合同签订后，应及时收取工程预付款。 （9）工程总合同签订后应及时领取施工图纸。2.4.6工程项目施工阶段 （1）工程项目部每周一上午举行周办公会议，会议由项目经理主持召开，全体管理人员应准 时出席。会议内容为检查、汇报、总结上周的工作，布置、协调本周的工作任务，由项 目部资料员做好会议记录，并于周二前报送公司。 （2）工程项目部应以“安全第一”的思想，落实安全生产责任制，正常开展安全生产活动， 抓好安全生产工作。 （3）工程项目部应以高超的安装技术和严密的质量管理，确保工程质量目标“一次验收合格 ”达标。 （4）工程项目部应严格执行工程进度计划，采取积极的响应措施，确保工程节点，力争提前 完成。 （5）工程项目部对项目的资金发放、节约开支、降本增效、经营拓展等经济活动，应抓紧抓 好。项目部计划员应在每月25日上报月度工程款申领单，按合同条款准时收取工程进 度款；项目部专业施工员应在每月25日将施工队伍的月结算审核完毕后交计划员汇总 登记，并编制好月度外包工程款发放计划，经项目经理签字确认后，报送公司审核备案； 目部的资金使用，由计划员在每月25日编制下月资金使用计划，经项目经理签字确认 后报送公司审核备案，严禁无计划、超计划使用，特殊情况需要专项申请，特殊处理解 决。2.4.7工程项目施工结束阶段（1） 工程项目部应组织人员进行“自检、互检、专检”的质量大检查，每月一次，列出整 改单，及时安排施工人员进行逐条整改，达到一次验收合格标准，逐项完成中间交工 或交工验收工作。（2） 工程项目部应在中间交工或交工验收的当日，及时办理中间交工或交工验收签证单， 次日将原件报送公司审核存档。（3） 工程项目部应在竣工验收30日内将竣工资料、竣工图编制完毕交甲方存档。（4） 工程项目部应在竣工验收15日内将外包结算与工程结算全部编制完毕，并进行二算对 比，经项目经理签证后次日报送公司审核备案。（5）工程项目部进行的外包结算总价必须低于工程结算总价。（6）工程项目部在竣工验收后，应有计划的合理撤出施工机具和施工队伍，并按合同条款 组织回访、保镖、保修等事宜。按“谁施工谁负责”的原则，由原施工单位留人保修 和保镖，保修的成本应列入原施工单位的结算总价中，或在保修金内予以扣除。（7） 工程项目部在竣工验收10日内将工程项目的成本，其中包括项目部使用费用、工程款 收发账务、材料机具应付款等费用，全部列表核对清楚，经项目经理签证，次日报公 司审核存档。（8）工程项目部在交工验收后当日，应办理好工程款的申领手续，次日报送公司审核存档。2.4.8 综合管理（1） 工程项目部的运作，每月由公司组织检查一次，检查结果由项目经理签字确认，报公 司审核执行。（2） 工程项目部撤销前，应积极进行全部清理，全面总结，应做到事实清楚、依据可靠、 账目准确、责任明确、无后遗症存在。工程项目部撤离后，如有遗留问题，应由项目 经理负责处理干净。（3） 工程项目部运作期间的所有罚款，均有公司财务部门在当月应发放奖金额度中扣除， 不足部分应在下月奖金额度中扣除，直到扣完为止。（4） 工程项目所有扣除的罚款，除去上交的罚款外，剩余额用于嘉奖工作努力、业绩优异、 贡献突出的同志，嘉奖名单由项目经理提名，报公司审核批准发放，嘉奖每季度发放 一次。（5） 工程项目部的评估，应在项目部撤销后的90日内评估完毕，以本规定和工程结算审计 价为准进行项目评估，按奖罚条款进行兑现。零星工程在工程结算完成，工程款已到 位95%，在30日内评估完毕进行兑现。2.4.9其它事项（1） 本规定按公司实际状况，以奖勤罚懒、加强项目管理为原则进行修订，经公司讨论通 过后执行。（2）本规定在试行期间，可将执行情况及时反馈到公司，以便完善和提高。（3）未尽事项另行补充。2.5施工管理流程2.5.1施工准备（1） 贯穿于施工的全过程，一般包括：组建施工的管理体系、熟悉和审核施工图、编制施 工组织设计和施工方案、编制施工进度计划、施工材料准备、确定施工班组、资料报 送等内容。2.5.2合同签订后（1）确定施工队伍和公司的现场管理人员。（2）向甲方索要详尽的施工图纸，仔细勘察了解施工现场状况（包括实际面积的估算、工 作量的确定等）。（3） 书面向甲方提出我方进场前应具备的条件及要求（包括总进度计划、最终版施工蓝图 及电子版图、确定图纸会审时间）（4） 根据合同约定的工期，公司现场管理人员和施工人员一起进一步确定施工计划和施工 进度。（5）熟悉图纸内容。2.5.3图纸会审后（1） 现场管理人员联通施工方共同结合会审记录及材料优化方案，了解图纸变更内容并重 新核定成本。（2） 公司和施工方签订劳务承包合同，进一步明确双方的权利和义务（特别是在外墙施工 中，在合同里一定要对安全施工、文明施工等条款予以明确，以防后患）。2.5.4收到进场通知后（1）核实施工作业面、临设场地及加工场地并及时与甲方沟通，确定最终进场时间；（2）与总包签订分包协议及安全文明施工协议。（如有必要）（3）确定综合施工方案并报送甲方。（4）公司内部综合交底（包括合同关键项、其他单位人员背景及注意事项、施工关键节点、 材料使用注意事项、技术关键点、回款及签证要求、其他施工要求等）（5）按进场时间项目管理人员及施工班组进场。（6）按计划组织材料进场并准备下次材料计划。（7）如有可能，特别是大型工程，最好先进行样板施工，并请甲方对材料和施工质量予以 书面确定。2.5.5进入全面施工作业（1）按施工进度节点，落实材料进场计划。（2）现场管理人员负责施工现场检查（包括材料管理使用情况、施工质量、安全、文明施 工情况等）。（3）按进度量报送甲方并催收进度款。（4）在工程量超出合同约定时，管理人员必须第一时间准备好相关洽商、签证，并向甲方 及时报送，待甲方签字确认后，方可进行后续施工。（5） 在施工过程中，公司现场管理人员必须负责协调好我方和其他施工方、监理方、甲方 现场人员等的关系，尽量避免不必要的矛盾冲突。2.5.6工程收尾及验收（1）工程完工前，现场管理人员须掌握好并积极落实工程进度和工程款进度的协调一致性。（2）现场管理人员必须连同施工方、甲方一起对施工量予以三方确认并由甲方签字认可。（3）在验收前，现场管理人员必须和施工人员一起对施工质量进行严格自查，如有问题积 极整改，以防后患。（4） 现场管理人员必须认真收集并妥善保管好与施工有关的所有资料，着手准备好完工和 结算报告。2.5.6说明：以上流程基本包括了对施工整个过程的要求，在具体实施过程中，对于那些面积 小且金额少易于管理的项目，可对整个流程酌情适当简化。但对于那些金额较大、面积 较大、施工环境较为复杂恶劣的项目，尤其是那些因甲方关系较为复杂可能会影响到货 款所要的项目，则必须尽量做到完整无误。根据公司目前的现状，工程大小的确定，暂 以100万或1000平米予以界定。3、 施工准备3.1施工进度管理 在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。3.1.1项目结构分析（1） 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实 施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理， 它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解 而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、 易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每 个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。（2） 进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部 条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进 度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确 保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计 划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总 计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每周等各阶段，从而进行项目实施 过程的依据与控制。3.1.2成立进度控制管理小组 （1）成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长， 以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任 清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制 度。项目管理者联盟，项目管理问题。3.1.3制定控制流程 （1）控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。 编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项 目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编 制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信 息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险 的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工 作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。3.1.4总体施工流程 （1）根据工程实施内容，工作量和施工工艺特点，结合业主交通组织，对工程进行分段， 保证各分段工作量平衡，确保各类施工资源和管理资源合理投入，各段平行施工，在 各平行施工段上组织流水施工。 （2）同时按实际环境和管线情况，安排分段实施流程和关键节点要求，同时对管线搬迁可 能存在的工期延误准备应对措施，保证整个工程实施目标的实现。3.1.5 施工区段划分的原则 （1）有利于结构的整体性，尽量利用伸缩缝或沉降缝、在平面上有变化处以及留茬而不影 响质量处。 （2）分段应尽量使各段工程量大致相等，以便于施工组织节奏流畅，使施工均衡。 （3）施工段数应与主要施工过程相协调，以主导施工为主形成工艺组合。工艺组合数应等 于或小于施工段数。 （4）分段的大小要与劳动组织相适当，有足够的工作面。在城市高架施工中，通常有足够 的劳动力，但往往同时施工的工作面不多。 （5）施工安排本着先地下后地上、先重点后一般的原则。3.1.6编制原则 （1）严格遵循合同文件规定的原则。满足合同条款及业主提出的各项要求。 （2）严格遵循设计和规范、验收标准的原则。 （3）坚持实事求是的原则，确保施工组织的可行性、先进性和合理性。科学合理地安排施 工顺序，突出控制工期的工程节点，确保关键工程的进度计划和工期目标的实现。 （4）坚持施工全过程严格管理的原则，确保实现工程质量目标。 （5）确保工期的原则。在制定施工方案中，突出重难点项目的施工方案及技术措施，坚持 科学组织、统筹安排、均衡施工，确保按期优质高效完成合同内的施工任务。 （6）确立安全管理目标，完善规章制度，强化现场各项制度、措施的落实，确保安全生产 目标的实现。 （7）施工队伍按项目法组织施工，在工序施工中严格执行监理工程师的指令。坚持专业化 和综合管理的原则，充分发挥施工企业的整体施工水平和施工效率，结合本工程特点， 运用流水作业和网络技术，做好劳力、材料、机械设备、资金的综合调配。 （8）坚持推广应用“四新”成果的原则。在施工中积极应用新技术、新材料、新工艺、新 设备，力求做到技术先进、工艺精湛、经济合理、安全可靠。 （9）施工组织管理坚持高标准、高起点、快节奏，施工现场突出标准化作业。精心布置施 工现场，合理安排设施，节约用地，少占道路，保护周围环境，做好水土保持及消防 工作，创建文明标准化工地。 （10）优化施工组织和资源配置，实行动态管理；施工方案科学合理、切实可行，措施具体 可靠，满足总工期和阶段性工期的要求；分项工程施工作业安排，做到切实可行，做 到均衡连续施工。 （11）统筹考虑各分项工程施工，合理安排雨季、汛期、冬季等特殊季节的施工。 （12）优先选用先进的施工技术、工艺和设备。施工机械设备、检测试验仪器配套齐全，满 足施工工艺方法要求，并能保证施工进度和工程质量，材料供应计划满足施工进度计 划的要求。 （13）现场组织机构设置合理，项目管理人员、专业技术人员满足施工需要，劳动力配置合 理。 （14）施工中对工程工期、质量、安全、职业健康、环境保护、水土保持等满足合同文件要 求，保证体系健全、措施可靠。3.1.7 重要里程碑3.1.7.1里程碑意义 （1）项目里程碑并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕事件项目活动检查点或决策点，以及可交付成果这些概念来展开的。 （2）里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。 （3）里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并 强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段 性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。3.1.7.2如何制定里程碑（1） 认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在 准备项目定义报告时就应完成。（2） 集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法， 把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。 （3）审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有 的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整 理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的 里程碑时。 （4）对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴” 上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。项目管理培训 （5）用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终 产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑 的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。 （6）确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用 图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。3.1.8资源强度（人材机） （1）在施工过程中实现人、料 、机最佳配置的过程，就是一个施工管理过程。何谓“管 理”，管理属于人文学科的范畴， 以这样来描述:为了某工作能够顺利地进行，依据 科学的理论和成功经验，甚至借鉴失败的教训 ，所采取的策划、指挥、协调、调度、 监督等措施的总括。可见管理应具备三个要素：目的 、依据和措施。 （2）施工现场管理，其目的就是最充分地利用现场一切资源，实现人 、料、机的最佳配置。 首先我们要对人、料、机有一个准确的定位。所谓人就是指人员，包括工人和技术人 员等。料就是材料，材料就其本身定义而言，包括的范围很广，可以这样讲，只要工 程所用 到的东西都能称之为材料，但在这里我们所述的材料主要是指周转性材料、消 耗性材料和分项工程的工程量。机就是指机械和设备，也包括小型机具在内。要想实 现这个最佳配置，还要对“最佳”这两个字有一个概念性认识，也就是说人、 机料处 于一个什么样的状态为最佳配置 。 （3）工程项目的现场，是工程项目的管理人员和施工人员从事工程建设的场所。而工程质 量的优劣、工程进度的快慢都要受到工程现场管理的影响。所谓现场管理就是运用科 学的管理方法、思想和手段对工程建设所需的材料、设备和人员进行有计划的管理， 对他们进行合 理的组织、调度、激励来实现工程项目目标前面提到两个关键词很重要， 就是“有计划的” 和“合理的”。计划和合理的目的就是要达到用最经济的材料计划， 最完美的机械组合和最少的人力资源来完成给定工期内的某分项工程。即做到不浪费、 不窝工、按期完成。为实现最佳配置应从以下几个方面进行工作。3.1.9编制人、料、机的所需计划书 此计划书是管理者在施工前需要准备的一份书面材料计划， 是为完成某分项工程所必须具备的一些人员、材料、设备。用计划书的形式呈报给项 目经理部。其意义和作用主要体现在两方面： （1）帮助管理者理清思路，准确把握工程量和工作内容。 （2）帮助管理者获得项目经理和总工程师的认可。计划书不仅是让自己了解计划的内容， 更重要的是要上报给项目经理部的，必须获得项目经理的批准。人员需要量计划。技 术人员可根据相应的技术要求或工区划分分别配置，比较简单，在此不展开讲述。按 照施工进度计划，套用施工定额或经验资料，便可计算出所需的劳动力 日数及人数， 据此可编制劳动力需要量计划。编制劳动力调配计划时，应防止人工数量突增突减或 时增时减现象，因为那样会增加施工队伍的调遣费、临时工程费等。因此劳动力调配 力争均衡，为此，可检查施工进度计划的合理性。一般将劳动力调配图与施工进度计 划绘制在同一张图上，从图上可以看出施工进度安排是否合理。在实际施工过程中， 不可预见的情况非常多，因此必须密切关注人工数量和工程量、施工进度之间相配套 关系，不能窝工也不能延误工期为保持两者之间的平衡关系，必须加强施工过程中劳 动力的调度工作。 （3）材料供应计划。材料费用工程造价中占有很大的比重，做好材料供应计划是保证施工 顺利进行，降低工程成本的重要措施之一。 （4）主要材料用量计划。根据工程项目和工程量总表，便可计算出各种材料需要量。辅助 性材料、周转性材料用量计划，这些材料是根据相应的施工工艺或施工方法来确定的， 比如采用什么样的模板，制定什么样的爆破方案，采取什么样的开挖方式，采用什么 样的吊装方案等等 。因此管理者必须熟练掌握相关施工工艺，再根据施工进度计划配 置相应的材料计划。 （5）主要施工机具、设备需要量计划。这同样需要掌握施工工艺和施工技术，根据确定的 施工方法，选择合理的施工机具、设备 ，在施工进度计划安排之后，还应选定施工机 具的种类、规格和数量，并确定其进场及退场时间 。3.1.10 编制切实可行的施工组织设计 施工组织设计是对拟建工程项目提出科学的实施计划，它的基本任务就是， 按照工程 施工的基本规律，结合项目自身的一些特点，制定合理的组织方案、施工方案，科学 地安排施工顺序和进度计划，有效地利用施工现场，优化配置人力、物 力、资金、技 术等生产要素，协调各方面的工作，使施工有计划、有节奏地进行，能够保证质量、 进度、安全、文明， 提高工作效率和经济效益。 施工组织设计编制要求。施工组织设计编制要有编制依据、编制原则和编制程序。一 般的编制依据有： （1）设计图纸，工程数量表等资料 。 （2）水文、地质、气候等自然条件 。 （3）建设地区交通运输、地方资源等情况。 （4）市场经济动态信息资料 。 （5）施工中可能实现的技术组织措施 。 （6）有关技术规范、规程、规定及定额标准等 。 （7）有关的指令、合同、协议等 。 （8）过去同类工程的历史资料 。3.1.11主要控制措施（1）以抓计划管理为龙头，设立专职计划工程师，全面负责工程计划管理工作。首先要确 定项目总进度计划和分进度计划，即建立单位工程施工进度计划，直到工程作业计划 任务单。（2）建立控制措施确定进度协调工作制度，每周固定日召开工程例会，每日开碰头会， 研究工程日进度完成情况及出现的新问题，及时反馈信息，实行动态管理；分析影 响进度目标实现的干扰和风险因素，如拆迁影响、交通影响、台风暴雨影响等；充 分考虑设计变更因素。城市立交桥设计的反复变更是常事，会直接给进度带来不利影 响，出现设计变更后，根据情况，及时对进度调整，总进度保持不变；采取经济措 施，工程款做到专款专用，决不挪用，并实行工程进度奖惩制度；采用简单、可行、 加快或少拖进度的技术措施方案，不要片面追求利润，还要注意社会效益。 （3）人员及机械设备，小型机具及专业设备要保证。工地的设备不得随意调出，机械设备 要提前检修，保持良好的工作状态。 （4）材料供应应保证适时、适地，按质、按量。3.1.12进度管理 （1）在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学 管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目 实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差， 如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。 所以，必须实行项目进度计划控制。 （2）项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进 行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找 出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。 随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正直至项目最终完成。 （3）在项目执行和控制过程中，要对项目进度进行跟踪，对项目进度其实有两种不同的表 示方法，一种是纯粹的时间表示，对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内 完成了计划的任务，另一种是以工作量来表示的，在计划中对整个项目的工作内容预 先做出估算，在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况，而不是单纯看时间，即使 某些项目活动有拖延，但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量，那么也认为是 正常的。在项目进度管理中，往往这两种方法是配合使用的，同时跟踪时间进度和工 作量进度这两项指标，所以才有了“时间过半、任务过半”的说法。在掌握了实际进 度及其与计划进度的偏差情况后，就可以对项目将来的实际完成时间做出预测。3.2质量和质量管理的基本概念3.2.1质量的概念 （1）在国际标准ISO9000：2000中对质量作了比较全面和准确的定义：“一组固有特性满 足要求的程度。”这里“要求”是指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。 要求不仅是指顾客的要求，还应包括社会的需求，应符合国家的法律、法规和现行的 关政策。质量具有动态性、时效性和相对性。就建筑工程而言，质量应具有安全、适 用、经济、美观。3.2.2质量管理的概念 （1）质量管理就是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。它通常包括质量方针 和质量目标的建立、质量策划、质量保证和质量改进。因此，质量管理可进一步解释 为确定和建立质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进等手段来实施的全部管理职能的所有活动。3.2.3建设工程项目各阶段对质量形成的影响 （1）对于一般产品而言，顾客在市场上直接购置一个最终产品，不介入该产品的生产过程。 而工程的建设过程是十分复杂的，它的顾客（业主、投资者）必须直接介入整个生产 过程，参与全过程的、各个环节的、对各种要素的质量管理。要达到工程项目的目标， 得到一个高质量的工程，必须对整个项目过程实施严格控制的质量管理。质量管理必 须达到微观和宏观的统一、过程和结果的统一。 （2）由于项目施工是渐进的过