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企业成本管控分析摘要：随着科学技术的发展,市场竞争的加剧,企业生产经营环境正发生着深刻的变化,成本管控越来越成为企业发展的新的利润增长点,也是企业提高市场竞争力的重要手段。本文从如何降低成本的角度，论述成本管控的含义、原则和意义，指出成本管控存在的一系列问题，最后以宝钢为例提出解决企业成本管控存在问题的对策，以增强企业的竞争力，提高企业的经济效益。 关键词：成本管控 问题 对策所谓成本管控，有广义和狭义之分。狭义的成本管控是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管控原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。广义的成本管控包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。一 成本管控的原则1. 全面性原则l 全方位成本管控。其主要是指对产品的生命周期的管控，具体包括产品设计，产品研发，原材料采购，产品质检，产品销售，产品的售后服务等环节。l 全员参与成本管控。成本管控是一项系统工程，其推行要充分调动各个部门和所有员工的积极性，使成本管控的理念深入人心，群策群力，真正的降低成本、提高效益。2例外管控原则l 研发成本管控。研发活动是一个企业与世界先进生产力接轨的途径，通过研发活动，企业会有更先进的技术工艺。研发成本相对比较高。虽然国家为了鼓励企业自主创新，增强社会经济效益，针对企业研发成本制订了一系列税收优惠政策。但企业对研发成本的管控扔不容小觑。研发成本的管控要分项目、分专案进行预算和管控，对超出预算的研发支出要具体分析原因、建立健全超支审批程序。制定应对措施，以作为“后车之师。”l 行业经济形势不利的成本管控。（1）原材料价格暴涨：当市场行情出现不利时，对是否囤积原材料或置之不理作出相应分析，并在报价时考量。（2）人工上涨：人工成本是产品成本的一大组成部分，合理安排岗位、人尽其才，是节约人工成本的一项举措。（3）本位币升值：此种情况下，对以外币交易的客户，报价时要考虑汇兑损失。3.效益原则 效益是企业的立命之本，在提高产品质量的前提下，进行有效的成本管控，以最少的付出获得最大的效益，以获取较强的市场生存能力，保证市场竞争力，最大的体现就是企业效益的提升。效益的提升是在企业生产能力一定情况下相对的提升，所以要对企业的各项生产因素进行分析、考量，以制定出合理的目标。二 成本管控的意义成本管控是企业成本管控的核心环节。建立健全成本管控系统，对于充分发挥成本管控的职能，提高企业的经营管控水平和经济效益具有重要的作用。 （一）成本管控是降低产品成本、增加赢利，提高经济效益的重要途径 产品成本的高低对于企业赢利水平的影响很大。因此，对于所有与产品成本有关的经济业务，都应建立完善的成本管管控度和成本管控方法，其管控手段越严谨、完善，效果越好。 （二）成本管控的实施为财务物资的安全提供了制度上的保证 企业各项财产物资（包括货币资金、存货等）的收入、保管和使用，是分别由不同的部门负责的。通过成本管管控度，特别是在成本管控中采用的内部牵制制度，就能避免贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。从而有效地保护财产物资的安全完整，这是成本管控不可忽视的环节。 （三）成本管控在企业诸管控系统中起着综合的管控作用 成本管控是用统一的货币计量单位来对企业的生产经营活动进行反映和管控，能够直接体现出企业的经济效益，因而它具有很强的综合性，在整个企业的管控系统中起着综合的管控作用。 （四）成本管控有利于社会资源的合理配置与有效使用 从宏观角度看，除了企业微观成本管控以外，国家对生产力的配置，国民经济比例的协调等都是成本管控的体现，它能使有限的社会资源分配相对合理，进一步提高资源使用的有效性，从而缓解 国经济迅速发展与资源需求量大，人均资源拥有量少的矛盾。 三 成本管控存在的问题随着 国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本管控的管控方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本管控水平比较落后，主要体现在以下几个方面： （一）成本管控观念落后 传统的成本管控观念以是否节约为标准，片面强调降低成本，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省“为主导的成本管控，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。 （二）对成本的功能变化认识不足 市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。现在不少企业仅仅考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量，一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大，这好比一个人跑的方向错了，你跑得越快，离目标就越远，从而形成不断降价的恶性循环，这样企业的生存也会面临很大的障碍。 （三）成本管控过分依赖现有的成本会计系统 国相当一部分企业的成本管控系统未能采用灵活多样的成本管控方法，使得成本管控陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，更不能提供决策所需的正确信息，没有深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人，也难以解释产品成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。 （五）企业成本管控理论和内容僵化 从战略的角度来看，许多企业的成本管控只习惯于对产品的生产成本进行管控，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管控活动发生的成本进行管控。 （六）成本管控手段的老化 从上世纪五十年代起，世界进入一个更新的时代，企业面临的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，现在企业需要处理的信息量日益庞大。对于大量的信息处理，靠手工是难以胜任的。但是改革开放以来， 国企业在运用先进的信息技术处理成本信息方面已经明显落武，较多的企业仍然处于手工操作阶段，这必然制约成本管控水平的提高。 （七）忽视对企业成本管控文化的塑造 国企业的成本管控运行机制过多地依赖行政手段来增加成本管控的约束力，难以发挥人们的积极性和创造性，更谈不上素企业的成本管控文化，在有些企业里存在这样一种现象“正品当废品、钢材当废铁、纸张当抹布、电脑成了游戏机、电话成了聊天工具、能奢侈决不节约，每天总觉得钱太少，时间太多。 四 加强成本管控的措施麦肯锡曾这样说过：成本优势的巨人却是成本管控上的侏儒。其实，成本管控是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。常说思路决定出路，企业在成本管控运作成本管控前，应当建立正确的成本管控思路。因为国际形式在变、国家政策在变、市场需求在变、企业的供应量在变，这就需求企业管控者应当建立适应变化的管控意识和理念，形成新的管控思路。在成本管控方面，树立现代市场经济的成本管控新理念，形成人本特色的成本管控观念，树立全员、全系统、全方位的三全成本管控理念，加强产品成本信息和价值链的管控，提高企业创新精神，但对影响产品的创新和质量方面的成本不可盲目去管控。现就以宝钢成本管控的实际应用为例分析一下加强成本管控的措施及实施后的效果。成本管控措施分析2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。1.专业管控部门协同，缩短成本管控周期依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管控优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管控周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管控服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。2.目标成本管控与标准成本紧密结合，相互推动和促进目标成本管控与标准成本管控有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管控相结合，目标成本管控的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。3.建立全员、全方位的目标成本落实体系以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管控职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点管控的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。 成本管控的效果分析经过两年多的目标成本管控推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。1.促进经营机制的转变和管控流程的优化目标成本管控的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的经营管控机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管控流程。公司通过管控机构变革，对重叠管控职能进行合并，减少管控层级，降低协调成本和管控成本，大大提高了市场的响应速度。2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成成本落实