后危机下房地产集团的管控模式探析.doc

后危机下房地产集团的管控模式探析2008年3月，美国第五大投资银行贝尔斯登濒临破产被收入摩根大通麾下，揭开了美国金融危机的序幕。我国粗放的外向型经济也深受冲击，出口加工业，特别是纺织、机械等行业出口骤减，市场流动性急剧萎缩。房地产行业也深受拖累，观望气氛严重，万科率先降价，一时间市场成交量、成交价指标双降。中央政府投入四万亿拉动内需，各地政府救市政策也接踵出台，直到今年3月市场形势才逐渐回暖。 但是在这房地产市场骤降见底的过程中，各大公司感触良多。当各自盘点08战绩、规划2009前程之际，减员、降薪、节支等手段用尽，忽然发现：是不是快速发展战略出了问题、组织架构出了情况、管控模式有了偏差？因此，“收权”、“削藩”、“归零”时闻于耳，笔者尝试着探讨房地产集团化组织架构、管控模式的相关问题，抛砖引玉、敬请指正。 一、房地产集团组织结构分析 管控模式所对应的组织结构是否合适十分重要。分析集团化管控与组织架构对应关系之前，先来比较三种组织架构形式： 三种组织架构各有优点、缺点和适用条件。理论上，无论本地还是异地的开发项目都可以考虑其中一种类型的项目组织。但是当房地产企业大规模跨区域发展时，大多数房地产集团都采用区域公司制，房地产集团便形成了总部区域公司（城市公司）项目部的三级或四级组织结构，如万科、金地中海等实行大区域中心管理，在北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和项目部的四级的集团架构，而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成三级组织架构。三类房地产集团管控模式比较，当房地产企业发展到集团规模时，特别是异地发展后，集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。一般来讲，基本上可以分为以下三种类型：业务管控型、财务管控型和战略管控型。 业务管控型是一种集权管控模式：集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。 战略管控型是一种集权与分权相结合的管控模式：集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划；各子公司同时也要制定自己的职能战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批计划，批准预算，再交由子公司执行。 财务管控型主要是一种分权管控模式：主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部设有业务管理部门，关注投资回报。 集团公司管控模式不是孤立的，它和企业的组织结构、业务流程紧密相连。管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程同样也影响企业的管理模式实施效果。集团公司管控模式是为了更好地配置企业资源，做到优势互补、互相推动、有效降低管理成本，而组织架构是企业管控模式最直接的实现形式。组织架构与管控模式、管控模式与企业战略是否符合很大程度决定了企业运营的绩效。 二、从价值链的角度来分析管控要点 识别管控要点的基本思路是从房地产开发的价值链出发：一是分析价值链的主要环节，识别关键控制点；二是识别价值链的辅助环节，寻找可能产生协同效应的控制点。 对于房地产开发的主要活动而言，业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以，房地产企业应将从项目论证（立项）、项目策划（产品定位、项目计划）到设计管理（方案设计、目标成本）等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。 房地产开发的辅助活动，是为有效利用人、财、物等资源并追求最大限度的协同效应。例如万科在人力资源、财务管理采用垂直管理模式，相关人员由总部直接任命和管理，追求集团整体管理的一致性；采购上由集团总部建立战略采购平台，统一采购施工合作伙伴、大宗设备物资供应商；技术研究和产品开发由集团总部负责，在集团内部建立并推广标准化产品体系。 在管控要点明确的基础上，需要建立清晰的集团权责体系。 三、房地产集团管控模式的建立 管控模式对于企业而言，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团在构建管控模式的时候必须审时度势、权衡利害后谨慎选择。 确定管控模式时必须遵循：(1)从系统的角度出发，模式必须和企业文化、制度、流程相适合；(2)模式必须符合集团整体战略的需要，并能推进战略的有效实现；(3)在改变集团管理模式的时候，必须循序渐进，不能急功近利。 构建房地产企业集团管控模式的步骤：(1)必须认清集团的实际状况以及存在的问题，以确认管控的宗旨和目的；(2)根据企业的战略，构建适当的管控模式；(3)根据构建的管控模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管控的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任，进行部门的职能再设计。 集团通过这个管控体系，能够有效地获得重大节点的知情权和决策权。通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。因此，在进行管控核心流程设计时，需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。 四、后危机时代的管控要点 分级授权 笔者认为首先要处理好放权和授权的平衡问题。在以往市场快速发展过程中，不少房产集团为了开疆辟地、抢占先机，一般会对下采用充分授权；同时，各子公司由于利润或绩效的驱使，裹挟集团要求给予充分的自由度。然而，当市场风云突变之时，所有经营风险“水落石现”。金融危机再次告诉我们：生存比发展更加重要。所以，无论顺境逆境，规避经营风险、减少投资风险是集团总部必须坚持的首要原则，同时也必须改变“一放就乱、一统就死”的怪圈。“收放结合、分级授权”是实务操作中的基本保证。总的来说，集团总部要掌握投资决策权、高管人事任命权、计划预算、项目策划定位权、重要供应商选择权、项目定价权、折扣审批权、目标成本审批权。子公司应该拥有财务预算范围内的审批权、折扣审批权、小额采购权、策划管理权、施工监督权、社会关系维护责任、客户关系维护等。 修渠放水 要搭建适合战略发展的合理的组织架构，清晰职务说明、严密制度流程，制度流程是工作质量的保证、是管控到位的保证；同时我们要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、租售、计划管理系统、OA系统、eHR、CRM客户管理系统甚至是ERP企业管理系统），以通畅的渠道来避免了违规操作现象的发生。以上条件具备的程度，可以和授权的程度成正比。必须强调：“授权源于信任、信任源于信息公开”。 管理前置 为了提高营运的效率，发挥集团化的资源优势，有必要设计一种超矩阵化的组织模式：基于矩阵、而超越矩阵，以阶段性关键业务为导向的管理架构。平时，各部门按照专业垂直、项目平行的模式运行，当出现关键业务点的时候，打破矩阵，以业务需求为导向，临时组建一个任务团队攻坚克难，前置专业管理职能，直至完成任务，回归原状。例如项目定位阶段，集团分管副总会同总部营销总监、项目公司负责人、策划单位共同进行分析研究，快速拟定方案，供集团最高层决策。这样的超矩阵组织模式既能发挥集团最大的技术优势、管理优势，又可以加快进度、提高效率，解决一般的矩阵模式下职责过于清晰、各自为政、环节众多、效率低下的问题。 上挂下派 规章制度落地后，就是执行的问题，而执行的问题一般总是出在“人”上面。集团化管控中，效率低下是通病，特别是总部与一线之间的冲突此起彼伏。解决之道：可安排一定比例的人员互换。“下派”能使集团员工在下级岗位上了解产业链后端各环节的特点及难点，避免了形成的“你报我批”的作风；“上挂”，让基层员工能在上一级岗位上学习新的管理、技术知识，开拓视野，树立集团一盘棋的观念。管理三要素中，最积极的、最革命的就是人的因素，“上挂下派”是为了让员工在工作中充分理解集团总部和各子公司之间的职责，相互理解、相互支持，形成良好的企业运作氛围和企业文化。 聚焦核心 管控是手段而非目的，集团总部应时刻聚焦自己核心能力：融资和研发。房地产是资金密集型的产业。资金密集型有两层意思：一是资金需求量大，总部要充分利用规模优势，通过银行贷款、发行债券、发行信托产品，股权融资、IPO募集资金；二是资金支出量庞大，风险也就大了，要建立内部结算中心来规避风险，提高资金的利用率、降低资金成本。产品是企业的生命，总部一方面要利用人才优势、信息优势，担负起产品定位、产品研发、产品控制的责任。另一方面要统一集团的“语言”，即标准化、标识化、系列化、模块化。 五、房地产集团管控模式遇到的新课题 在土地招挂拍模式下，现如今不少房地产企业走联合竞标、联合开发之路。习惯了业务管控的集团，在联合运营时就可能会面临新的问题、需要设计新的模式。这是因为首先合作各方已有的管控模式有差异，其次合作公司的股东会、董事会、经营者这三者的责权会直接影响项目管控模式。但无论全资、控股还是参股，要秉承一个基本原则，那就是战略服从资本、组织服从资本。在这个前提下，按照股东会董事会经营班子管理梯度，界定权限、公开信息，并由股东方事先商定，合资公司可采用管控能力较强一方的业务管控模式。这样，在总经理平行管理的基础上插入一方股东的专业管控，形成一种新的超矩阵管控模式。但是，这种的业务管控更偏向参谋职能，更偏向技术指导，而非指挥。 当地产开发遭遇复合地产的时候，新的