集团管控研究.doc

集团管控研究20 世纪 90 年代以来，中国产生了很多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团；现实中很多企业集团做“大”已经不成为问题，如何进一步增“强”，最终实现“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，成为很多中国企业集团孜孜不倦探寻的课题。对此，作为一家对国内外企业集团研究多年的智业机构理实国际，在总结多年的企业集团咨询经验和实践的基础上，创造性的提出战略模式团队三维互动的模型，协助企业集团的强大之路。 集团管控和战略、模式、团队的关系简图 在三个方面，可以总结为： 明确管控前提并奠定基础；理实国际通过战略梳理，对集团战略及盈利模式、集团发展定位、主要核心能力等方面，通过系统性的方法进行梳理，奠定管控的基础。 构建承载战略的结构与模式；包括集团管控模式、集团总部的定位、治理模式、组织结构、部门设置、权责体系、关键流程及制度体系等方面的设计，满足战略发展需求。 配置相应的高管团队；根据战略和管控需求通过对集团及子公司现有高管团队的能力评估、配置建议、领导力建设等方面的措施，提升高管团队的能力。 战略梳理与总部定位战略梳理与总部定位 1、存在的主要问题： A 、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”； B 、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。 C 、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。 D 、分 、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同； E 、2、理实国际提供的功能咨询，包括三个方面的内容 A 、明确集团未来发展定位 B 、明确未来发展目标 C 、明确未来发展的核心竞争力 管控模式设计 1、存在的主要问题 集团管控模式单一，对子公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务发展； 集团管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢； 集团管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展时机进行局部修正或调整； 2、理实国际提供的功能咨询 管控模式设计；根据企业集团所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段、业务经营要点、业务技术水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考虑，选择一种合适的管控模式。 治理体系设计 1、中国企业存在的典型治理问题 ： A 、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； B 、治理结构名存实亡，对管理层缺乏必要的约束； C 、治理和管理混为一谈，相互之间纠缠不清，导致效率低下； D 、 2、理实国际提供的功能咨询 理实国际将依据集团与子公司的产权特点、管控要求等方面的因素，协助企业集团设计多层次的治理体系。集团组织及权责体系设计 1、中国企业集团组织及权责存在的典型问题： A 、集团总部规模庞大，层次较多，组织臃肿，整体效率低下； B 、组织结构僵化滞后，难以对战略形成有效支撑； C 、各部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失； D 、岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡； E 、责权体系不健全，集团与子公司之间权责划分缺失； F 、责权界定不清晰，越权现象时有发生，主要表现为组织中角色常常“越位”等现象； G 、责权设置不合理，责任和权力不对等，主要表现为有责无权、有权无责等现象。 H 、 2、理实国际提供的服务： 理实国际将通过分析明晰后的战略对公司组织结构的要求，并在充分分析现有组织结构运行的优势与不足，有针对性的提出集团组织结构优化方案，其中包括： 战略导向的组织结构设计、职责优化设计 集团与子公司权责体系设计 部门职能优化及主要管理接口设计 “ 三定 ” 体系：定岗、定编、定员 工作分析与职位描述体系 任职资格体系 岗位价值评估 职位序列体系 关键管控流程和制度设计 理实国际根据管控模式、组织架构、权责体系等因素，通过关键管控流程和制度的设计，解决集团与子公司之间的管理接口问题，一般包含以下战略、财务、人力资源、品牌、企业文化、研发、采购、营销、风险等几个方面： 战略管控流程和制度设计， 形成集团与子公司在战略方面的规章制度及管理接口，一般包括以下集团战略的各个环节。 财务管控流程及制度设计， 形成集团与子公司在财务管控上的规章制度，一般包括以下财务的主要内容。 人力资源管控流程及制度设计， 在集团和子公司一般包括以下三个层面内容，即人力资源战略层面、管理层面和操作层面： 品牌管控流程及制度建设， 在集团和子公司之间构建良性的品牌建设、共享、控制等管控程序，如下示意： 企业文化管控流程及制度设计， 明确集团和子公司企业文化的不同部门相互之间的职责和作业程序，保障企业文化活动的有序开展。 研发管控流程及制度建设， 构建集团与下属子公司之间研发作业网络，在明确集团与子公司相互权限的基础上，通过相互之间的衔接工作，保障有序开展研发及集团对研发的有效管理和控制。一般如下： 供应链管控流程及制度设计， 通过对供应链关键环节的管理和控制，实现集团和子公司在供应链上的协同，如下示意： 营销管控流程及制度设计， 集团通过对下属子公司营销关键环节的管理和控制，一方面保障营销能够支持集团总体战略的实现；另一方面，保障营销工作开展的有序高效，主要如下示意： 风险管控流程与制度设计， 企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。对此，理实国际认为应该从重视风险开始，构建完整的风险管控体系，系统的识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。 集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设 1、集团及子公司高管团队存在的典型问题： 高管团队分工不明确，一盘散沙，难以形成合力； “一把手”一手遮天，形成“一言堂”，难以形成团队智慧； 高管各自为战，难以形成团队智慧； 高管团队缺乏制度约束，工作随意性大； 不仅“一把手”的接班人，整个高管的接班人存在缺失； 高管团队风格和理念趋同，难以从不同角色思考和解决问题； 2、理实国际提供的功能咨询 高管团队评估；基于集团发展战略和子公司发展战略，分别从团队层面和不同岗位层面进行现状及未来发展的胜任力评估。 高管团队配置建议；根据集团及子公司战略需求，结合高管团队中岗位数量，结合企业人力资源实际状况，有针对性的提出配置建议，包括竞聘上岗等方案的设置及辅导实施。 高管团队领导力提升；根据高管团队的评估结果，理实国际通过一系列课程培训及部分高管成员的“管理小灶”，有