3-如何管理现场的质量、成本和交期.doc

如何管理现场的质量、成本和交期-2006第3章 如何管理现场的质量、成本和交期3.1 质量：不仅是指“结果面的质量”“结果面”的质量, “过程面”的质量. 有人用图3 - 1来表示质量产生过程的所有关键步骤. 3.2 现场的质量管理 为了减少变异, 管理部门必须建立标准, 促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客. 如何管理现场的质量、成本和交期大部分的质量问题可以用现场现物的原则, 以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了). 管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式, 因为员工的参与, 是关键性的议题. 统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的, 但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具, 而且仅能假定每一个人特别是管理人员, 都能充分理解变异控制的观念和努力去实践, 才能做得好.一般情况, 如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时, 公司能够很戏剧性地改善, 只要通过下列活动即可：检讨标准, 做好厂房环境, 搜集不合格品的资料, 进行小集团活动以解决问题. 首先要检查现有程序, 询问如下问题： 我们有标准吗？ 现场的环境维持(5S)做得怎样？ 现场里有多少Muda存在？然后, 开始采取行动, 例如： 推行现场的五项金科玉律. 训练员工, 承诺不将不合格品送到下一流程. 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题. 搜集资料, 以获取对问题的性质有更多的了解并解决之. 开始制作简单的夹具及工具, 使工作更容易做, 结果更可靠. 仅仅应用这些最实用的活动, 应当就可以将不合格率降为原先的1/10.3.3 现场的成本降低在本文,是指成本管理.是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时, 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上. 现场的成本降低, 是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果. 不幸地, 许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本, 典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商. 像这样的成本削减, 必定会损害到质量的过程, 以致造成质量的恶化. 成本管理包含了广泛的活动范围, 包括：1. 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2. 现场总成本的降低3. 由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会, 或许可以用“ M u d a”来表现.在现场, 降低成本的最佳方法, 是剔除过度的耗用资源.为了降低成本, 必须同时实施下列7项活动, 但以质量改善为最重要. 其余的6项成本降低活动, 可视为广义的过程面质量的一部分. 1. 改进质量2. 改进生产力3. 降低库存4. 缩短生产线5. 减少机器停机时间6. 减少空间7. 降低生产交期这些消除Muda的努力, 将可降低营运的总成本. 3.3.1 改进质量改进质量, 事实上会带动成本降低. 质量在此指管理人员及员工的工作过程的质量. 改进了工作过程的质量, 其结果会使错误更少, 不合格更少以及重工更少, 缩短交期时间以及减少资源耗用, 因而降低了营运总成本.它主要是指在现场的资源管理. 更具体而言, 系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量, 总称为5M. 3.3.2 改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”, 生产出相同的产品“产出”, 或以相同的“投入”, 生产出较多的“产出”时, 生产力就改进了. 在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料. “产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值. 降低生产线上的人数, 尽力愈少愈好. 这不仅降低成本, 更重要的也减少了质量的问题, 因为更少的人手, 表示更少的人为错误的机会. 生产力提高的时候, 成本就跟着下降了. 3.3.3 降低库存库存占用空间, 延长了生产交期, 产生了搬运和储存的需求, 而且吞食财务资产. 产品或在制品, “坐”在厂房的地面或是仓库里, 是不会产生任何的附加价值.3.3.4 缩短生产线管理部门将缩短生产线作为他们的一个目标, 设计更好的生产线布置去设计更短的装配线, 雇用少之又少的人员. 经常不断地挑战员工, 把工作做得比上次更好, 应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作. 非制造业的情况也要与制造业完全一样, 要有同样的想法. 3.3.5 减少机器停机时间机器停机会中断生产活动. 不可靠的机器就须以批量来生产, 以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作, 质量也受损害. 所有这些要素都增加了营运成本. 这样的问题在服务业, 也会造成类似的结果. 一位新员工, 没有施予适当的训练, 就分派到工作站去操作机器, 其所造成作业上延误的后果, 就相当于机器死机的损失成本. 3.3.6 减少空间一般的制造业公司, 使用了其所应需的：4倍空间, 2倍的人力, 1 0倍的交期时间. 通常“现场改善”消除输送带生产线, 缩短生产线, 把分离的工作站并入主体生产线, 降低库存, 减少搬运. 所有的这些改善, 减少了空间的需求. 从现场改善所释放出来的空间, 可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用. 类似地改善也可导入非制造业的环境. 3.3.7 缩短生产交期交期时间代表了金钱的周转. 较短的交期, 其意表较佳的资源周转率, 更有弹性地符合顾客的需求, 以及花较低的营运成本. 交期是衡量管理能力的真正实力, 最高管理部门, 要将缩短交期当如何管理现场的质量、成本和交期做至高无上, 最关心的课题. 隐藏在交期领域的M u d a, 是改善的黄金机会. 缩短交期时间的工作, 是包含了改进及加速顾客订单的回馈, 以及与供应商更好地沟通. 这可降低原材料和耗材的库存. 流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间. 3.3.8 现场在总成本降低的角色如果现场无法使其流程做得很短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机, 那就没有指望来降低物料和零件的库存水准, 也没有指望变得有足够的弹性, 以符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求. 现场改善可以作为这3项范围的改进起始点. 不够可靠及健全的现场, 是无法支撑这些部门的改善. 3.4 交期质量是成本及交期奠定的基础. 及时生产方式( J I T )是涉及成本及交期的议题, 但它必须在质量