绩效与薪酬.doc

基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计2007-9-26内容摘要 本文结合国内某集团企业的特点，建立一种基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系，该体系强调清晰的付酬要素，突出岗位价值和绩效表现，注重薪酬体系的弹性和激励性，从而有效地解决所面临的薪酬困境。关键词 薪酬 宽带 岗位薪点表一、A集团薪酬体系面临的困境A集团是一家地区性中型水电生产型企业，该集团于1998成立，下属9个发电分公司。2000年在深交所上市时，曾募集了大约12亿元资金。随后因多年投资和管理混乱及当年降雨量严重不足导致集团在2004年出现巨大亏损。问题的焦点之一是现有的薪酬体系仍然照搬传统行政事业单位的年功序列制工资体系，属于典型的平均主义分配。这一薪酬体系造成集团人员臃肿与人才奇缺的结构性矛盾，导致员工积极性丧失。集团91%的员工对现有的薪酬体系不满意，95%的员工认为其缺乏激励性。1.薪酬体系不统一集团总部和各个分公司之间在薪酬结构、基本工资额度、固定与绩效工资的比例、薪酬发放办法等都没有统一。而集团总部和各个分公司都是按照当地人事部门确定的事业单位工资来核定工资项目和额度，这些工资项目中档案工资由各个分公司所在城市的当地人事部门规定，并且大约占工资总额的70%80%。因此，集团内部员工即便他们目前在同样的岗位干着同样的工作，由于身份所在地的差异也会导致较大的工资差距。2.薪酬缺乏激励性薪酬与岗位价值、绩效相关性小，难以产生激励效果。档案工资与工龄和职称的相关性较强，明显表现出重工龄、轻岗位、轻绩效表现的倾向。这一薪酬结构违背了薪酬的激励性法则，结果必然是“干与不干一个样，干多干少一个样”，对优秀员工积极性的打击非常大。集团内有些工龄较长的员工，在不考虑职务消费的前提下，其收入甚至高过分公司经理。由于缺乏一套绩效考核体系，激励性较强的奖金形式按照福利的形式根据岗位系数平均发放，职位系数的确定完全不考虑所在岗位的价值大小。有些分公司由于绩效工资数额太少，对于奖金采取完全平均化的分配方式。分公司的某些关键岗位，如水工、运行工、机修等，由于条件艰苦、责任重大、风险较大，这种分配方式导致一线员工都想往行政部门挤，严重挫伤了生产员工的工作积极性，甚至出现工人故意限产的现象。3.付酬要素不清晰、不合理集团总部和各分公司薪酬项目包括：档案工资、基本工资、岗位工资、工龄工资、职务津贴、地区津贴、月奖、季度奖、年度奖、效益奖、加班工资、点心费、安全奖、物价补贴等接近20种。其中档案工资占75%左右，其它项目都小于10%。纷繁复杂的薪酬项目使得员工对现有薪酬体系的认同和理解非常困难，大部分员工不清楚自己的薪酬结构，因此也不知道与别人薪酬出现差距的原因，容易因薪酬制度不公开而产生心理不平衡。另外，很多薪酬项目存在重叠，如岗位工资和职务津贴、岗位补贴等。岗位工资完全没有反映岗位价值的大小，绩效考核体系的缺失导致绩效工资的缺失，而且没有考虑到为吸引高素质人才适应集团未来的发展应设计学历工资和职称工资。4.薪酬体系缺乏弹性和激励的空间现有的薪酬体系僵硬而缺乏弹性，无论企业的经营业绩如何，员工的薪酬是固定不变的。这种薪酬体系远不能适应市场经济的发展，也不利于员工理念的革新和进步。优秀员工无论多么努力，绩效表现如何优秀，要想提高收入唯一的途径就是管理职位的提升。二、A集团薪酬体系再设计为了更深入地探讨该薪酬体系的设计过程，下面以W分公司为例来说明。1.各层级固定工资与浮动工资比例对于各分公司而言，不同性质的岗位，其绩效的可变性有较大的差别，只有将绩效和收入变化密切结合起来才能更好地发挥工资的激励功能。项目组根据发电企业的实际情况，将分公司的岗位分为三个层级，并通过问卷调查及访谈，分别确定了它们的固定工资与绩效工资的比例 (见图1)。2.固定工资设计固定工资包括基本工资、职称(学历)工资、工龄工资和岗位工资，其比例分别为20%、5%、10%和65%。基本工资：考虑当地平均最低收入为350元月，经初步估算，固定薪点基值在1.4元点左右，由此可以确定基本工资为 200个薪点。学历(职称)工资：国家承认的最高学历(学位)，从中专起点，标准要低；职称从初级起点、专业基本对口、标准要低。学历工资与职称工资不同时享受，取两者之高值(见表1)。工龄工资：司龄工资每年大约为8元，非司龄工资每年大约为3元。因此，司龄每年为5个薪点，非司龄每年为2个薪点。岗位工资：岗位工资设计是整个薪酬体系设计的最重要的步骤，而在这个步骤中最为核心的就是岗位工资薪点表的设计，这张表集中体现了整个薪酬体系的精髓和设计理念。岗位薪点表的设计需要经过五个步骤(以W分公司为例)：(1)岗位评价结果进入薪级按照评分法，项目组设计了岗位评价指标定义及分级表，包含责任因素、知识技能因素、劳动强度、劳动条件4个一级指标 23个二级指标，总分为1000分。通过系统评价，W分公司70个岗位分别按照评分进入到岗位薪点表中的3个薪层13个薪级中。设置13个薪级并将薪酬宽带的重叠度设计得大一些，主要还是考虑到集团国有企业的历史现状，员工普遍不能接受过大的薪酬差距，只能是“合理”地拉开一定差距。(2)岗位平均薪点各薪级的岗位平均薪点的确定需要综合考虑岗位评价的结果、目前各岗位的月标准收人总额、各薪级之间的差距等，平均薪点在初步设计时按照1元= 1个薪点来计算(见表2)。(3)确定薪酬幅度及各薪级薪点区间根据与集团高管的访谈将薪酬幅度确定为50%，依据下列公式计算，获得一个区间，将区间的上限与下限取整，下限即为起薪点，上限即为顶薪点。根据薪级内等差的原则，将薪级分为五个薪等即可得到岗位薪点表。每个薪级设计五个薪等是给各个岗位预留更多的增长空间，也为绩效考核体系与薪酬体系的挂钩奠定了基础。(4)设计岗位薪点表在最终形成岗位薪点表时，需要注意的是应附加一个薪等以供新的薪酬体系实施时，某些员工被考核评定为最差等级，其薪等在下一年直接降一等(见表3)。(5)绘出岗位重叠图这个步骤是为了验证所设计的岗位薪点表是否符合宽带薪酬体系的理念(见图2)。通过图2可以看出，新设计的岗位薪点表中各薪级之间重叠度良好，各岗位之间区分度较合理。能较好地体现出各岗位的相对价值。3.绩效工资设计(1)确定绩效薪点绩效工资的设计主要还是基于岗位薪点表(以W分公司为例，见表4)。(2)确定个人绩效工资首先进行绩效考核，计算出每位员工的绩效考核系数。绩效考核系数=部门考核系数个人考核系数。个人考核系数和部门考核系数都分为5等，系数分别为0.8、O.9、1.0、1.1、1.2，按照正态分布进行强制分布。两个系数相乘后得出的准考核系数范围在(O.64，1.44)之间。第二步，计算出所有员工的加权绩效薪点和：岗位绩效薪点X绩效考核系数。第三步，计算出单位绩效薪点基值二绩效工资总额所有员工的加权绩效薪点和。第四步，得出员工的个人绩效工资=岗位绩效薪点单位绩效薪点基值。4.个别调整员工的工作绩效将影。向其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。当年考核在A等的下一年度升一等，连续两年绩效考核的结果均排在B等的员工薪等向前晋升一等。这样，在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。企业内部任职资格的变化也影响员工薪点数，如学历和职称、技能等。随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价，根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。三、薪酬体系变革的思考宽带薪酬体系是一种盛行于欧美国家的薪酬管理模式，具有很多独到的优势，有利于提高员工发挥个人技能和专长的积极性，避免传统薪酬制度下工资向上的刚性，有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，有利于组织结构的扁平化。但是，由于国内企业与国外企业在文化上存在很大的差异，这些优势需要结合我国企业的特点，并进行适当的调整才能发挥出来。1.构建公平、透明的绩效管理体系在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动，这就使对工作绩效的考评体系备受员工关注，一个公平、透明、可操作的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。A集团的考核分为三个层次，一是集团和各分公司层面，按照平衡计分卡的四个维度设计了定量的考核指标；二是部门层面，根据部门职责，按照KPI指标、部门合作、临时任务等设计了定量为主、定性为辅的考核指标；三是个人层面，按照职系和层级分别按照主要任务(定量)、态度、行为、能力等设计考核指标。而且考核程序强调上对下考核，每年考核一次，强调操作的简单和实用，并在集团内部进行了广泛的宣传。2.适度的宽带设计欧美式的宽带薪酬体系一般是建立在组织结构扁平化的基础之上，使得员工晋升更难。由于受官本位思想的影响，在传统国有企业进行组织结构扁平化改革必然面临着很多阻力。因此，A集团对宽带薪酬体系进行了改造，使之适应中国企业文化。它有两个突出的特点：一是集团总部和各分公司有较多的薪级，这些薪级并没有从实质上触动原有的职位晋级途径。二是各薪级之间的重叠度较大。重叠度存在的一个前提假设是：熟练的、优秀的下一职级人员有可能比上一职级的新进者或不甚称职者对企业的贡献还大。考虑到企业中平均主义的影响，各薪级之间的重叠度应该适度(大至介于40%-50%之间)，这样员工之间薪酬分配既可以拉开一定距离，又不会导致差距太大引起员工较大的反弹，有利于薪酬改革的顺利推行。3.充分考虑历史因素既要促进薪酬改革的顺利推进，