狠抓资金集中管理 提高企业综合实力.doc

改革开放30年财务管理成就奖：广东省广晟资产经营有限公司狠抓资金集中管理 提高企业综合实力广东省广晟资产经营有限公司资金集中管理经验纪实 获奖理由 对于一个有众多下属企业的控股公司来说，财务管理是集团本部管理的中心环节，而资金管理又是财务管理的核心。广东省广晟资产经营有限公司有针对性地采取了资金集中管理模式，同时辅以各项有力措施，从而使企业快速扭转了公司成立初期的不利局面，步入了高速发展的快车道。 企业简介 广东省广晟资产经营有限公司成立于1999年12月23日，为国有独资资产经营公司，注册资本10亿元人民币。目前，公司已逐步形成了有色金属工业、电子信息产业、酒店旅游业、建设业等四大业务板块。已有2家下属企业进入全国企业500强、13家工业企业通过了ISO质量体系认证、14项产品技术居国际或国内领先水平。 广东省广晟资产经营有限公司（简称“广晟公司”）自1999年12月成立以来，已经发展成为以有色金属工业、电子信息产业、酒店旅游业以及建筑工程和房地产业四大核心产业为主、跨行业跨地区经营的综合性企业控股集团。公司于2001年1月设立财务结算中心，作为资金集中管理的专职机构，对全资和控股企业实施资金集中统管。通过近几年的不断探索、改进，在资金管理上取得了一定的成效，促进了公司竞争实力的提高，为公司又好又快地发展奠定了坚实基础。 一、实施资金集中管理的原因 广晟公司是全国唯一一家按照党中央、国务院关于军队、武警部队、政法机关不再从事经商活动的决定，在原来的军队、武警部队和政法机关、原广东省电子工业总公司移交企业的基础上组建而成的大型国有企业，公司组建之初面临的是百业待举、百废待兴的困难局面。在资金管理上，公司也面临管理有章无序、监督控制不力的状况，主要体现在： 一是公司资金收支缺乏统一的规划和控制。资金使用混乱，占用不合理，导致现金流量不平衡，有的下属企业资金严重短缺，只能借助银行贷款解决财务资金困难。公司银行负债和财务费用居高不下，而有的下属企业资金大量闲置，得不到合理使用，资金使用效率低下，资金使用成本高。二是下属企业自行负责自有资金，银行账户数量过多，当时统计有600多个银行账户，有的企业账户多达25个，管理混乱。三是公司本部无法对下属企业的资金运行状况实施及时、有效的控制，造成下属企业资金账外循环以及乱投资的现象。四是下属企业效益有好有坏，整个公司“存”“贷”两高，财务费用高，平均贷款利率高出银行基准利率20%以上；五是公司内部资金资源配置不合理，优质企业资金需求难以满足；六是公司对外融资渠道单一，融资成本高。 公司董事会充分认识到资金管理的重要性。因此，公司在率先完成平稳过渡目标的基础上，决定首先对“财”进行整合。在资金管理方面，迫切要求公司总部成立财务结算中心并逐渐完善，加强对下属企业资金的规范统筹和管理，逐渐形成集团资金规模效益。 同时，公司已经具备了构建财务结算中心的基础条件：一是整个公司的资金存量较大，合并报表银行存款近10亿元，但分散在600多个账户中，无法形成合力；二是成员企业具有强烈的贷款需求，通过结算中心可以满足这种需求，同时降低财务费用；三是公司总部初步树立起一定的管理权威，给结算中心的运作提供了外部环境；四是公司已制定了统一的战略规划，实施战略规划需要公司本部能够集中全公司资金并提供资金调配服务；五是公司初步建立起财务管控体系，通过产权管理、全面预算管理、业绩考核管理、财务总监委派制等手段加强财务控制，为进一步加强资金集中管理提供了条件，能够保证公司本部资金集中管理制度的实施。 二、实施资金集中管理的关键环节 广晟公司实施资金集中统管的主要手段，是在公司内部成立一个相对独立的机构财务结算中心，代表公司统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。通过几年的实践，广晟公司总结得出结论，那就是，结算中心资金管理模式作用发挥得好坏，取决于以下关键环节： 一是实施有效的资金头寸管理。 主要从使资金效益最大化、在途时间最小化、银行费用和交易费用最小化、资金流动性管理最优化的角度来设计解决方案。二是强化资金预算管理。成员企业根据批准的年度全面预算按月编制自己的资金预算，结算中心根据年度预算的要求进行资金拨付并监督预算的执行情况。三是提高公司资金整体抗风险能力。主要包括公司融资平台的搭建，以及控制股权投资、内部贷款、担保及短期资本运营的风险。四是充分发挥资金的使用效率和效益。通过各种方式降低融资成本，保证资金需求；通过资本市场，将剩余资金在市场上得到最高回报，为集团资金发挥最大经济效益。 三、实施资金集中管理的主要做法 结算中心从2001年1月开始筹备，到2001年3月正式运作。2004年4月，广晟公司新一届董事会成立后，对公司发展战略进行重新定位，对资金管理的水平和力度提出了更加高的要求，结算中心也采取了一系列加强管理的措施。 一是统一账户管理。2004年6月，公司决定对所有成员企业的资金实行全面集中统管。全面清理成员企业银行账户，规定成员企业所有账户全部纳入结算中心统一管理，多余的账户予以撤销，新开银行账户必须上报公司总部批准。 二是制定管理制度。为保证结算中心的正常运作，结算中心依据公司财务管理制度，先后制订了资金管理办法、内部信贷管理办法、担保管理办法等，并结合实际对现有管理办法不断进行修订、完善。 三是实施全面预算管理。将公司发展战略与预算管理紧密结合，依据战略目标制定年度经营目标和成本计划，产生战略协同效应。结算中心根据董事会批准的年度预算，制定年度资金预算。 四是建立以国有大银行为主的融资平台。广晟公司加强与商业银行合作，利用规模优势，取得银行的大额授信额度。财务结算中心还挑选了一些信誉好、实力强的商业银行集中进行合作。 五是实行“统借、统贷、统还”。 为控制资金风险，整合公司系统的融资资源，提高资金使用效益，广晟公司在资金集中管理的基础上，从2005年开始试行“统借、统贷、统还”，即“由公司本部统一向银行贷款，根据公司战略发展统一将资金贷给下属企业使用，并统一归还银行贷款”。公司选取了几个财务状况较好、抗风险能力较强的下属企业集团作为“三统”方案的试点，在总结经验的基础上，于2006年进一步推广至全公司成员企业。 四、实施资金集中管理取得的效果 2004年开始全面实施资金集中管理后，广晟公司的整体财务状况和经营形势发生了根本变化，资金管理水平上了一个新的台阶，取得了显著成效。 一是通过资金集中管理，逐步建立了稳健、有序、高效的融资平台。公司现有的融资平台中，采取直接融资与间接融资两种渠道相结合的方式，实现了相对合理配置；与国有大银行建立起银企合作关系，奠定了公司中长期融资平台，为公司做强做大主业提供了资金保障。 二是银行债务结构日趋合理，资金成本大幅下降。结算中心利用发行短期融资券所融资金，大大降低了融资成本；通过置换短期贷款，改善了公司负债结构；利用聚集的资金归还部分成员企业高息贷款，有效地减少了利息支出；利用良好的信誉和规模优势对外融资，获取了优惠利率。 三是成员企业经营性资金需求和重要项目资金需求得到有力保障，资金利用率大大提高。不仅缓解了下属企业生产经营所需资金的压力，也解决了依靠金融机构无法解决的一些突出问题。 四是资金管理和资金运作进一步加强，资金使用效益进一步提高。结算中心利用资金规模的优势进行短期资金运作，大大提高了资金使用效益，并解决了公司本部日常管理费开支所需资金。 五是主业更加突出，竞争力进一步提高。经过两次改制重组，广晟公司已从原有的40多个行业逐步集中