项目管理学--论文.doc

上海大学高等教育自学考试（本科） 毕 业 论 文计算机系统集成项目中项目管理学的应用专 业 项目管理 作 者 江 文 磊 准 考 证 号 414509200263 指 导 教 师 沈老师 完 成 日 期 2010年9月30日 目 录第一章：绪言计算机系统集成项目的管理研究背景51.1 系统集成项目管理研究意义和目的51.2 系统集成项目管理研究现状61.3系统集成项目管理研究内容及思路6第二章：计算机系统集成项目管理现状与问题82.1 计算机系统集成项目管理现状82.2 计算机系统集成项目管理中的问题分析14第三章 计算机系统集成项目的管理改进策略223.1加强项目范围管理223.2计算机系统集成项目团队管理具体措施263.3建立项目风险管理机制28第四章 案例分析SPDB银行上海分行数据应用集中信息项目314.1案例项目介绍314.2 项目启动与计划334.3 项目实施与控制394.4 项目收尾与评价44论文结束语48摘要：随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越大。传统行业的管理技术和经验已经无法适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入符合系统集成特点的项目管理技术成为本行业公司的当务之急本文通过对计算机系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和计算机系统集成公司的具体项目实践有机地结合起来，指导系统集成公司提高项目管理中的效率、缩短周期、降低成本、保证项目质量。本文介绍了计算机系统集成项目行业的项目实施和管理的现状；对目前系统集成项目管理过程中存在的问题进行分析，研究集成项目管理中的问题和困难产生的原因；结合项目管理的理论和知识，对系统集成项目管理提出相应的改进对策；展开论述一个具体的系统集成项目实例：SPBD银行综合业务系统集成项目。关键词：计算机系统集成；项目管理理论；综合信息业务集成项目 第一章：绪言计算机系统集成项目的管理研究背景1.1 系统集成项目管理研究意义和目的众所周知，计算机技术的发展速度在现今社会可以说是一日千里，突飞猛进，无论是在教育、科学研究，还是在金融、制造等领域都已经得到广泛的应用，计算机技术正在迅速发展并逐渐成为信息社会中极其重要的基础工具。计算机信息系统集成(以下简称系统集成)是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种计算机技术和产品，提出系统性的解决方案，并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。系统集成可以分为技术集成、产品集成和应用集成，深层次的还包括数据集成和业务集成。随着信息技术的发展，我国系统集成行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，并且在我国的社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。系统集成行业是一个富有创造性和挑战性的行业，系统集成项目没有可以照搬的先例，将来也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，系统集成行业的行业特点使一般的、常规的组织管理方式已很难适应。和传统的行业的项目相比，系统集成项目有着以下突出特点： (1)高智力密集型、高技术性(2)高度渗透性(3)高投入、高风险、高收益(4)高度时效性在信息技术飞速发展的今天，系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，如何改进项目管理、改善项目执行现状，提高企业核心竞争能力，这是系统集成公司所面临的一个共同课题。项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。正是因为这样，越来越多的系统集成公司正在按项目方式运作基于项目运作的公司。系统集成项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是系统集成公司生存、发展的需要。不能说有了项目管理，系统集成项目就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识的系统集成项目必然会失败。尽管项目管理失误造成系统集成项目失败的现象在系统集成行业中尤为突出，但在相当一段时期内并未受到重视。其原因在于原来系统集成行业平均利润率还是高出传统行业许多，因此即使内部存在问题，却仍能赢利，造成众多系统集成公司对项目管理的忽视。现在整个系统集成行业已经在逐步进入行业的成熟期，行业平均利润正在与其他行业拉平，市场在日益规范，竞争也在日益激烈。如何从管理中出效益，是包括系统集成公司在内的所有企业必须直面的问题。由此可见，系统集成项目与其他项目一样，在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强。本人目前在一家计算机公司从事项目管理工作，该公司作为一家专业从事信息技术系统集成、软硬件集成开发和技术支持的高新技术公司，在多年的系统集成项目管理实践中遇到过许多问题，也总结了不少成功经验。本次论文希望通过对计算机系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和计算机系统集成项目的实践有机地结合起来，在工作提高系统集成项目管理的效率、缩短项目周期、降低项目成本、保证项目质量，从而为公司和客户创造最大的价值和效益。1.2 系统集成项目管理研究现状项目管理的研究通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的例子是美国研制原予弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。20世纪50年代，在美国出现了关键路径法(CPM)和计划评审(PERT)技术，这是现代项目管理出现的象征。项目管理在发达国家已经发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通信、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。项目管理已有几十年的历史，年轻并迅速发展的系统集成行业对管理，同样也对项目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对系统集成项目的一次调查显示，只有25的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。系统集成项目管理在西方各IT企业得到了广泛应用，成为这些公司管理系统集成项目特别是软件开发项目所普遍采用的形式。美、日等发达国家的许多高科技企业，在应用项目管理技术的同时，还编著或修订了针对本企业特点的项目管理手册，从而保证了项目管理的科学化、规范化和制度化。随着计算机系统集成这一新兴行业的不断发展，系统集成项目管理也将日趋科学、完善，并将逐步发展成为一个比较成熟的领域。在我国，系统集成行业发展起步较晚，项目管理在系统集成行业的应用还很不成熟。如何把系统集成行业的发展特点和项目管理的实践有机地结合起来，提高项目管理的效率，是我国系统集成行业，也是项目管理专家面临的重要课题。1.3系统集成项目管理研究内容及思路系统集成项目的技术性很强，此类项目除了具有项目的一般特点，还包括技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。本论文详细介绍了系统集成项目管理的内容和过程，并对系统集成项目管理过程中存在的问题进行了分析，同时结合系统集成项目管理的相关理论。分析了问题产生的原因，并提出了相应的改进对策。最后以PMBOK项目管理9大知识领域为理论基础，按照项目管理的基本过程(启动、计划、执行、控制和收尾)来展开论述了个具体的系统集成项目实例SPBD银行综合业务系统项目，具体涵盖了项目的范围管理、人力资源管理、风险管理等项目管理知识领域。本文共分为5章； 第l章绪论：介绍了系统集成行业的现状及项目管理的研究现状，以及本文研究的目的和意义，并对本文的研究内容和思路进行了简述。第2章系统集成项目管理现状分析：介绍了系统集成项目的特点和原则、系统集成项目管理的内容和过程，并分析了系统集成项目管理过程中常见的问题及问题产生的原因。第3章系统集成项目管理改进策略。本章针对前面的问题提出了相应的改进措施，具体包括项目范围管理、团队管理、风险管理等领域。第4章SPDB银行系统集成项目管理案例分析。运用项目管理的相关理论对具体案例项目进行了全面的分析，包括该项目从启动到计划、实施、控制和收尾全过程。第二章：计算机系统集成项目管理现状与问题2.1 计算机系统集成项目管理现状一、计算机系统集成项目的特点一般计算机系统集成公司所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成公司为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。系统集成项目工作的技术性很强，充满了大量高强度的脑力劳动，项目的各个阶段还渗透了大量的手工劳动，这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而系统集成项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。近几年来，系统集成项目发展迅速，己逐渐成为计算机领域的主体行业。系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性外，典型的系统集成项目还有以下特点： 具有多学科合作性质计算机系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机软硬件专业知识为基础，配合网络通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点； 具有独特性“没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。这种独特性一方面表现在项目中的技术创新，另一方面也表现在管理上的创新，由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素，使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬，必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对，主动采取措施去转变不利因素，最终达到为用户创造价值，为企业创造利润的目的； 集软件、硬件及应用于一体系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。在项目实施过程中，既涉及到软、硬件产品设计的项目管理，也涉及到现场安装调试的项目管理，项目组成人员也必须由各类专业技术人员组成，要求项目组不但要精通软件，而且要掌握硬件技术，将软硬件技术进行完美结合，同时还必须精通相关行业的业务知识，项目组对相关领域业务知识的掌握水平和前瞻性，很大程度上决定了系统的质量和生命周期； 不确定性与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，往往边学习边开发，边开发边应用，因此新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。系统集成项目的项目干系人组成也最为复杂，这里不仅有甲方、乙方，以及双方的合作方和系统软件、硬件提供商，还有顾客和社会公众等等，多方的协调工作也为项目的顺利实施带来了许多不确定因素。另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性； 强技术性系统集成项目工作的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视； 管理的复杂性系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。二、计算机系统集成项目须遵循的原则对系统集成项目，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想，并遵从以下原则：开放性和标准化原则指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性和标准化的要求； 实用性和先进性原则实用有效是最主要的设计目标，设计结果应能满足需求，且切实有效；先进性原则是指设计上确保设计思想先进、信息系统结构先进、系统硬件设备先进、开发工具先进； 可靠性和安全性原则稳定可靠、安全地运作是系统设计的基本出发点，技术指标按平均无故障时间(MTBF)和平均无故障率(MTBR)衡定，重要信息系统还应采用容错设计，支持故障检测和恢复；安全性原则是指安全措施有效可信，能够在软、硬件多个层次上实现安全控制； 灵活性和可扩展性原则灵活性和可扩展性原则是指系统配置灵活，提供备用和可选方案；能够在规模和性能两个方面进行扩展，使其性能可有大幅度提升，以适应应用和技术发展的需要。三、计算机系统集成项目的建设阶段计算机系统集成项目建设按时问划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。可行性研究阶段这一阶段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性分析研究，形成可行性报告。系统分析阶段在系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。方案设计阶段这一阶段的任务概括的讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。本阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”。项目实施阶段在项目的实施阶段是按设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件，硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换， 系统调试与转换等。这个阶段的工作量很大，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。测试验收阶段在这个阶段，要重视文档的建设，需要写出测试分析报告，包括“功能测试分析报告”和“系统测试分析报告”，验收报告也应包括各阶段验收报告。运行维护阶段系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。上述6个阶段，构成系统集成项目的整个生命周期。系统集成项目建设的具体步骤见图21(见下页)。客户需求可行性研究系统需求分析项目方案设计项目实施方案项目实施运行维护项目结束方案论证系统需求分析重新设计方案纠错整改项目测试验收是是否否图2-1 计算机系统集成项目建设步骤四、计算机系统集成项目管理的过程系统集成项目的建设可以分为多个阶段，对项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为以下3个阶段： (1)初始阶段系统集成项目初始阶段是项目管理的第一阶段，其目的是确定项目的范围以及建立衡量项目成功的准则。初始阶段的具体工作包括： 指定项目经理； 生成项目定义书，定义工作的内容及如何验收； 对项目的关键规格达成一致； 制定一个由集成商和客户方双方同意的项目管理计划； 确认项目可用的人员及其它资源； 进行项目前期的初步成本估算。初始阶段包括启动项目相关的各项工作，该阶段的失败将会加大项目的很多风险，具体可表现为： 所有参与方没有形成一个共同的基础去评估工作的优先次序； 由于没有一致的方式去衡量或报告项目的进展，导致无法评估当前项目正在进行的工作； 由于没有达成一致的业务目标和进行有效的可行性分析，无法评估出现的变化； 由于没有对实现的目标或结果达成一致，项目可能会因为某些不明确而产生的无法预料的额外责任导致失败； (2)执行阶段在系统集成项目执行阶段，项目团队产生、确认、检查项目定义中要求的产品或服务，并最终在和客户已达成一致的预算和进度内提供交付物。项目大部分工作和支出通常都在执行阶段，执行阶段的具体工作包括： 协调人员和其他资源、核实项目范围、确保项目质量、发布相关信息、采购必需资源，保证按项目计划开展实施工作； 对照项目计划对项目进度、绩效进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，并对这些变更进行识别、分析和监控； 按计划提交阶段性产品和项目最终交付成果，组织项目验收，并给出最终准确的成本估算； 在执行阶段，项目经理必须坚持不懈地和利益相关方沟通，以做出对项目未来进程明智的决策，项目执行阶段的必要性体现在： 执行阶段贯彻执行在初始阶段己达成一致的工作计划； 执行阶段和初始阶段分开，使行动和讨论分开。这样可以减少项目团队和各利益相关方在项目将要做什么方面的误会，确保时间和金钱直接投入到实现结果的行动中； 执行阶段和完成阶段分开，确保在所有资源释放之前交付物已接收。如果没有验收，或者需要一些补救措施，就可以保留一些必备的资源以完成工作。(3)完成阶段在系统集成项目完成阶段，所有的工作已完成，开始有步骤地进行项目的交接工作，以确保客户所有的期望被满足，同时保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。本阶段的具体工作包括： 清算所有合同，项目资产归还客户，项目正式交接给客户； 项目中所有的资源转移到其他项目组或回到原单位； 对项目进行总结提炼，记录项目的运作经验； 项目中的有关文档整理存档。五、计算机系统集成项目在管理中的制约因素和发展方向(1)项目管理中的制约因素：据统计，目前我国的系统集成项目成功率不高，绝大多数项目超过了计划进度与成本预算。特别是计算机方面的系统集成项目在用户需求、技术和环境变化、成本控制和人员流动性等各个方面都充满不确定因素，现实与理论之间存在很大差距，项目管理已经没有固定流程或模式可以照搬照套，只有共性的管理框架和一般原则可供参考。作为项目管理者只能从实际出发，在实践中不断寻找、摸索这些实用的方法和工具，来填补理论的空白。 在计算机系统集成项目的实施及规范上，也存在着很多问题，除了项目集成实施公司缺少足够的成项目的经验外，对计算机系统集成项目建设中项目管理的认识严重不足，普遍缺乏科学的项目管理手段也是导致项目质量不高的重要原因。系统集成公司内外对于系统集成项目的太多的非理性干扰因素，进一步增加了项目管理中的不确定性，对于用户而言，往往希望用花钱尽量少，功能尽量多；对于系统集成公司而言，为了赢得激烈的竞争，往往无视公司的资源能力，在项目的功能和工期上做出不切实际的承诺；对于项目的执行者而言，虽然明知是“不可能完成的任务”，但因为来自上级的巨大压力，或技术性人才所特有的工作热情，投入到一个个被称之为“死亡之旅”的项目之中。另一个制约因素来自于复杂的项目干系者关系网，这中间不但有计算机系统集成公司自身的部门、团队和客户，也有合作伙伴、上游供应商、政府部门和其他利益方，甚至还包括竞争对手及其他制约方。要赢得客户和相关合作方的信赖，必须对上述各方面及其行为加以全面的掌控，保证相关合作方工作协同的有效性，并做出及时的应对。最后，系统集成项目技术含量很高，技术人才的培养需要一定的时间周期，因此如何控制高额的人力资源成本和保证项目的顺利完成成为系统集成公司两难的选择，一些中小系统集成公司被迫选择放弃，转而另谋他途，另一些公司则从管理手段上挖掘潜力，不断优化公司资源，努力将不利因素转化为有利因素。(2)系统集成项目管理的发展方向总体看来，系统集成项目管理正在向着两个相反的方向逐渐发展，一个方向是以变化应对变化，项目管理不再遵循一定的固有模式，一切以实际情况出发来决定项目的组织结构、人员职位及管理方法。另一个方向则是使项目的管理趋向于标准化管理，通过标准化的流程使项目的执行更加具有可预测性，使项目的产出更加稳定可靠。二者之间并无优劣之分，系统集成公司所处的行业背景、发展阶段以及管理者的经营理念决定着公司所选择的发展方向。在今天的系统集成领域，行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。虽然“求变”意味着更多的不确定性和更大的风险，但在不迸则退的竞争环境下，如果没有绝对竞争优势的情况，一味“求稳” 往往会导致被动局面。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。许多新兴的系统集成公司在两到三年的起步阶段，就开始筹措建立一些理论化的标准化管理模式，但因为缺少必备的基础，很快导致机制僵化、效率低下，从而丧失了其本应具有的活力。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适(而非理想)的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。2.2 计算机系统集成项目管理中的问题分析一、项目范围管理的欠缺许多计算机系统集成公司承建的系统集成项目有过这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。客户总是有新的需求要集成商来做， 就像客户在“漫天要价”，而计算机系统集成公司则总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算，客户满意度降低、公司信誉受损等一系列后果，甚至还可能导致项目失败。实际上，这里涉及到一个项目“范围管理”的问题。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都应该由“范围管理”来决定。在计算机系统集成项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。范围管理的重要性：很多系统集成项目实施失败的原因，都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。作为系统集成公司，必须提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系统集成项目来说，如图2-2(见下页)，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型或者两者结合的网络。客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等；从集成商的角度出发，需要考虑的因素却是多方面的：网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的制约因素，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标；显然，每个环节还可以单独作为一个相对细小的“项目”来进行管理； 图2-2网络系统集成项目范围的三个层面因此，在系统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键因素， 只有很好地处理这一关键因素，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。系统集成项目范围管理问题及原因分析：由于系统集成项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，项目范围管理及需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做，也容易产生问题。目前系统集成项目范围管理存在的问题包括： 项目经理项目范围管理意识不强，忽视范围管理的重要性项目经理缺乏项目管理系统培训，不能有效地开展范围管理与客户对项目范围管理沟通不够，导致需求分析不彻底 造成需求分析不彻底的具体原因分析如下： 第一、客户说不清楚需求：由于系统集成项目的专业性，有些客户对需求只有朦胧的感觉，说不清楚具体的需求。例如客户全国各地的很多部门、机构、单位在进行应用系统以及网络建设时，客户方的办公人员大多不清楚计算机网络有什么用，更缺乏IT系统建设方面的专家和知识。此时，客户就会要求系统集成公司替他们设想需求。项目的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。第二、客户需求自身经常变动根据以往的系统集成项目经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进行系统设计时，将系统的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。第三，分析人员或客户对需求的理解有误项目需求分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功。所以分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。系统集成公司就必须根据实际的项目需求进行调研，加强业务了解程度和注重沟通技巧。第四、缺少客户业务部门参与客户购买计算机系统的目的是为了更好地发展自己的业务，系统集成公司进行项目需求分析时，往往只和客户的信息部门进行沟通，而缺少客户业务部门的参与。由于系统集成项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用，业务部门参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。因此，项目经理在项目需求分析阶段应确保项目实施中业务部门参与的全面性、深度和权威性，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。范围变化管理的问题分析：由于系统集成项目的复杂性，在系统集成项目范围管理过程中，想不出现任何改变几乎是不可能的，当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题： 第一、 范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了，只是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。第二，变化没有经发起人的同意：很多时候，项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的，最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。唯一有权这样做的人是发起人(除非发起人把这项权利授权给别的什么人)。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人发起人，并没有同意这样做。第三、项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且即使把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。二、项目团队管理不完善系统集成行业面对日趋激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，项目管理已成为应对变化、赢得竞争、实现创新的现代重要管理方法。项目团队作为项目管理的主体，直接影响和制约着项目的最终结果。建设高效的项目团队，是实现项目管理目标的前提和保证。大多数的系统集成公司都拥有为数众多的优秀计算机人才，精通各种软硬件技术，但是能够有效调动、合理使用这些技术队伍的项目管理人员却少之又少。很多项目经理将全部的精力投入于规划整个项目实施过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及。传统的系统集成项目团队较偏重于技术的工作，忽视沟通协调工作，经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息与整个项目的脱节。系统集成项目的独特性，系统集成项目团队又有着自身独特的特征： 项目团队的生命期属性：团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、辉煌阶段和完成阶段。在项目团队的各阶段，其团队特征也各不相同，表21系统集成项目团队各阶段特征组建阶段磨合阶段规范阶段辉煌阶段完成阶段团队成员试图确定自己在团队内部的角色和位置成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权利控制；向领导挑战项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚力开始形成项目理解高效沟通充分授权密切配合高团队绩效项目目标基本完成；大部分团队成员准备离开；项目经理总结项目经验 组建阶段 磨合阶段 规范阶段 辉煌阶段 完成阶段图2-3项目团队各阶段绩效水平与团队精神项目团队的临时性和开放性项目团队具有严格的目标约束系统集成项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定系统集成任务，有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。因此项目团队成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。系统集成项目团队管理问题及原因分析：项目团队分工不清，人员责任不明项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。团队沟通意识问题系统集成项目团队沟通的问题通常表现在： 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通； 在制定计划、意见反馈，情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失； 有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。因此，必须制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属； 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。团队管理理念问题项目的成功离不开一个好的团队，把“以人为本”的思想用在系统集成团队的建设和管理中同样非常有效果。以项目团队成员为本，从项目团队成员的角度上去思考问题，可以很快的增强团队凝聚力和团队的效率。在这些共同利益的驱动下，一个项目团队是可以很快的凝聚在一起的。如果能营造出一种团结和睦，互助协作，学习创新的团队文化，使每个成员的喜欢这样的团队，那么团队就是优秀的团队。团队人员流动问题计算机系统集成行业是个年轻的行业，业内人士也是非常的年轻，进入公司两年， 就可以被称为“老员工”；在一个单位干上四、五年，说出来就会让不少新员工惊讶了。年轻意味着活力和朝气，也意味着这个行业的不稳定性，人员的高流动性让所有的老板和经理非常的苦恼和无奈。一般来说项目经理对于人员的流动信息是被动了解的。也就是说，当职员已经正式递交了离职申请时，经理们才会得知，他必须马上会同职能部门主管，协调人员，接手离职人员的工作。然而对于系统集成公司和项目而言，这是极为不利的。团队成员合作问题计算机系统集成项目团队组成之后，由于团队技术成员的独特个性，一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事”“我没有受过那方面的培训”，或者“这是管理层的事”等。如果只是鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加严重的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，这些因素结合在一起，无可避免地造成了团队合作不和谐。三、项目风险管理意识的问题（1）项目风险的特征分析风险的最简单的定义是“起作用的不确定性”，并不是单纯的不确定性。它之所以起作用，是因为它能够影响一个或多个目标。风险并不是存在于真空中，因此系统集成公司需要明确，如果风险发生的话，什么目标将会受到影响。因此，风险的一个更加完整的定义是“能够影响一个或多个目标的不确定性”。这个定义使计算机系统集成公司认识到，有些不确定性与目标并不相关，它们应该被排除在风险管理过程之外。项目风险具有以下特征： 风险具有客观性和普遍性。 风险具有偶然性和必然性。 风险具有可变性。 风险具有多样性和多层次性。 风险和收益具有相互转化性。对系统集成项目而言，风险的具体表现包括： 客户风险：客户IT基础、人员IT技能、应用水平差；目标不切实际，认识模糊；客户原有的管理和观念跟不上信息技术的发展步伐；在信息化进程中，一部分客户利益产生了冲突，以致对项目产生抵制情绪等等，这些客户因素影响者系统集成项目的实施。产品风险：在进行产品、技术选型时，客户由于专业所限，难以进行选择，而厂商由于利益驱动，往往过分宣传自己的产品，误导客户，造成选择错误。方案风险：在制定项目方案时，集成商由于自身实力所限，难以了解客户真正的需求，所提供的解决方案不一定适合客户，或者方案本身就有问题，造成项目的失败。质量风险：在实施过程中，所选用的产品质量、实施质量相当关键，如果质量有问题，则风险大大增加。而产品的质量客户往往难以识别，集成商承担了此项职责，而集成商本身又是利益参与者。进度风险：在项目进程中，集成商由于能力所限，对项目进度控制乏力，造成项目进度推迟，最终导致停滞或失败。付、验收风险：在项目验收交付过程中，项目可能存在缺陷，而集成商为了尽快验收项目，可能会有意隐藏这些问题。 目标风险：由于原先客户的需求不明确，导致目标不明确，因此交付时很容易产生争执，甚至无法验收。（2）系统集成项目风险发生的原因分析：系统集成确实是一个非常复杂的项目，它涉及业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体客户企业也要有深入了解；而且需要不断学习新的技能与方法。同时，信息系统作为一种先进的技术手段，其真正目的还是服务于客户企业的业务经营与管理。如果客户业务管理基础薄弱，则系统集成项目的风险很大。系统集成项目风险产生的原因有很多，主要包括以下几条： 项目计划中对风险管理没有引起足够的重视，导致风险发生以后手足无措。项目准备阶段不充分，表现为需求分析不彻底、硬件及软件选型错误等，导致项目实际产品与客户预期的差别较大。项目过程中轻视文档管理，导致风险发生以后要么无据可依(通常指需求发生更以后，发现当初需求文档不完善)，要么后继无人(通常是一些设计类文档，在人员发生变动的时候，其它人看不懂文档，无法接手工作)。轻视质量控制，导致主管得到的信息与实际差距较大，不能清晰地及时判断出真正的风险是否已经发生。在系统集成项目运作过程中，如果只靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大更大的纰漏。缺乏质量控制机制，也就是缺乏有效的“监督”人员来制约，是造成这种情况的主要原因。轻视项目设计和规划。一般项目时间紧、资源有限，这样一些项目管理者在缺乏对系统架构和其它技术方面的设计缺乏有效的论证的前提下，就凭借着经验匆匆启动项目，很可能导致以后一旦因为客户需求变化等因素对整个系统的架构产生影响，导致系统大量的修改。其它项目风险产生的原因还包括： 项目设计流程缺乏有效的控制环节； 项目实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 项目实施效果未做评估或评估不合理； 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。（3）系统集成项目风险管理问题缺少项目风险意识：很多系统集成项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在出现了“意外事件”之后，再考虑如何消除事件的影响，这种意识对项目风险管理是十分有害的。其实，风险管理是系统集成项目管理中的常规内容，项目经理必须高度重视项目风险问题。项目风险意识就是失败意识。做系统集成项目不比卖产品，产品卖出就是成功，系统集成项目投产才算成功；产品是静态的，系统集成项目是动态的； 产品质量有问题可以包换，保修，系统集成项目一旦失败，时间不能倒流，损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意识，就是对这种结局的可能性的警惕。因此必须小心谨慎地处理系统集成项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致系统集成项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；集成商惟恐出局只好被动做出承诺，而忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的项目合同，项目尚未启动，已经注定7其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，集成商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。不能识别真正的风险系统集成项目过程中充满了风险，当进行风险识别时，最常见的一个错误就是把不是风险的事物误认为是风险，比如说，许多集成公司过去总是强调技术风险，总设想能通过“合理选型、合理开发”来把这个风险最小化。很显然，如果风险管理过程的这一早先步骤失败了，接下来的步骤就会注定要失败，风险管理也就不可能产生效果。因此，确保风险识别这一步骤能够识别出真正的风险是至关重要的。有效的风险管理要求识别出真正的风险，即“能够对一个或多个目标产生正面或负面影响的不确定性”。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不会被不相关的不确定性分散精力。风险、原因和后果混淆系统集成项目风险识别的另一个普遍问题是把风险原因、真正的风险和风险后果三者相混淆。一个风险可能由一个或多个原因引起，如果风险发生了，可能产生一个或多个后果。在最简单的情况下，一个原因导致一个风险，一个风险产生一个后果，如图2.4所示。图2.4项目原因、风险和后果如果把原因或后果包含在识别出的风险列表中，就会使真正的风险变得不清晰，这样就可能导致真正的风险得不到应有的重视。第三章 计算机系统集成项目的管理改进策略3.1加强项目范围管理项目范围管理，是控制计算机系统集成类的项目风险和成本的关键因素之一，定义项目范围是定义一个系统集成项目过程中最重要的部分。事实上，如果不确定在进行的是什么，以及所进行的项目的边界在哪里，项目根本不可能成功。对于系统集成项目范围定义，一般在项目启动初期，项目实施双方(客户方和系统集成公司)会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的依据。系统集成项目范围定义的依据应该是客户关键业务的需求，在定义项目实施范围时，要注意紧紧围绕着客户的项目目标以及