6Sigma全套工具.doc

6SIGMA介绍基础篇 6SIGMA的历史 6SIGMA的概念在1987年由Motorola公司首先提出,从诞生至今快到20年了。1970年日本的一家公司在美国收购Motorola的一家电视机制造厂,并彻底地改善工厂的流程管理模式,结果缺陷率降低到原来的1/20, Motorola公司的管理人员开始认识到自己管理的陈腐.80年代早期, Motorola决定认真地解决在质量和管理上的问题,当时的 Motorola公司总裁(Bob Galvin)提出5年内品质10倍改善,于是1987年建立了“6SIGMA”的概念。自实施6SIGMA以来，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善，节省了超过110亿美元的制造成本，综合收益年平均增长率为17%。随后6SIGMA在全世界其它大公司中迅速应用起来，譬如GE, SAMSUNG, NOKIA, Allied Signal (联合信号)等，也都采用6 Sigma方法去改善品质。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的GE（通用电气）公司。GE是1995年导入6SIGMA的。正是由于GE的成功，6SIGMA开始从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程管理优化技术，继而成为世界上众多企业最为重要的战略举措。目前国内推行6SIGMA的企业有:宝钢,美的,TCL,中兴通讯,海尔,山工 6SIGMA是什么? 6SIGMA是基于提高流程的目标值和减低流程的偏差的思想,其特点是从顾客的需求出发，以流程为导向，以数据为基础，以众多的传统和现代想结合的分析工具为手段，追求完美的经营管理方法。6SIGMA追求的目标是每百万个机会当中缺陷数不大于3.4。下面从四个方面来认识6SIGMA: 6SIGMA是统计的尺度 (Statistical Measurement)SIGMA（中文译名西格玛）是希腊字母“”的英文标记,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度(不均匀的程度)。6SIGMA 即意为“6倍标准偏差”。企业可以用SIGMA来衡量产品/服务流程中的特性的分散程度，也可以用SIGMA的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。可以这样说，随着SIGMA值的提高，相应的缺陷率越低，成本也将减少，生产周期将缩短，浪费将进一步减少，顾客满意度提高。6SIGMA则意味在每百万个产品或服务中出现不多于3.4个缺陷。 6SIGMA是解决问题的工具（Problem Solving Tools） 从这层面上讲，6SIGMA是解决问题的工具，是方法论。目前主要有针对流程/产品改善的方法论DMAIC（Define,Measure,Analyze,Improve,Control）和针对流程/产品设计的方法论DFSS（Design for Six Sigma）。 6SIGMA在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及影响分析）,SPC（统计过程控制）,MSA（测量系统分析）,ANOVA（方差分析）,DOE（实验设计）等, 通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，以黑带和绿带为核心，LEADER完成改善项目，达到降低流程的波动和COPQ（Cost of Poor Quality）、优化流程、降低成本、提高经济效益的目标。 6SIGMA是经营策略（Business Strategy）6SIGMA作为一种理念，是使企业获得快速增长的经营方式，是企业在应对来自于市场和竞争对手的威胁时所制定的发展战略，是一种提升企业管理与产品质量的手段，是在高度满足顾客需求的同时实现企业经济增长的经营战略途径。它所代表的不仅仅是对过程或工序能力的提高，它包括了企业内部资源的充分利用、对企业经营过程能力的全面提升、企业员工综合素质的提高以及它所代表的企业适应市场竞争的能力水平。 6SIGMA是工作哲学（Working Philosophy）6SIGMA是一种思考问题的方法,通过6SIGMA，用一套严谨的科学的方法论贯彻到每一个员工的日常工作当中去，将企业的经营理念落实到可操作的、可执行的、可量化的行动中去，最终在整个公司形成一种不断变革的企业文化。 为什么需要6SIGMA?让我们看看，当企业想进一步扩大利润时会遇到什么困难？首先，企业的质量成本会不断升高。据统计,一般情况下，不使用6SIGMA的企业，往往需要花费25%40%的营业收入来解决问题，而使用6SIGMA的公司只需要花费5%的营业收入就可以了。这里的质量成本包括质量保障和维护、以及报废、返工、测量、预防等产生的潜在性消耗。另外，由于没有系统性的改善方法来，已经解决了的问题往往又再次出现。其实，消除表面上的浪费是相对比较容易的，潜在性消耗产生的浪费却很难根除，而潜在性浪费就像是冰山掩藏在海面下的那部分。GE公司所统计的3SIGMA和6SIAMA之间所节省的成本是每年80亿到120亿美元，可想而知流程管理上的缺陷造成的潜在性浪费是巨额的。6SIGMA以更好、更快、更省的原则，通过有效的、持续的、突破性的改善技术，帮助公司改善生产和服务流程，以提高生产力，从而达到提高收益的效果。 例如：6SIGMA强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。 与盲目地降低成本从而影响到产品质量所不同的是，6SIGMA识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。而且6SIGMA 将提供有效的方法改造企业的每一个流程，来控制错误和废品的增加；指导企业做任何事时都更少犯错，从填写订货单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。从这个意义上讲，6SIGMA对企业组织来讲是一项策略，它将推动企业运作由“结果应变式文化”成为“过程改善式文化”，从而增加企业组织的工作效能。6SIGMA所提供的工具，将辅助企业充分利用数据（DATA），由拍脑袋决策改变为数据化决策，使决策更为科学,有效。 6SIGMA方法论-DMAIC6SIGMA不仅仅是一个质量目标，与其他的工具或系统相比，它的内在程序决定了它是一个更高速的测量方法和改善方法。6SIGMA摒弃了全面质量管理方法 (TQM)中的繁复特性。一位专家计算过，在全面质量管理方法（TQM）中有400多种测量工具和方法，而6SIGMA提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法；将最先进的方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，以达到每一个环节的不断改善，从而达到零缺陷的目标。这个简单的流程模式是DMAIC 是英文Define-Measure-Analyze-Improve-Control 的缩写，它包含了6SIGMA改善过程的五个阶段： Define (定义)：识别和确定需要改进的目标,确定影响顾客满意度的关键质量特性CTQ(Critical to Quality)。比如，投资回报率，市场占有率等最高层的企业战略目标；比如，提高制造部门的生产量这样的中层营运目标，以及减少次品和提高效率这样的项目层目标。Measure (测量)：测量和权衡现存的系统，测量现阶段CTQ的水平。Analyze (分析)：分析影响CTQ水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素。Improve (改善)：寻找CTQ的最优值，对“关键的少数”最适化，并对结果进行验证。Control (控制)：将改善结果标准化，对“关键的少数”进行监控。（注：6SIGMA设计方法论DFSS（Design for Six Sigma）以后再介绍） 6SIGMA的组织体系6SIGMA最有利的一点是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的组织结构体系。在过去之所以有80% 的TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础体系。6SIGMA制度让企业中的极少的但具有决定性作用的人员专门从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。6SIGMA的整个组织结构体系由GB，BB，MBB和冠军倡导者组成。6SIGMA通过减少企业内部的障碍来进行改善。这意味着6SIGMA必须自上而下地贯彻实施，确保企业的整体能成功地达到其策略目标。倡导者（Champion）是指能深刻理解6SIGMA含义和负责实施它的高级顾问。在大型企业中将由这个高级顾问确定6SIGMA的目标和方向，并领导和主持6SIGMA的实施，调动公司各项资源，支持和确认6SIGMA全面推行。黑带大师（Master Black Belt:MBB）是技术和管理专家的最高级别。MBB在6SIGMA中负责提供战略课题并进行技术指导。 因此，他们必须深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，MBB必须能够协助并保证BB在实施应用过程中的正确性。 黑带（Black Belt:BB）是在基层受尊重并经过技术培训的人员，是全面推