中小企业ERP系统的实施策略研究.doc

第1章 导言进入21世纪以来，信息已经逐渐成为一种战略性资源，成为人类生产力中最活跃的因素，并在经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。信息化程度已成为衡量一个地区、一个国家现代化水平和综合实力的重要标志。1.1 研究背景企业作为经济社会的细胞，其信息化建设是实现整个国民经济信息化的基础；企业是国家财政收入的主要来源，是经济发展的根本；企业信息化建设也是实现“以信息化带动工业化”战略举措的重要基础之一。在我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。到2006年12月31日，我国各类中小企业已超过3150万家，占全国企业总数的99%以上，中小企业工业总产值、实现利税和出口总额分别占到全国的60%、40%和60%以上，并在众多行业有着绝对的领导地位。中小企业已成为县及县级以下财政收入的主要来源21。中小企业高速发展的时候，其经营管理的复杂性也随之增加，主要来源于企业组织内部以及外部竞争环境的变化：(1)随着中小企业不断成长，分工越来越明确，企业设立各种职能部门，由此导致内部组织结构不断发生变化，而企业设立职能部门的结果往往是在客观上形成异质性部门，这些部门间的协调和配合增加了企业整体管理的复杂性。(2)外部环境日趋复杂，中小企业的成长是一个长期动态的过程，创建初期取得的成功，主要是因为对于市场机会的识别与把握。随着企业的发展，与越来越多的顾客以及供应商建立关系，所处的环境越来越复杂；大企业凭借资金、技术优势，并依靠其固有的销售网络等条件向中小企业发出挑战；并且一些同行企业则会搭便车，对产品进行简单的模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场；众多竞争对手的加入使顾客及供应商有了更多的选择，提高了顾客以及供应商的竞价能力，这迫使许多中小企业不得不调整市场战略以赢得顾客和维持已有的顾客。可见，内部协调和配合的复杂性及外部环境的复杂性增加了中小企业管理的难度，使得中小企业迫切需要提高管理水平以应对内外部环境的复杂性。中小企业的发展直接影响着整个国家经济的持续发展。因此，利用信息技术努力提高自身的管理水平，是中小企业普遍面临的重要课题。充分利用信息管理技术可以让中小企业保持强盛的生命力，为中小企业保持持续竞争优势提供支持。ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)系统是企业实施企业信息化建设的主要手段和工具，是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理，体现精益生产的思想，实现对企业业务流程、组织结构的再造，从而达到优化企业价值链，增强企业竞争力的目的。ERP揉合了系统的观点，从整个市场竞争与社会需求出发，实现社会资源的最优化，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误，赢得了时效。目前，我国有很多中小企业已经或正在计划把实施、应用ERP作为他们解决信息化问题的途径。因此，中小企业对ERP的需求越来越迫切。1.2 选题意义到目前为止，国内外学术界对ERP的研究已由最初倾向技术性的、讨论ERP各种功能和如何通过数据库实现等，转为更倾向于管理上的研究，将ERP真正作为管理思想的变革，研究如何通过ERP提升企业的管理水平及竞争力，ERP与多种管理思想的融合及ERP新的发展趋势等。本选题的意义为：(1)由于这几十年中ERP在企业界的成功案例多集中在大型企业中，因此学术界对于ERP的研究也多集中在大型ERP项目中，较少有对中小企业ERP项目实施的系统研究，然而那些动辄几百万上千万的工程让中小企业望而却步。但是，占企业总数百分之九十以上的中小企业急切需要提升其管理水平，它们才是未来ERP推广的主要目标。(2)以供应链管理作为其核心思想的ERP，它将是多数企业实现企业信息化的最佳途径，但各个企业由于其企业类型、行业特点、规模等的不同，实施ERP也各有特色，而现今学术界对ERP的研究有多集中于大型制造型生产企业中，而且大都为宏观性的论述，如ERP的实施原则、成功因素、失败原因和实施障碍等。(3)ERP实施的过程，也是企业不断学习和逐步完善的过程。(4)ERP的实施给企业带来的不是对某一部门的影响，它是一次企业变革，对企业的影响是多方面的，这就对其实施效果的评价带来了难度，但是对ERP实施效果的评价尚无一个实际可用的评价指标体系。ERP从一出现就引起企业界及学术界的普遍关注，经过十多年的发展，出现了一批实施ERP卓有成效的企业及一批优秀的ERP软件供应商，国外的如SAP，Oracle等，国内的如用友、金碟、金算盘等。然而由于ERP形式发展和变化迅速，很多中小企业对ERP的理念和内涵还来不及做深刻的理解，面对国内外大大小小、形形色色的众多ERP软件商，往往显得茫然和无所适从，众多失败的案例更是让中小企业望而生畏。本文就中小企业关注的ERP选型、企业流程重组及实施效果评价等几个问题进行了全面的研究。1.3 基本研究方法本文选用的以下研究方法对中小企业ERP实施过程进行研究：(1)博弈论17方法分析现今中小企业选型中的弊端，提出建议；(2)文献查询法通过因特网和文献查询，寻找我国企业ERP实施案例，归纳总结出中小企业ERP项目实施的特点及正确进行软件选型的原则；(3)社会调查法通过调查企业ERP项目的实施，了解企业在实施ERP项目中所需重点关注的问题；(4)系统分析法按系统论的思想分析中小企业ERP实施过程。第2章 中小企业ERP与ERP实施的现状ERP不仅仅是一套先进的计算机管理系统，它还是一种新型的管理模式及管理工具。ERP软件整合了企业的管理思想、运作流程、基础数据、计算机硬件和软件于一体，对企业所有可利用的内部和外部资源进行综合管理，深受企业青睐。在十几年的时间内，很快为人们所认同和接受，并得到广泛的推广，为成功实施的企业带来丰厚的效益。2.1 ERP概念描述ERP的概念最早是出现于1990年初，由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc. 在IT词汇表中给予描述。ERP被Gartner Group公司描述为下一代制造商业系统和制造资源计划(MRP II)软件的概念，它除了已有MRP II的标准功能外，还包含客户机/服务器架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作，以及其他一些特性，如质量、流程运作管理、以及调整报告等等。特别是ERP采用的基础技术会使得系统在软件和硬件两个方面具有一定的独立性，从而使得它们更加容易升级，另外一个关键点是其具有天然的易用性。这里，Gartner Group只是从管理系统的功能、集成程度、应用环境、支持技术等方面提出了一整套企业管理系统体系标准。如果从该界定和评价体系来看，它隐含着以下几方面的内容：(1)超越MRP II范围的集成功能ERP是一个面向供应链管理的管理信息系统，它除了具有传统MRP II系统的制造、供销、财务功能外，还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理功能用以支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；从而形成了一种以生产经营、计划管理为主线，纳入产品数据管理以及增加了工作流和数据仓库等新型的企业信息系统。因此，可以说ERP较之以前的资源管理系统，进一步体现了完全按需生产的功能外，还以新的角度重新定义了供应商、生产商、分销商间的业务关系，并从协调企业各子系统的柔性和能动性等方面重新构建业务和信息流程及组织结构。(2)支持混合方式的制造环境传统的MRP II系统把企业归类为几种类型的生产方式进行管理，如重复生产、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程、单件作业等。对每种类型都有一套管理标准。而在20世纪八十年代末、九十年代初期，全球制造业为实现柔性制造、快速占领市场的目的，从单一经营转向为多元化经营、单一的生产方式向混合型生产发展。许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况并存，很少有单纯的离散制造环境和单纯连续制造环境，因此MRP II已经无法满足企业这一需求。而ERP则能很好的支持和管理混合型制造环境：它支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型和混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换；支持工作流程动态模型变化与信息处理程序命令的集成。在ERP中，许多典型的MRP II功能变得更加灵活。例如，作业流程将和能力计划、进程管理集成起来，以便使MRP II增加实时特征，减少作业批量和转换时间；物料清单/配方管理系统将按成组技术的思想组合，当缺料时可以简便地进行制造，等等。(3)支持动态实时监控能力MRP II的实时性较差，它是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，基本上是一种事后控制。而ERP强调企业的事中和事前控制能力，它支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求，强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行的进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。ERP是在管理事务及信息集成处理的基础上，为企业作计划和决策，并提供多种模拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的事情进行分析；同时可以将设计、计划、质量管理、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，通过计划的及时滚动，保证这些作业顺利执行；它的财务系统也将不断地收到来自所有业务流程、分析系统和交叉功能子系统发出的信息，去监控整个业务流程，快速做出决策。(4)采用最新IT，支持开放的客户机/服务器计算环境一方面，由于市场在快速变化，企业需要紧跟这种动态的变化，及时调整自己的战略，例如需要多元化经营、企业间的兼并和资产再造或企业内部的业务流程再造等，这些都要求企业管理系统的底层具有一种开放的体系结构，并在企业的内部和外部实现更为广泛的信息集成；另一方面，作为一种企业的经营管理模式和管理思想，ERP也在不断的吸收先进的管理技术，如并行工程19、人工智能、精益生产等，为企业不断提供更多和更好的管理模式和工具，来帮助企业提高其管理水平和竞争能力。计算机和网络通信技术最新成就的应用是ERP同MRP II的又一个主要区别。ERP除了已经普遍采用的诸如用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适合于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要网络通信技术的应用，是ERP得以实现供应链管理的信息集成。综上所述，ERP并不是MRP II的简单再包装，它突破了MRP II系统本身固有的局限，在管理思想的层次上前进了一大步，真正溶入了面向供应链管理的思想和“面向流程管理”的管理理念它综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，把企业管理理念、企业流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件高度集成于一体，是对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的企业资源管理系统。换言之，ERP是“企业资源管理”的真正实现，是现代管理思想和现代IT共同发展的产物。对应于管理界、信息界、企业界的不同要求，ERP分别有着它特定的内涵和外延，可以分别称为“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”等不同的表达方式。这三个概念层次由于其表现形式不同，存在着转换关系：一是，软件供应商借助现代化信息技术成果，结合先进的ERP管理思想和其他现代化的管理思想，以及传统业务标准模式，为实现ERP管理思想构筑现实的信息平台，这是ERP软件的设计与开发；二是，企业通过投入一定的资源，按照ERP软件所支持的方式优化企业的业务流程，形成最终能为企业带来经济效益和社会效益的管理模式所依赖的管理系统，这是ERP系统的实施。在管理思想、软件产品和管理系统这三个层次中，管理系统是企业最终受益的体现形式，也是管理思想和管理软件所服务的对象。2.2 中小企业ERP实施企业信息化与企业组织规模密切相关，研究企业的信息化，由于组织规模的不同就需要不同的研究方法。中小企业是我国国家整体经济结构的重要组成部分，更是经济发展的主力。世界上先进国家以及经济发展快速的国家，无不例外地都非常重视中小企业的发展与壮大。因而，在全球的信息化时代，中小企业如何利用信息化的趋势来提升竞争力，进而提升我国的综合国力，不仅事关企业自身的发展，也事关我国在21世纪经济发展的未来。2.2.1 中小企业的定义及特点在基本分类中，所谓的中小企业是指经营规模相对于大企业而言比较小的企业，这是一般性的通俗定义，也是个含糊笼统的概念。纵观世界各国各地，对于中小企业概念的界定也不是一成不变的，不同国家和地区，因各自经济发展的阶段、水平、状况不同，对中小企业的界定也不尽相同。但总的来说，对中小企业的界定可以分为“质”和“量”的两种类型。(1)质的定义：这是采取一种较为主观的定义方式，即利用“相对原则”来界定中小企业的标准，相对性原则表现为地域相对性、行业相对性和时间相对性。例如，美国经济发展委员会(Committee for Economic Development，简称CED)对中小企业的定义为：因具有下列特征两者或两者以上的企业：由经营是独立的，通常企业主就是经理人；多数为自有资金；经营区域为地方性的；占整个产业相对规模较小。也在经济市场上的市场占有率较小，在管理上业主多采用事必躬行的作风，而不随意假手于专业管理人士，在决策方面业主可以不受限制的自行决定。(2)量的定义：按一定的标准衡量，各国会因其各自发展程度、国际上的竞争、产业特性及政策上的需要，分别拟定符合各国国情的中小企业定义。主要衡量指标有两类：以企业的客观指标为标准，如年生产总值、年销售额、总资产额及员工人数等，我国大陆对中小企业的界定为那些固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元，员工人数在500人以下的企业；以行业中的相对份额为标准，如美国常用的相对份额指标有两个，一是将每个行业中占90%的较小规模的企业定义中小企业，二是将每一个行业销售额占75%的较小规模的企业定义为中小企业。中小企业的定义是个历史范畴，它随着各个国家和地区的经济和社会的发展而动态变化。中小企业规模相对于大企业较小，这是产业组织对资本高昂的交易成本的一种适应，其特点会反映在其经营作法上，产生许多大企业所无法比拟的竞争优势。大多数中小企业具有以下的共性：(1)数量多，分布广，生命周期普遍较短，自动化、信息化程度较低，企业与企业之间发展不均衡现象严重。(2)不仅企业主身兼数职，企业员工也是一人多职多岗，员工间分工不明确、组织分化不明显，集权严重，企业主的性格意志是决定企业存在发展的关键因素。(3)产权明晰、机制灵活、经营方式灵活、富于创新，但比较重视短期利益、缺少长期规划，一般未形成明显的企业文化。(4)资源缺乏，包括资金、技术和人才以及对外交流的渠道等，信息来源极其有限，限制了其对外开放、交流合作和市场开拓的能力。(5)结构相对扁平，企业内部信息沟通快捷，管理费用支出相对较低，但是业务流程不规范，管理水平较低。(6)产品和服务相对集中于狭窄的细分市场，产品的生命周期一般较短，能够很快适应市场的新需求和特殊需求，具有获得专业的经济性。2.2.2 中小企业ERP实施步骤成功应用ERP取决于三个方面，可形象的用以下公式表示：ERP应用成功 = 有准备的企业 + 合适的软件 + 成功的实施ERP在管理上和技术上的特点以及中小企业本身的特性，使得企业在实施ERP时必须谨慎考虑企业集权与分权的关系、新系统与旧系统的关系，在选择ERP产品时重点考虑ERP的功能是否满足企业的应用需求，实施过程中要充分注意企业各部门的协调配合。“全面规划，分步实施”可以认为是中小企业ERP实施纲领。全面规划的目的在于把企业信息系统规划成高度集成的系统，避免重复工作，提高效率。分步实施的目的在于减少成本、缩短周期、降低风险。但是，在中小企业具体应用ERP时却经常有意或无意违反这一规则，或是出于盲目投资和急于求成等心态，使ERP的实施陷于步履维艰的地步。ERP是一项高风险、高投入、高收益、涉及面大、影响深远的系统工程项目，它的成功与否受诸多因素的影响。中小企业ERP实施的步骤，如图2-1所示：选形分析项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换系统应用与维护图21 ERP的实施的七个阶段2.3.3 中小企业ERP项目实施特点我国的中小企业普遍存在的特点是：以民营企业为主；技术创新能力不足；缺少人才；管理水平偏低；信息化建设水平很低等。结合我国中小企业的特点，在中小企业ERP实施中，需注意以下的主要问题。(1)要赢得决策层的充分支持和授权ERP系统实施的本质，在一定意义上可以说是一场深刻的管理变革，是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局，项目小组应由企业的最高领导人负责，这样才能够体现“一把手原则”为此，决策层除了在项目会议或其它场合对ERP项目加以重视外，更重要的是对项目经理进行充分授权。为了防止出现部门之间沟通困难的现象，还应成立ERP项目组，明确责任、协调联动、集中精力、通力合作，以保证ERP的顺利实施领导的重视和支持对于成功建设ERP的关键。(2)重视人员培训培训是成功实施ERP系统的重要因素，企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者。规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工的自觉行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。通过培训要使企业的各级管理人员充分认识ERP管理模式，它的实施将给企业带来哪些变化，明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式，有关岗位工作人员应认真学习ERP业务流程及各模块、各节点的操作技巧，以确保ERP系统的实施成功。(3)加强基础设施建设中小企业实施ERP应该将信息技术设施建设和经营管理改善同步进行，要有一定的信息基础。ERP系统是以信息技术为主干，信息基础建设直接影响ERP系统的工作效能。如果企业的信息基础建设不足或根本没有，要实施ERP系统将会困难重重，尤其是当前信息技术发展突飞猛进，ERP和电子商务已成为企业发展的方向，企业必须走向信息化和自动化的工作环境，有序地在信息技术和设备上进行必要的投资和发展。(4)加强基础数据建设目前我国不少中小企业经营管理不规范，基础数据极不健全，不整顿好就无法应用ERP系统。信息系统收集、处理、存储、传输的都是数据信息，但它无法对输入的信息做真实、准确性的判定，初始数据是错误的，无论过程如何，结果肯定是错误的。ERP系统只有运行在准确、完整的数据之上才能发挥实际作用。准备ERP实施中的各类基础数据是件细致、艰难而又极其重要的一环。2.3 ERP实施中的一般风险一方面，从一开始ERP就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至全世界关注的热点。一方面有许多企业通过ERP己取得了喜人的成绩，然而另一方面，ERP失败的实例也屡见不鲜。国内企业在实施应用ERP系统中仍然存在着很多问题，急待我们克服和改进。而且ERP实施项目的投入都很大，一般都需要投资几百万甚至上千万，上亿元人民币。如果项目失败，给企业带来的经济损失是非常沉重的。企业导入ERP的一般过程可以分为如下几个阶段。而在导入的各个阶段都可能给ERP的成功导入带来风险。前期工作阶段：(1)思想认识有偏差，领导层思想不统一ERP项目不仅是企业的信息化建设工程，更是企业的管理系统工程。有些企业往往忽视ERP自身的作用和特点及其使用的条件和范围。另外，在实施过程中必然牵涉到企业内部的权力重新分配，这往往会导致领导层的思想不统一。(2)业务分析不充分，目的不明确有些企业在业务分析时只是把些简单的问题进行归类，而没有全面深入地分析造成这些问题的根本原因。还有些企业忽视对业务关键点的控制，却讲究在细节上的“大而全”。(3)选择的ERP产品与需求不匹配不同的企业规模，产品结构，市场战略和管理模式都存在较大差异，而同时不同的ERP产品自身的侧重点往往不同。(4)缺乏对风险的预测ERP的实施过程投资大、周期长、牵涉面广，对企业和项目人员的要求都很高。同时选择合适的咨询公司往往也比较困难。实施准备阶段及用户化阶段：(1)企业自身管理水平落后当前我国企业普遍存在着规章制度建设滞后、管理不规范、随意性和主观性较大、管理水平低等问题。在现代企业管理思想与企业管理融合时往往出现问题。(2)没有一套合理的实施策略ERP项目实施具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。许多ERP实施失败的原因就在于未能在这一过程中建立健全相应的项目管理体制和运行机制，未能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。(3)企业基础数据的准确性和适时性较差目前我国大多数企业管理水平低下，启用ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性还普遍较差。新系统运行阶段：(1)忽视系统安全ERP系统中，企业最重要的资源是数据和信息。保证数据与信息的安全，防止信息的非法获取，消除整个系统的安全危险是每个ERP系统都必须考虑的问题。(2)忽视数据灾难防范措施建设保证ERP系统数据的安全和完整还需要防范水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害以及硬件，网络故障和误操作给系统带来的毁灭性打击。ERP启用后，如果不建立一套完备的数据备份、恢复机制和灾难防范措施，将给企业带来不可估量的损失。(3)忽视对项目实施效果进行评估系统上线后需要评估是否达到了导入的目的，是否提高了企业的经营效率和竞争力。然而目前普遍存在着“为上系统而上系统”、“系统土线就算成功”的现象。忽视项目实施后的再优化。ERP的导入实质上是个管理工程。它需要企业能随着内外部环境的变化作适当的调整。因此项目优化也是个永续的过程。第3章 中小企业ERP软件的选型分析对中小企业来说，ERP软件的选型是ERP实施的第一步。ERP实施成功的关键在于实施方案的科学性，软件的选型在ERP实施中是极其重要的一环，但中小企业在ERP选型中往往发生的情况是：一方面企业大幅度打、压价格，造成供应商的利润空间不足，只有在实施、服务等环节偷空减料，以求生存；另一方面软件供应商尽量说服企业先从自己相对比较成熟的产品或方案开始实施ERP，而中小企业由于无所适从，最终的选择ERP往往不是自己实际最需要的系统，造成实施效益不明显。这些都会造成项目成效不佳和最终失败。3.1 中小企业ERP软件选型分析在ERP软件选型过程中，中小企业和软件供应商之间面临着“囚徒困境16”。中小企业方面，由于(1)中小企业资金薄弱，又大都把企业信息化改造完全看成是费用支出，所以对价格都非常敏感；(2)对ERP实施了解不足，认为只是一个光盘安装上就可以，因此易对供应商产生怀疑态度。为了避免风险，他们对ERP软件的心理价位自然而然地就会尽力压低。综合以上原因，中小企业的领导就抱有一种试试看的态度，对ERP的选择时，容易忽视软件是否能满足企业的需要的判断，而将价格作为其选择的标准。这样对于中小企业就有两个战略：高价战略和低价战略软件供应商方面，由于(1)自身ERP软件提供、实施和服务本身就有价格底线，性能更好能满足企业更多需求的ERP售价肯定更高，反之则较低；(2)对企业不了解，对企业真实需求了解欠缺综上所述，软件供应商也有两个战略：提供适用产品战略和提供不适用产品战略。仅就其收益来看，最理想的状态，也就是软件供应商向企业提供性能优良的、能够最大限度满足企业需要的、具有良好服务的软件系统，即适用产品。但实际上，对于软件供应商来说，它的占优策略是提供不适用产品；同样对于中小企业来说，它的占优策略是低价策略。中小企业出低价购买不适用本企业的产品，以各自利益出发所得到的结果却是有损于各自利益的。这就是中小企业在ERP选型中所遇到的困境，这也是中小企业在ERP实施中成功不多，或即使成功收效不大的原因之一。3.2 打破中小企业ERP选型中的困境中小企业是ERP项目实施结果的直接关系者，实施的成功与否对企业整个未来发展有着不言而预的重要影响。而ERP选型更是ERP项目实施的基础，中小企业应重点关注以下问题。(1)正确认知，获取行动指南一个企业要想成功利用信息技术、实现信息化管理，首先就应该对信息化有所认知，这种认知不仅仅停留在什么叫信息化或什么叫ERP的层面上，而是要对ERP原理、技术现状、实施过程、风险控制等多方面有正确的认知，对一些有争议的问题如业务流程再造、二次开发等有所知晓，有自己的判断。如果对信息化缺乏正确认识，容易走两个极端：一种是对IT的极度不信任，一种是希望IT能够解决所有的问题。ERP是典型的“一把手工程”，尤其是对于中小企业，拍板做决定的是企业主要领导，所以企业主要领导要亲自选型，如果主要领导不出面，让手下人代劳，只能说明主要领导并不重视ERP。因此，不仅是办公室主任、IT人员、财务经理或者生产经理等各部门经理对ERP要有正确认知，企业主要领导更要对其有正确的认知，毕竟最后做决定的还是主要领导。一般可以通过各种书籍、网络或咨询已实施ERP的同行企业等方式获取ERP相关知识，只有这样才能在ERP选型、实施和适用过程中有判断的依据和行动指南，不会人云亦云，也不会盲目行动。(2)了解自身现状和需求原因在企业选型中，软件供应商是不太了解企业的具体情况和实际需求，只能凭借其行业知识和经验来推断，提供一般性的解决方案，而真正能够了解企业现状和需求的是企业自己。企业在选型的时候，首先要确定自己所在行业的共同特点及发展趋势，再者要明确自身的独特的特点及发展前景。企业大都很关心企业的当前需求，比如一些急需改善的问题等。但是不能忽略了企业长期的需求、今后可能出现的问题等。ERP系统的使用周期不是一年两年的事情，它是企业日常业务长期的工作平台。因此对自身的信息化建设没有一个通盘的考虑，哪里有漏洞哪里补，这样做可能很快就见到了效益，而且只付出了比较小的成本，但是却为以后的信息化建设留下了隐患。今后随之而来的，可能是企业使用的系统越来越多，越来越杂，整日为系统的集成、接口而头疼不已，造成数据无法整体共享、系统重复建设等问题。所以，在选型的时候，首先要有一个整体的IT规划，从整体的眼光选择供应商和方案，ERP项目的选型不是简单的软件采购行为。当然，对于国内大多数中小企业来说，由于资源、经验和认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但不能一步到位并不意味着可以不去了解自身现状和考虑未来规划。(3)勿以价格论英雄，重在适用选型是一个漫长的过程，由于企业缺乏专业的技术知识，获取信息不完全，不大可能非常了解供应商的产品，往往对交易缺乏信心，担心供应商对其欺诈，因此常常倾向于用低价来弥补自己的信息不足，这给那些“假冒伪劣”的ERP产品供应商有可乘之机，他们以低价销售策略将好产品挤出市场，摧毁企业对整个ERP市场的信任，导致ERP市场弥漫着悲观的氛围。价格绝非是选择ERP产品的第一标准更非唯一标准。在对ERP有了正确认知，了解企业自身的现状和需求，即对企业ERP建设有了大体规划后，就可以着手与相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价，而不是挑选一个价格便宜的。(1)选择商誉卓著，经验丰富的公司。软件业进入门槛很低，但是公司要能长期经营的障碍却很高。评估软件供应商实施顾问的实力，企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和运作非常熟悉，有过多年的ERP项目实施经验等，而不是以纯IT背景人员作为实施的主力；评估软件供应商在企业所处行业的行业经验，看供应商目前实施的客户中与本公司生产、业务以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入的成功提供强有力的支持；评估系统实施是否有完整的文档体系，系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好的保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行风险。(2)选择能满足企业长期发展的需求，又满足未来多样化的需求，质量稳定，维护容易的产品。中小企业可以选择一些中小型的软件，但是产品链要完整，各个模块应既可以整合使用又可以拆分使用，这样的软件既可以满足企业现在的需要，又方便企业日后的软件系统升级。(3)选择拥有完善的售后服务机制，可以提供满足其各种及各地需求服务的公司。最好该软件供应商拥有广大的满意客户群，并有与本企业类似案例的客户。ERP的选型相当复杂困难，如果所选择的软件公司拥有广大的满意客户群，这就是对其产品及服务的肯定，这样的软件供应商才是值得放心的。(4)选择能够在最短的时间内上线的系统。速度是现代企业适应竞争环境必须掌握的重要因素，速度越快，成本越低，风险也越小。如果以上各个方面的条件都差不多时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。3.3 中小企业如何正确进行ERP软件选型选型除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望带来的失望。在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级企业中的位置(落后与先进程度)，这对今后企业战略发展方向与整体IT规划的结合具有非常重要的意义。在ERP选型中有两条金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”。中小企业ERP选型步骤，如图3-1所示：预热调研确定预算成立选型小组抉择，签约观察案例商业谈判多轮筛选寻找ERP软件供应商图31 中小企业ERP选型步骤(1)预热调研所谓“知己知彼，百战不殆”，在中小企业ERP选型中首先要做的就是“知己”。尤其是企业最高领导者，实施ERP对中小企业来说有着普遍的迫切性，但是，不同的企业又有着不同的需求原因和需求重点。首先，要了解本企业的管理现状及人力资源状况，对ERP软件模块的需求是了解的重点；再者，要清楚本企业以后几年中的发展规划及发展方向；第三，了解同行业的性质特点，与本企业有相近管理条件的企业沟通，了解他们所用的软件系统，实施服务情况、实施周期、投入的人力和财力，便于对本行业的应用情况有一个总体上的了解。第一：了解ERP在中小企业中，大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常了解，尤其是企业的高管层必须对ERP有一定的了解。一般可以通过网络、书本和各类报刊杂志了解ERP，对ERP要有一定的认知，你不必是ERP的专家，但必须了解什么是ERP，它的架构、模块、作用，它可以给企业带来什么效益等。ERP的实施过程可以说是企业学习和成长的过程，ERP选型阶段就是这个学习期的开始。第二：了解本企业对企业管理现状的了解。企业各部门实际操作中的现状及需求的了解，对于企业决策和ERP项目负责人来说是至关重要的。各部门在长期的运营中，实际工作岗位上执行人的感受对于ERP选型和日后的上线工作来说是很重要的。对企业未来几年的规划和发展的了解。一旦ERP上线后，并不是用一两年就可以随时换掉的，任何软件的应用都有习惯性并由此产生锁定效应，转换会带来相当高的转换成本。中小企业高层管理不能抱着反正是第一次，先上个试试看的想法。要使ERP系统能适合本企业的发展，必须在ERP实施中做好规划，选择有扩展性的ERP系统，并预留有模块的接口。第三：了解同行业同行业类型客户的调研与访问。要通过多种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施、使用情况，从实际使用方处了解对软件的认识和实施公司的水平。实施顾问公司的水平，在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键。(2)确定项目预算沟通和确定预算范围是决定ERP选型广度的基础。根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架，并在企业中高层范围内讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多相关的人力资源成本，这都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分费用也是项目预算前期确定的重要因素之一。(3)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组确定了项目预算和内部需求情况后，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与，而在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法的把握，确保选型工作不走偏、不拖延。而由职能部门负责人组成的选型组就保证了对不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。首先，通过例会，不断的调整工作方向，统一工作思路。其次，选型过程中让中层经理的参与，是对ERP软件最好的学前教育。不断的把预期心理调整到与现实接近，在后续的实施中才不会有从云端坠地的感觉。平和的心理状态是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的培训奠定了坚实的基础。(4)寻找ERP软件供应商根据企业需求分析及扩展性的要求，确定不同层次上的不同入选软件供应商。目前ERP软件有国内、国外的不同行业等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的，所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进行实质性的了解，避免把精力投入在过大的范围上造成事倍功半。对供应商的选择应该有所侧重，要综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。(5)多轮选型工作第一轮选型工作：向入选软件供应商发出项目参加邀请函和企业内部需求调研书，要求入选软件供应商按照企业内部需求调研书的内容组织演示，讲解软件实施方法，并辅以实际系统功能界面的展示，使双方都正确的理解需求含义及实现手段。制定选型打分表：选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去，给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要是按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，利用最后的分数评定。厂商及实施顾问公司的演示：演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须要选型工作组全体参加。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。整理分数并确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单：由项目负责人按加权比例，整理最后得分召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个ERP系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。第二轮选型工作：向入选软件供应商发出第二轮选型邀请函和报价通知。第二轮打分表基本以实施方法、实施水平以及实施公司的行业经验为主要评分基础，依据加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定下一轮选型名单。经过两、三轮选型筛选工作后，大概留两三家软件供应商，进入下一个阶段的选择。(6)参观案例要求多轮筛选后入选的软件供应商提供参观条件，ERP软件供应商提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程中的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验。对要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上、规模上、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时，那么也可以是相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。在参观案例的过程中应该关注以下方面：案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况，目前企业信息建设情况，网络架构，目前系统如何维护，每天的数据量，系统的稳定性等内容。售后服务。系统使用后的情况如何？售后服务是否真的到位？实施的功能模块。该系统一共有多少模块？参观的企业共实施了多少模块？每个模块的简要功能？其它模块没有实施的理由是什么？继续实施的时间计划等。接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该要有清醒地分析，有所取舍。部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者，由此作为评价依据。(7)商业谈判ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。(8)抉择、签约签约的合同是未来处理纠纷的法律标准。所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到ERP供应商的合同后，由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。第4章 中小企业ERP实施环境重组要使中小企业ERP的实施获得成功，必须重视中小企业ERP项目实施环境的构建，就要使中小企业有一个科学的、规范的、合理的、先进的业务管理流程、企业文化和组织结构，以确保ERP有一个良好的实施环境，以达到事半功倍的效果。所以，再造ERP项目实施环境这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数中小企业由于长期处于粗放管理情况下，数据的规范化、标准化缺乏，管理流程不清晰、不合理，在实施ERP之前进行业务流程再造就显得尤为重要。4.1 业务流程再造(BPR)BPR(Business Process Reengineering，业务流程再造)专注于管理思想，是对企业流程的重新设计和改造工作。而ERP专注于技术手段，利用先进的IT来辅助企业的经营管理。人们从企业管理模式和管理手段改造的实践中得出：要通过ERP改善经营，需要对企业原有企业流程进行再造，不实施BPR，ERP应用也很难达到预期效果。4.1.1 BPR内涵BPR是随着信息技术的发展才逐步发展起来的。该词最早来源自计算机领域中软件维护过程中的反向工程19的概念，但真正形成权威定义的时间是20世纪九十年代。1990年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默(Michael Hammer)教授和CSC Index首席执行官詹姆斯钱皮(James Champy)在合作文章Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate中提出了BPR的概念，他们认为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”在这个定义中“业务流程”、“根本性”、“显著性”、“彻底性”是其关注的四个核心问题。“业务流程”再造关注的是企业经营过程，一切再造的核心是围绕企业流程进行的。企业经营过程一般涉及了三类流程，即：管理流程、操作流程和支持流程。管理流程指企业整体目标和经营战略生成的过程；操作流程是与满足顾客的需要相关的；支持流程是为了保证操作流程顺利进行而提供的支撑方面的过程。它们共同作用指导了企业整体运作方面，确定了企业的价值取向。由于竞争的发生不再是企业与企业的竞争，而是整个价值链的竞争。因此，对整个流程的研究不再是拘泥于整个企业内部的资源，而是应该放眼于整个供应链的研究。对业务流程的再造是对整个供应链的再造，通过对整个供应链业务流程的研究，消除供应链中的瓶颈，提高企业的竞争力。“根本性”表明业务流程再造所关心的是企业的核心问题。以企业流程为核心明确了再造工程考虑和改造的是企业流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是再造工程的精髓。通过考察企业流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业流程，并重构与企业流程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全流程的有效管理和控制，从而能够使企业真正着眼于流程的全局，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全流程的弊端。企业再造需要从根本上重新思考已经形成的基本信念和教条，即对长期以来在经营中所遵循的基本信念，如加工思想、规模经营、标准化生产和官僚等级制度等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定式，进行创造性思维。“彻底性”意味着对事物的追根溯源，进行一次彻底地变革BPR不是对组织进行肤浅的调整和修补，而是要进行脱胎换骨的改造，抛弃现在的企业流程、组织结构、陈规恶习以及忽视一切规定的结构与流程，提出与之不同的企业流程。这种意义上的再造会对企业现行的组织结构和规章制度产生重大的变革，因而也会引起企业人为因素的阻力。因此，在实施BPR时应做好宣传、教育工作，以便减少在BPR实施过程中的阻力。“显著性”意味着BPR的实施不是追求一般意义上的业绩提高或略有改进和稍有好转等，而是要企业的经营状况、业绩有显著的、质的飞跃。而企业业绩的显著提高也是BPR的特点与标志。BPR的特点具有以下几个方面：(1)建立面向顾客的企业。BPR的目标就是要尽最大可能地满足客户的需要，并以此来获得竞争优势。如何缩短对客户的响应时间，满足客户的各方面需求，是BPR实施的重要指标，一切不利于客户信息传递的中间环节都被取消。(2)建立面向过程的企业。与以往面向职能分工的企业组织形式不同，BPR要求对企业整体目标的实现方式进行重新审视，建立一个能够满足目标的最优化的经营过程，企业只拥有价值增值过程，任何价值损失或没有增加的过程都要清除。(3)扁平型组织的建立。在组