战略管理(重中之重)[1].doc

战略管理战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。战略管理就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。 战略管理的层次3.1公司战略A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。3.2业务层战略 A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。3.3职能层战略 重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。4、外部环境分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件4.1 宏观环境分析经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。 政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等。技术因素：电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等5、波特的五种竞争力量模型（重点）竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。5.1潜在竞争对手进入的风险（了解）风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度进入壁垒规模经济 ，Economies of scale 大规模制造标准化产品所带来的成本节约 大宗购买投入品的价格折扣 大规模制造摊薄固定成本 大规模制造摊薄营销与广告费用 存在整合成本 品牌： 产品信誉和顾客忠诚度上的优势资本需求：产业进入需要巨额资金（钢铁、汽车、机械制造、石油化工） 顾客转移成本：买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本。包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等。绝对成本优势（与规模无关） 1.卓越制造管理与工艺 2. 对制造所需特殊投入品的控制 3.政府补贴 4. 学习或经验曲线经验曲线 经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。( 累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例） 应用 1用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势 根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算3用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。 一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。 图4-2中，B为老企业的经验曲线，新企业A由于没有进行技术创新，对老企业B来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比B企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。现有企业之间的竞争产业竞争结构1.零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响）2.合并型产业（寡头与垄断）退出壁垒1.无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 2.退出产业高昂的固定成本 3.经济依赖性 4.对所从事的产业的情感 5.为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 6.政府及社会约束替代性产品替代性产品众多 对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力 缺乏相近的替代品或替代性不强 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润 购买者讨价还价的力量在下列情况下，购买者讨价还价的力量最大提供产品或服务的产业由许多小企业组成，购买者数量少、规模大1.购买者采购量巨大 2.购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例3.顾客转换成本低 4.顾客赢利低 5.购买者能够以自行生产产品相威胁6.产品对买方产品的质量及服务无重大影响 7.购买者掌握充分的信息供应商讨价还价的力量在下列情况下，供应商讨价还价的力量最大1.供方产业集中化程度比买方产业高2.替代产品很少3.该产业并非供应商的主要顾客4.供方产品是买方业务的主要投入品5寻求其他供应商的转移成本很高6供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争7购买者无法威胁进入供应商的产业8劳动力供方第六种力量:互补者当互补者非常重要并且越来越多时 产业需求与利润都会大幅增长 当互补者力量较弱时 产业增长缓慢、利润空间受压制 政府作用力1.直接作为买方、卖方 2.政府规定限制买方或卖方行为3.通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等，对产业成长速度和产业成本结构施加影响。6、内部条件分析 通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面 劣势：较竞争对手为弱的方面发现企业的核心竞争力6.1职能分析管理2、营销3、财务4、生产/作业5、研发、计算机系统形成竞争优势的关键战略要素对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。不同行业的关键战略要素是不同的，产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。6.2价值链分析方法（重点）价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动支持活动指帮助主要活动的其他活动典型企业价值链基础图及微观图（第73页）6.3价值链优化企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可提高竞争力1各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。2各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等 3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。 与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等7、核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法.核心竞争力的特征：独特性、扩散性、增值性、可变性（第77页）8、企业使命的内涵是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值贡献。回答“我们的业务是什么”，揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题。9、企业的愿景：反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。 回答的问题是“我们想成为什么” 一般简明扼要，最好以一句话来表述 企业目标的意义：是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种现实和期望的落差；10、第五讲 总体战略一体化战略（整合战略） 多元化战略（多角化战略）强化战略（密集成长战略） 防御战略战略联盟(含合资战略）一体化(Integration)战略纵向一体化战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。典型的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 前向一体化适用条件： 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。企业当前的分销商或零售商获利丰厚。后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50。中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。后向一体化适用条件： 企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。供应商非常有限，竞争者数量却很多。企业当前参与竞争的产业增长迅速。企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。企业当前的供应商获利丰厚。水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化发展趋势 增长迅速(全球范围内） 。水平一体化适用条件： 企业可以在特定的地区或领域获得垄断企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。专业化与多元化 专业化优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营多元化（企业在两个或两个以上的业务经营） 外部原因： 法律管制（1政府产业结构调整2行业进入衰退期，企业需要退出3需求多样化，企业要满足用户要求）内部原因： 资源富裕、寻找利用途经（1为了分散风险 2转移竞争能力的需要 3新兴行业高利润的驱动 4范围经济的需要 5经营者为了追求高报酬）多元化战略同心多元化战略：指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。即企业利用原有的 技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围 。1、技术相关 2、资源相关 3、市场相关同心多元化的职能配合市场策略配合（1、共同营销策划。2、共同的售后服务。3、共享品牌战略的成果。4、共同订货。）作业配合（1、联合采购。2、设备的综合利用。3、原材料的综合利用。4、共同的技术。5、共同的管理和后勤。）同心多元化战略适用条件：企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争增加新的、显著相关的产品，能够促进现有产品的销售企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段企业拥有强有力的管理团队水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化战略适用条件：增加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品或服务收入的显著提高企业所在产业高度竞争或不再增长，产业的利润率和投资收益率很低企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品和企业现有产品相比较，新产品的销售波动能够产生一定的互补效应不相关多元化战略： 指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和管理人才企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会在收购与被收购企业之间，存在着资金上的协同性企业现有产品所在的市场已经饱和对于历史上一度在某个单一产业中经营的企业来说，需要避免受到反垄断法案的指控强化(Intensive)战略市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 产品市场组合产品和市场是企业战略管理的核心安索夫提出产品-市场战略,即企业战略由产品和市场组合而成产品和市场包括 ：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 强化战略市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施。 主要是：1.向潜在的顾客推销产品 2.从竞争对手那里吸引顾客3.使顾客增加产品使用量 4.增加产品新用途市场渗透战略适用条件：特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手的市场分额则处于下降中从历史数据看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势 市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略。如某公司的清洗剂，原用于机械行业作工业清洗用，根据分析，还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的试压防锈剂。 主要是：1.用现有产品进入相关市场 2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其经营的业务领域非常成功存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源企业生产能力过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中 产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。如在好富顿公司的摩托车生产厂的用户中，除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外，还用得上成型油、脱模剂等，则好富顿公司就可以利用与原有用户的良好合作关系，开发一些能满足汽车摩托车厂需要的成型油和脱模剂。 主要是：1.向目标市场提供相关产品 2.向目标市场提供其他行业已有的产品3.向目标市场提供全新产品 产品开发中的品牌策略（1）一品多牌策略。一个品种用多个牌子。 宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑 （3）选择品牌战略应考虑的因素企业所在行业特点。消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。 产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术进步迅速主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发能力防御战略当企业经营不善时，可能会采取较为保守的防御战略。常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。收缩战略收缩战略是指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略。可以采取的具体措施包括：出售土地和建筑物以变现，压缩产品线，关闭废弃不用的工厂，推动工艺自动化进程，裁员和推行费用控制系统等。收缩战略：Reorganization Strategy.这种战略包括三个阶段： （1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围； （2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面； （3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。有效的收缩战略应当遵循以下准则：企业具有一项明确的竞争优势，但经常无法达到企业的目标；在某行业中，企业处于较弱的竞争地位；企业未能有效利用外部机会、规避外部威胁、发挥内部优势和克服内部劣势。即企业战略管理遭遇失败；企业受到低效率、低获利水平、低雇员士气以及股东要求改进业绩的压力等的困扰；企业规模迅速扩张，需要进行大规模改组。剥离战略剥离战略是指企业将业务分部或一部分出售的战略。该业务包括：不盈利的业务、需要太多资金的业务、与公司其他活动不匹配的业务。有效的剥离战略应当遵循如下6项准则：企业已经采取了收缩战略，但未能取得预期效果；单个事业部为获得竞争力而需要的资源超出公司的供给能力；单个事业部是导致公司整体业绩不佳的罪魁祸首。单个事业部与公司其他业务部门不匹配。其原因可能是业务之间在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异；企业急需一大笔资金，但又无力从其他途径合理取得政府的反垄断法案的威胁清算战略清算是指企业为了变现而将全部或者部分资产分割出售的战略。清算包括破产清算和非破产清算（公司解散时，财产足以偿还债务时）。有效的清算战略应当遵循以下准则：企业已经采取了收缩和剥离战略，但未能取得成功；企业除了破产没有其他选择；企业股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最低限度。11、战略联盟的概念战略联盟是在不同的企业间建立一种伙伴关系，借此可以结合彼此的资源、能力与核心竞争力，来追求彼此在产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益。战略联盟的目的：a创造规模经济，b增强企业实力；c迅速获得新技术;d进入战略市场，扩大市场份额;e降低风险;f打破贸易壁垒，进入国外市场；g获得低成本生产能力，或能充分利用剩余生产能力，达到降低综合成本目的。 12、第七章 竞争战略波特的三种竞争战略主要包括： 成本领先战略 差异化战略 集中战略12.1成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品；常体现为：高效率、低费用、有限的奖金、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、奖励同成本节约挂钩、雇员广泛参与成本控制等。成功的关键在于持续不断的致力于降低成本的活动，反应在价格上是相对较为低廉的售价。低成本能够在五种竞争力量的威胁中保护公司。成本领先的途径(1)扩大规模，增大产品线的深度；(2)采用新技术，新材料；(3)降低各职能环节的费用；(4)建立合理的组织结构，实施有效控制。在如下情况下，成本领先战略有效：市场由很多对价格敏感的顾客组成；几乎没有什么实现产品差别化的途径；购买者不关心品牌间的差异；市场上购买者讨价还价能力很强.成本领先战略的风险竞争者可能会模仿采取这一战略，并因此使整个产业盈利水平被降低；所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效；购买者可能将兴趣转移到价格以外的其他特色上。12.2差异化战略 差异化战略是