Six Sigma Green Belt Handout - 1.docx

六西格玛绿带课程資料1六西格玛质量管理方法六西格玛（Six Sigma） 又称：六西格玛，6Sigma，6西格玛（，）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（六西格玛）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔?史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的六西格玛（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适 用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。什么是六西格玛质量管理方法六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于 产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着 诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。六西格玛管理关注过程，特别是企业为市场 和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后，越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。六西格玛 理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行 事后的弥补或修正，而如果做到六西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。六西格玛管理的特征作为持续性的质量改进方法，六西格玛管理具有如下特征：（一）对顾客需求的高度关注六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开 始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这 种期望。企业从3开始，然后是4、5，最终达到六西格玛。（二）高度依赖统计数据统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为 具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利 润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。（三）重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品 质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯， 人们逐渐丧失了主动改进的意识。六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产 品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部 门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带 来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。六西格玛管理法的概念六西格玛管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,值越大,缺陷或错误就越少。六西格玛是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。六西格玛管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后,越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。六西格玛理论认为,大多数企业在34间运转,也就是说每百万次操作失误在621066800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到六西格玛,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。DPMO与六西格玛的关系DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）一百万分之一百万。如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)值正品率(%)1-(失误次数/百万次操作)DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例130.9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟699.99973.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。六西格玛管理的定义几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有93.32。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改进趋于完美的一个目标3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统六西格玛的主要原则在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1、真诚关心顾客。六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。2、根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。3、以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。4、主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。5、协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，九问六西格玛韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特?洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。九问六西格玛80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。六西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4) 在实施上由“倡導者Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。DMAIC模型什麼是DMAIC模型？DMAIC模型是實施6sigma的一套操作方法。通用電氣公司總結了眾多公司實施6sigma的經驗,系統地提出了實施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型現在被廣泛認可,認為這是實施6sigma更具操作性的模式.DMAIC是6管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。 所有6管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6質量改進項目的環節中。DMAIC 模型如圖所示：D(Define)界定界定是識別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關鍵因素界定找準要解決的問題界定問題：與問題相結合，組建一個有力的6團體，在這一步，必須抓住一些關鍵問題： 你們正在做什麼？ 為什麼要解決這個特別的問題？ 你們的顧客是誰？ 你們的顧客需求是什麼？ 你們過去是怎樣做這項工作的？ 現在改進這些工作將獲得什麼益處？制定DMAIC任務書6的理念促使我們以新的和獨創的方式來思考過去經常忽略的問題，當抓住了一些關鍵問題之後,便容易形成一份DMAIC任務書。這份任務書不僅要呈交業務主管部門，還可作為6團隊解決問題的目標。各公司、各工作項目的DMAIC任務書不盡相同，但主要內容有： 為什麼選擇這個案例？ 要特別解決的問題是什麼？ 解決這個問題的限制條件是什麼？ 解決這個問題涉及的範圍有多大？ 團隊成員及其職責是什麼？ DMAIC的各階段的時間安排。M(Measure) 量測量測是校準Y的測量系統，收集整理數據，為量化分析做好準備量測是6管理分析的基礎通過量測來收集CTQs的基本數據，量測是6管理分析的基礎工作。通過量測使得量化管理成為可能，有了量測才使統計技術與方法的應用成為可能。為了獲取真實、準確、可靠的數據，需要對量測的系統進行校準。這通常是配套課程測量系統分析的內容。數據收集還要求掌握一些數據收集的方法，如抽樣技術、檢查單檢查表方法等。對關鍵質量指標進行量測無論是生產製造流程還是交易流程都有輸入和輸出。通常把需要輸入的東西用x表示，把產生的結果或輸出用y表示。所以任何流程都可表示成這樣一個函數：y=f(x)輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結果的干擾因素。輸入變數x可以是一個向量，表示這個輸入是由多種因素組成。函數f(x) 可看成是一個公司或組織的運作系統。 輸出y也可以是一個向量，如 y=（產品、服務、維護）量測就是對關鍵的y與x進行數據收集和計量。典型量測舉例如果客戶對供貨時間不滿意，你就需要收集過去若幹次收到訂單到發出貨物的天數。如一個大型生產製造商過去一個月在訂單處理方面的DPMO是253 000如一個冰箱製造商過去一年的包裝清單的DPMO 是85 000如一個大型商場過去一個月開發票的DPMO是67 000如一個餐館過去一個月賬單的DPMO是57 000A(Analyze)分析分析是運用多種統計技術方法找出存在問題的根本原因。影響產品質量和顧客滿意度的因素很多，運用統計方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。常用統計分析工具 直方圖 排列圖 魚骨圖 散點圖 控製圖影響產品質量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類，即上面所示的人、機、物、法、環、測等I(Improve)改進改進是確定影響y的主要原因x，尋求x與y的關係，建立x的允許變動範圍發現y與x的關係結果與原因呈現出一個類似函數的模型，即：y=f(x1,x2,.xp)+。其中y是因變數，x是自變數向量，是p個原因，稱為自變數。是隨機干擾項，也正是由於有這一項，此模型才真切地刻畫出y與x有著密切的關聯，但y又不能由x完全確定的這種奇特關係。模型就是一個系統，y是不可控制的隨機變數，由系統產出的，也稱為內生變數。x是一些可控制的確定性變數，也稱為外生變數。是不可控的隨機變數。如果x與y描述廣告投入與銷售量的關係，顯然銷售量y是不可控的，廣告費用x是可控制的，對銷售量y有影響的一些其它因素就是。改進是實現目標的關鍵步驟相關分析、回歸分析、試驗設計、方差分析等都是改進步驟中的統計工具。當用統計方法找到了要改進的環節和方案之後，重要的是去實施它。這一過程中的困難往往是員工長期的習慣不會輕易轉變。假如公司欲在各部門之間和部門內部跟蹤節約資金，這時就要將實際花費與預算聯繫起來，或跟蹤凈節約資金、項目範圍、項目結束時間等變數。通過正確跟蹤數據，建立起回歸模型，用回歸模型進行預測和控制，使公司收益和顧客滿意度達到最大。 改進這一步驟是實現目標的關鍵，它類似於六步法中的“優化你的工作流程”。C(Control)控制控制是將主要變數的偏差控制在許可範圍。沒有工作描述和過程程式就談不上控制對流程進行一定的改進之後，下來的問題就是堅持避免“突然”回到舊的習慣和流程是控制的主要目的。6項目的成功依賴於那些始終堅持如一的人，控制過程中，流程中的每個環節的每個人都必須要有工作描述。沒有工作描述和過程程式,就談不上控制，任何流程的初期階段都是至關重要的。在生產周期中糾正缺陷的成本: 在初期發現一個缺陷，花費1美元 在設計中發現一個缺陷，花費10美元 在實驗中發現一個缺陷，花費100美元 在現場發現一個缺陷，花費1000美元DMAIC模型的應用是一個迴圈過程DMAIC模型作為實施6的操作方法，它的運作程式與6項目的周期及工作階段緊密結合。DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過程，在運用當中有些技術與方法被反覆使用。DMAIC模型的應用是實現6水準的一個迴圈過程。只有不滿足現狀，勇於創新，不斷改進，才能在6管理中取得卓越成就。SIPOC模型什么是SIPOC模型？SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。SIPOC其中每个字母各代表：Supplier供应者；Input 输入；Process流程；Output 输出；Client 客户。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。SIPOC模型的具体内容1)供应商（Supplier）向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。2)输入（Input）供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。3)流程（Process）使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。4)输出（Output）流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。5)顾客（Customer）接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。SIPOC的优点1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动；2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；3)有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通 过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督循环，提升生产效率与企业竞争力。SIPOC与完成核心流程供给和输入要确认流程的供给和投入，首先要知道流程的起始点何处、何时、以什么行动开始。以下是你可以提出的问题，以助确认供给和投入： 有哪些关键物料、信息、产品提供给流程？ 流程进行时哪些是绝对重要的？ 它们在流程是否被消耗或使用 谁提供这些投入？流程绘图SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。有助于SIPOC绘制的问题目的：为什幺会存在这个过程，目的是什幺？输出：该过程将带来什幺产品或服务？客户：谁在使用这个过程的产品或者服务？过程：每项输入需要发生什幺变化？如何绘制SIPOC？ 命名过程； 识别过程的起点与终点 列出关键输出与客户； 列出关键输入与供应商； 找出过程的主要步骤，并命名和排序；SIPOC的运用指导意义SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。SIPOC模型案例分析案例一:SIPOC模型在企业风险管理中的应用1SIPOC风险分析工具从流程的角度出发，针对某些关键业务或事项，结合各项目标，理解业务性质及所要实现目标的实质，考虑影响目标实现的关键成功因素。通过对关键业务或事项、相关目标的分析，从实现目标的目的出发识别风险。因此，对关键成功因素的分析，可作为目标、关键业务或事项及风险源的连接要素。而对业务中的人、财、物、流程等利于流程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。(一)SIPOC模型风险分析原理业务流程是指利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库存商品等。当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时，人们考虑的方向通常是“怎么做自己的T作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的努力的。这往往使得人frx于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点并且导致效率和生产力低下。通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看