关于项目部人员管理的探讨.docx

关于项目部人员管理的探讨项目部组建到最终项目完成，在整个流程中如何去把握员工、管理员工，提出了一些个人认识和见解。并包括如果项目处于停、待工期间的人员管理。通过个人认识，期望能给项目管理者带来一些思考。文中的项目经理，更多的是指以项目经理为核心的项目管理班子。公司获得一个新工程后，会首先确定项目经理人选，再由项目经理来具体负责项目团队的组建工作。从项目管理或项目实施经验来看，项目团队人员的确定一般有两种模式：某完工项目人员整体，成建制的到一个新项目，但这种情况是一种理想化。部份老员工，部份新员工搭配。这种模式应该说将长期存在，并具有很大的代表性。我们下面就围绕员工管理进行阐述。一、项目组建之初：（一）、项目经理应先做的工作：1、规划好项目的人力资源项目到底需要哪些人？需要多少人？现有人员与新进人员如何协作？项目经理接手一个项目时，在组建或接手项目部的时候，必须对项目人员搭配和既有人员的整合做好规划，根据项目最终完工为起点，反过来梳理人员组建和配置情况。这是其一，其二，还要做好分析人员个体差异的工作，这样在真正工作的时候，能有效组织项目部员工工作。通常来讲，工程项目中标后，公司主要对项目经理进行任命，而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建，而根据项目的规模配置合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何做到即能做到跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合，又能把项目的实际工作有绩效的完成，又将考验项目经理的实际工作和沟通能力。2、项目经理的人格魅力建立一个项目，员工对项目有没有信心，首先是对项目经理有没有信心，而对项目经理，不管是新员工还是老员工，首先是从人格魅力来进行一个初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处，尽量在员工面前展现自己积极的一面。在听一些项目部员工或另外一些管理人员在议论的时候，他们往往会说：某某项目经理厉害，工作上有一套；某某项目经理严于律已，原则性强；某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工；某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目的氛围不好。所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是大事大非上，要以身作则，如果你自己都不能做到，你又以什么去要求你的下属做到呢？你没有自己的人格魅力，员工凭什么相信你呢？自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度做好手上的工作。简单来说，做为项目经理，你需要了解下属，同时也需要让下属能够了解和理解你！对下属必要的关心将会使项目经理的人格魅力上升到一定的高度。3、行为准则和工作模式项目部的各级工作该谁去负责？怎么负责？负责不了怎么办？做好了怎么办？在项目部的工作程序和方式是什么？人员的职责，人员的分工与协作，项目部的规章与制度等，这些规划和方式或模式，必须在组建项目部之初就要确定下来，严格执行，作为项目经理，不能在这些规划和方式未明确的情况就开展工作，那样的话，只会导致工作无章法可循，慢慢的给项目管理带来被动的局面，对项目前期预测的效益的实现将大打折扣。如果一个项目在工作上，各行其事，各按各的工作习惯去工作，各按各的思维方式去处理工作，这样项目的后果，不言而喻，一盘散沙。有的项目经理在组建项目之初，没有这方面的意识或有意识到此问题的严重性，在后来的项目管理中将处于被动的位置，花更多的精力来整顿。（二）、对新老员工的管理1、对老员工的管理；毕竟项目经理精力有限，那么老员工在项目组建之初，就要发挥老员工的作用，主要的是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用，给新员工起到影响作用。如何发挥老员工的作用，可以从以下几个方面来进行。集训：老员工也有来自不同的项目或部门，虽都在一个公司，但不同的项目部在一些行为准则和工作方式方法上也存在不同，通过集训，让老员工快速适应新项目的特点和模式，并且通过集训，对公司相应的企业文化、规章制度等又会有一个新的认识。通过集训，明确老员工如何发挥带头作用。在实际工作中带动新员工，树立带头作用：项目组建初期，千头万绪，都需要人去做，新员工刚到一个陌生的地方，因不熟悉情况，可能插不上手。这个时候老员工就要带动新员工，不管是从工作风格还是工作模式上。让老员工融入新员工中，发现问题，及时反馈：老员工应迅速的与新员工打成一片，帮助公司、帮助项目经理了解、稳定新员工，尽快让他们不再陌生与拘谨，发挥工作热情。新员工刚到一个地方，是极其敏感的，有时的自我理解会造成较深的误会，也是最不稳定的，这个时候，老员工要多引导，并把相关情况及时反馈给项目经理，便于项目经理及时做相应的工作。2、对新员工的管理；首先熟悉公司、熟悉项目：新员工刚到公司，可能他们最迫切希望的是了解公司、了解所在项目，他们很想知道他服务的公司有没有发展前景啊，管理怎么样等，同时，也想知道所在项目是什么特点，有些什么人组成，我怎么去做事，我要做哪些事。这个时候，入职培训尤为重要，入职培训可实行两级培训：公司或片区负责企业简介、文化等宣讲，项目负责项目模式、特点、各自工作内容等宣讲。关注、关心、包容：项目经理要关注新员工的情况，关心他们刚来的工作、生活，也要包容他们刚到一个陌生环境的一些举动。明确职责：尽快明确新员工的职责，这个职责不是简单的工作内容的安排，应细到涉及这个岗位的工作流程、所负责资料、关联部门等。让员工首先对工作产生一种认同，一个切入点，再从工作转移到更大范围的认同。活动：项目部还可适当的安排活动，消除新员工刚来的陌生和拘束感，吃一次饭，聊一次天，唱一次歌等，在这些活动中，尽量先安排新员工来表现自己，这在一定程度上就能很快拉近与同事及项目的关系。把握好宽、严“度”：对新员工，我们可能为了让其更快适应新环境，会出现宽容的举动，但，这一切都必须是在公司、项目工作行为准则允许范围之内的，也不能出现一味牵就的情况，过犹不及。（三）、员工分类培养一个项目部的员工，有的员工愿意获得更大的发展空间与平台，也愿意拓展自己的领域，有的员工没有想到向上发展的问题，更多考虑在自己所熟悉的岗位上做好工作。项目经理要在项目前期了解和熟悉员工的想法，分别进行不同的辅导与帮助。1、想获得更大发展平台的员工：有的员工，希望通过一个项目能获得较大提高，这种提高有两种：一是在管理上能更上一个台阶。比如现在是工程部长，希望通过一个项目，下个项目能走到项目管理班子去。有的是刚进入公司的新员工，以前是做项目管理班子的，也希望通过这个项目证明自已，融入公司的管理模式中。二是在技术上能更上一个台阶。愿意提高的员工，一般在与员工交流中，我们能得到这么一个信号。项目经理就可以有意识的在他们做好本职工作的同时，培养他们。这种培养也要根据员工潜力，不支持那些不切实际想法的员工。2、在自己熟悉的岗位上做好工作的员工：还有一些员工，他没有更多的想法，只希望在自己熟悉的岗位上，做得更好。比如有的领工员，他就喜欢那种工作模式和氛围；比如其他一些技术岗位，如测量、试验等。那么项目经理就把他们往“精、专”上培养。二、项目开工之初：这个时候才是真正开展工作的时候，团队的运作将逐步走上正轨，这个时候，项目经理一定要在开始就定好调子，密切注意团队动向。1、拿来主义、学习、参观类似项目新项目，我们要学会拿来主义，一是拿我们自己做过类似工程的经验和资料，二是拿其它单位类似工程的经验和资料。拿来后，再融合，再消化。也可以组织项目员工到兄弟项目去参观、去学习。项目经理，你不能说我以前做过，我就不用这样，但在这种借鉴学习的过程中，有以下几个优点：一是能发现自己以前管理中或别人项目中的不足，避免再出现类似情况。二是让项目员工，特别是新员工，切身感受到兄弟项目的管理，这种感受还会激发项目员工的工作激情。2、严字支撑，宽字滋润项目就要开工，意味着真正的战斗就要打响了，在组建之初的宽松氛围就要转移到工作上来，万事开头难，一开头就要让大家按照一种既定程序前进，严格、严密、严谨，是这个时候的必须强调的，当然，在这其中，些许的宽松氛围也是不能完全丢掉的。3、人员规划、调度项目一开工，动起来，这才是各员工真正的配合，以前，工作没有开展起来，大家的优势、劣势不明显，而真正动起来，就一下显现出来了。作为项目经理，这时，要密切注意相关的情况，搜集相关信息，在没有出现不和谐之前进行调整。保证整个团队良性的发展和运作，对于不适应团队的人员，该即时清理的就要清理，该调整岗位的就要即时调整岗位，如果不及时，随着工作开展的深入，产生的影响会越来越大。三、项目持续进行中随着项目持续进行，项目走上了程序化的运作轨道，在这个时候，项目经理一是要抓好项目深度管理，学会激励和调动员工。同时，一个管理再好的团队，总会出现不同的声音和不和谐的动作，这是很正常的。1、防止疲劳心理项目在持续过程中，部份员工由于每天从事大量的工作，会出现一种“疲劳”的心理，这种心理让员工提不起激情，感到没劲或迷茫。出现这种心理，项目经理要预先知道这方面的常识，不要看到某个员工最近工作出现疲劳心理的时候，就以为员工没有努力工作。在这个时候，项目经理要从工作上、生活上给予指导帮助，让员工学会自己从疲劳心理中尽快走出来。2、注意不稳定因素与不和谐的声音随着项目的进行，一些不稳定的因素与不和谐的声音开始出现，在员工之间出现这种因素或声音是正常的，引起这些因素和声音的产生，有的是因工作原因，有的是因个人原因，员工出现不同的看法或意见，找一个发泄。项目经理在这些不稳定因素与不和谐的声音中，要分情况介入，如果只是个体间的个案，就不用小题大作。如果是这种因素或声音会影响到项目团队其他成员，那就必须及时介入，疏导这些不稳定的因素与不和谐的声音，记住一点：问题的处理最好采取疏导的方式，就像洪水一样，宜疏不宜强行堵。3、建立项目有效的交流沟通渠道项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及时了解掌握员工的思想情况，以便及时帮助员工。同时，在项目内部，要求部门主管也要主动和员工进行交流，了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间，员工与项目领导之间的交流和沟通。项目经理要关注项目员工取得的成绩，多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。4、学会激励：及时肯定、赞扬或批评、制止项目部员工相应的工作有的项目经理对员工的成绩或过失未及时给予宣明的态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时的批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，对今后有类似情况时，项目员工能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。5、培养人才、锤炼人才，要有主动培养下属和营造学习氛围的意识作为项目经理来讲，不但要管理好员工，更要有主动培养员工的意识，让员工在工作过程中得到培养，得到进步。争取做到干一个项目，培养一帮子人的结果，让想进步的员工得到及时的指导，将来承担企业更大和更多的工作。让落后的员工得到改进，不断前进，不断提高个人的工作能力和团队协作能力。学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。四、项目完工前、后1、防止茫然心理，思想工作不松懈项目快完工的时候，在这个时间，项目部的员工可能会产生茫然的心理。为什么茫然，因为不知道自己何去何从，将要去的地方或将要去的项目，是马上就有着落呢，还是要等一段时间，对这些信息无从获知，所以会产生茫然的心理，从而对工作产生影响，并在项目内部产生不好的氛围。这个时候，项目经理要会同公司人力部门或其他业务部门，一起来研究，提早告诉大家，稳住军心，给大家吃一个定心丸，让员工浮躁的心归于理性。2、留住该留下的人才，并把有发展潜力的人员向公司推荐。我们干一个项目，除了获得相应的经济成果以外，还应该培养一部份人才，这样才能保证公司持续的人才发展。而经过我们培养的人才还要能够留的下，不能培养完了后就走了，那对公司来讲也是一种隐性的损失。在项目结束之前的一个时间里，项目经理就要关注那些有发展潜力的员工，那些特意培养的员工，将他们向公司人力资源部或公司领导进行推荐，将他们推荐到适合他们，能发挥他们作用的岗位上。3、经验总结不能忽视一个项目结束之后，我们除了要总结其他成果以外，还要总结团队打造的成果，一个再成功的项目，也有自己的不完善的地方，把自己的优势、劣势都总结出来，为公司今后的项目作指导。我们往往忽视了对团队打造、人员管理的总结，没有形成书面的资料，仅凭别人的感觉和理解，这是一个很大的损失。书里说：百年企业，最终沉淀下来的是文化，这文化中的主要部分还是要归结到团队打造方面。五、其他特殊情况1、停、待工期间的管理停、待工期间，项目部要充分了解这个停、待工的时间，根据停工时间及时做出相应的反映。如果时间长：可以把本项目部人员抽调到附近项目，主动去支援附近兄弟项目的建设。不能因时间长了，而消磨了员工的斗志。同时，也是向兄弟项目学习的机会，锻炼了员工。如果时间短：我们就要利用这个短时间来苦练内功，练哪些内功呢？第一，公司文件的再深入学习、消化。第二，对前期工作的回顾、梳理，把成功的总结出来，把不足的提炼出来，对今后工作有一个指导作用。第三，培训。包括技术上的、管理上的内训工作。总之，可以利用这个时间把工作上升到另一个高度。2、临时换将项目的管理由于种种原因，项目部的领导班子发生了改变，一般存在两种情况自然换将：这种情况主要是原项目经理调任其他项目，或担任其他岗位，也即是说不是因为原任项目经理能力或其它问题换将。这种换将，新到的项目经理一般能顺利交班，对项目部人心不会产生大的影响。新项目经理来后，如果要改动或改变原有的管理方式，最好在了解情况、平稳的情况下进行，这样能最大限度的保证人心的稳定。非自然换将：这种情况主要原因是前任项目经理非正常原因撤换，比如能力不足、团队打造失败、对外关系恶化等。那么新到的项目经理，应该快速稳定人心，原有项目人员该调整的要及时调整，同时要及时掌握了解员工动向，快、迅速的让项目步入正轨最重要。六、留人的其他重要工作项目部的人员，能否很好的工作，能否留得住，与项目经理的管理有直接关系，把人留住，这是第一根本，以下两个方面的因素不可忽视：环境留人：本来在工程项目上工作就辛苦，再加之项目有时处在条件较恶劣的地方，如果我们与项目部人员息息相关的工作、生活环境没有好好的管理，也会让员工无意留下来长期作战。所以，我们的项目经理要在环境方面投入一定的关注度，比如：为员工保持一个整洁的工作环境；我们的驻地建议不能说漂亮，至少看上去干净舒服；为员工准备好必须的日常生活用品；吃不说吃的好，至少要干净有味道，如果说吃饭的时候，看到饭里面有苍蝇，员工还有心情吃吗；厕所、洗澡的热水供应等等。这些虽然表面上看来微不足道，但影响着员工的心情，