企业用人与管理者的考评.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解企业的用人原则； 知道管理者的德与绩的关系； 掌握管理者必备的三大核心能力。企业用人与管理者考评一、企业的用人原则企业管理者在用人上应该坚持两个原则：第一，“圈内用德，圈外用才”；第二，“先儿子，后女婿”。1.“圈内用德，圈外用才”在企业中，德比才更重要。如果员工“怀才不遇”，只能说明其价值观与企业管理层的价值观有冲突，因此，怀才不遇的员工只有两条出路：一是调整自己的价值观，使之服从于企业的价值观；二是找一个符合自己价值观的企业。圈内用德“圈内用德”的含义是企业需要中坚力量。中坚力量，是指大量的服从于企业价值观的模范员工，他们往往按部就班、兢兢业业。圈外用才“圈外用才”，是对于有才能的人，可以通过市场经济的方法应用于企业，一旦将“才”调到企业，就需要考察其“德”了。如果一个人的价值观与企业的价值观不能融合，再有才华也不能任用。2.“先儿子，后女婿”企业已经在册的人员就是企业的“儿子”，外边调进的人员就是“女婿”。在企业中，“招了女婿伤了儿子”的事是最忌讳出现的。当企业发展出现了某种机遇，某些位置出现空缺的时候，企业的领导者首先要考虑内部的人员是否有提拔的可能，其次再考虑从企业外部调人，以免对内部员工造成打击。图1所示的是企业用人原则说明。图1 企业用人原则在图1中，横轴代表企业的价值观，纵轴代表个人的能力。具体来说，企业的用人原则主要有四个层面：第一，图右上角的方框，指个人的价值观非常符合企业的价值观，而且个人能力也比较强的人。一般这种人员会成为企业的中坚力量，企业一定要进行提拔；第二，对于个人的价值观与企业价值观融合很好，但是个人的能力很差的人，企业要给第二次机会，培养其能力；第三，对于个人的价值观与企业的价值观无法融合，而且个人的能力也很差的人，企业可以解聘；第四，对于个人的能力非常强，但是其价值观与企业的价值观针锋相对的人，企业要对其进行说服教育，希望其能够转变，如果确实转变不了，就只能解聘。二、管理者的德与绩1.德与绩的考察在制造型企业中，考察一名管理者的德与绩应从五个方面进行：品德即诚实、正直、自律等，测度包括价值观问卷、情景模拟等；心理即性格、动机、兴趣、承受力、成熟度，测度包括软件结构化测评；知识即基础知识、专业知识、广度知识等，测度以书面考试为佳；能力包括计划（点子）、组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等，测度包括笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；观念观念测评是动态的、有时效的，不能要求特别超前，要与社会经济发展、文化发展水平相适应，测度包括价值观问卷或者情景模拟等。2.管理者品德的体现概括来说，管理者的品德主要体现在三个层面：诚实一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现，其最大表现是是否诚实。诚实在企业中非常重要，主要体现在承诺上。企业生产的任何产品都会牵扯到成本、质量以及时间的问题，这三大要素直接决定了整个工作的优劣。企业要找到这三大要素的平衡点，控制好时间、成本与质量。从经营的角度进行考察，企业的工作没有最优，只有满意，所以满意点就是平衡点。对于企业的管理者来说，诚实指的就是承诺，即必须在“成本、时间、质量”三方面找到一个平衡点。【案例】无法完成的报告星期一，某领导给下属小张布置了一项任务，要求小张于星期四完成一份行业情况分析报告。星期二和星期三，领导碰见小张，两人都没有提起任务的完成情况。星期三下午，这位领导接到北京上级的电话，他安排好星期四的接站活动，还保证这份分析报告一定能完成，但挂断电话之后还是有点担心分析报告的完成情况。到了星期四早晨，这位领导一面派车到机场接站，一面打电话叫小张上交行业情况分析报告，不料小张却告诉领导说：“我写不出来。”听到这个回答，这位领导怒不可遏。在上面的案例中，小张既然接受了领导布置的任务，就应该在星期二和星期三向领导汇报完成情况，否则会让领导认为工作的进展没有任何问题。等到最后的关头，下属才告知领导自己无法完成工作，完全是下属的失职。可见没有承诺，就无法找到平衡点。正直在企业中，正直是指对公平的感知。每个人的公平感是不一样的。例如，当人们看到年纪相仿的人打架时，往往会有幸灾乐祸的感觉，但是当看到强者欺负弱者时，又会同情弱者。作为企业的管理者，要有正确的公平感，合理使用资源调配的权力。自律从浅层意义上讲，管理者掌握着资源调配的权力，不应将资源向某些人进行倾斜；从深层意义上讲，每个人都有罪恶的邪念，之所以没有成为现实，是因为每个人的心头都有三把“锁”，即伦理、道德、法律。按照弗洛伊德的结构模式：“本我”、“自我”和“超我”代表了人类心理功能的不同侧面。“本我”。代表所有驱力能量的来源，追求愉悦。在发挥其功能时，“本我”寻求解除兴奋和紧张以及释放能量，依据快乐原则来运作，即追求快乐和回避痛苦。依据这样的运作方式，“本我”寻求立即的、完全的释放。“本我”不能忍受任何挫折，不顾任何现实并且能够通过行动或想象得到想要得到的来获得满足。总而言之，“本我”是过分的、冲动的、盲目的、非理性的、非社会化的、自私的，并且是纵情享乐的。 “超我”。“本我”的对立面是“超我”， 追求完美，也就是人类心理功能的道德分支，它包含了人们为之努力的观念以及在违背道德准则时所预期的惩罚（罪恶感）。人格的这部分结构依据社会的标准来控制行为从而发挥其功能，对好的行为给予奖赏（自豪感，自爱），对于坏的行为则给予惩罚（罪恶感、自卑感、意外事故）。“超我”能够在非常原始的层次上发挥其功能，所以相对来说经不起现实的检验，不能够依据不同的情境来改变自己的行动。严格的“超我”表现为对诸如好、坏、评判、判决等字眼的过度使用，但是也能通情达理和灵活而有弹性。“自我”。追求现实，其功能是依据现实来表达和满足本我的愿望与超我的要求，“本我”依据快乐原则进行运作，“自我”则依据现实原则运作本能的满足被延迟直到适当的时机，以使多数愉悦包含最小限度的痛苦和否定性的结果。依据现实原则，来自“本我”的能量可能被阻碍、转移，或者是慢慢地释放，都要依现实的要求和良知而定。这样的运作方式与快乐原则并不矛盾，只是代表了满足的暂时中断。所以，管理者通过品德的自律、法律的约束，最终完成了自我管理。要点提示人类在自律方面的心理侧面： “本我”； “超我”； “自我”。三、管理者必备的三大核心能力制造型企业管理者的核心能力有三个：第一，一般能力，即素质；第二，职业能力和专业技能；第三，对行业经验的积累、总结和创新。1.素质素质包括智商和情商。智商表示人的聪明程度和理解能力，情商表示与其他人打交道的能力，两者结合在一起，就构成了人的素质。评价一个人的素质较高，往往指与人的沟通比较好，学习能力、理解力很强；评价一个人的素质很差，往往是这两个方面出了问题。2.职业能力和专业技能作为管理者，仅仅具有素质还不够，还要具有职业能力、专业技能，要应知应会，能灵活运用自己所在岗位的岗位说明书中规定的内容。3.对行业经验的积累、总结和创新对行业经验的积累、总结和创新也是管理者核心