供应链管理期末重点(曹翠珍版).docx

供应链：供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。供应链管理目标是供应链的整体价值最大化。供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口。根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链；效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，响应性供应链是满足用户 需求市场，对未知的需求做出快速反应。项目效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本应对需求对需求做出快速响应产品设计战略以最小成本实现最大绩效利用模块化方法，通过延时实现产品差异定价战略价格是顾客的最大驱动力，所以边际效益低价格不是顾客的最大驱动力，所以边际效益高制造战略通过高利用率以降低成本维持生产的柔性以应对需求/供应的不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但不能以增加成本为代价大幅缩短，不惜付出巨大成本供应商战略根据价格和质量根据速度，可靠性，柔性根据供应链的驱动力可将供应链分成推动式和拉式，推动式，是以制造商为核心，集成度低，需求变化大，缓冲库存高。拉式的驱动力产生于最终客户。集成程度高，缓冲库存小，响应速度快。业务外包的优劣;优：1.分担风险，加速重构优势2.剥离企业难以管理或者失控的业务3使用企业不拥有的资源4.降低和控制成本，节约资金资本 劣：1.增加企业责任外移的可能性2.分离流程，使供应商和用户的接触减少3.协调成本增加4.泄露敏感数据和信息供应链设计的基本内容：1.供应链成员和合作伙伴的选择2.网络结构设计3.组织机制和管理程序4.供应链运行规则。网络设计决策影响因素：1.宏观经济和政治因素2.战略和基础设施因素3.对客户需求响应时间因素4.技术与竞争因素5.物流总成本因素供应链合作关系和传统企业关系（供应商合作伙伴关系和传统供应商关系比较项目传统企业关系供应合作关系交换主体物料物料、技术，服务供应商选择标准价格质量多标准（速度，柔性，可靠性等）稳定性频繁变换长期稳定合同性质单一开放的长期合同供应批量小大供应商数量多少供应商规模小大供应商定位当地无界限（国内国外i）信息交流信息独享，严格保密信息共享技术支持不支持支持质量控制输入检验控制供应商质量管理制造商全面质量管理选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商供应链合作伙伴的参考因素：基本因素1.成本2.核心竞争力3.价值观其他因素：工艺与技术的连贯性2.企业的业绩和经营状况3.信息交流和共享4.响应速度5.风险性6.合作伙伴数量和质量供应链采购和传统采购的区别项目供应链采购传统采购基本性质基于需求进行采购基于库存进行采购供方主动型，需方无需全程采购操作需方主动型，需方需要全程采购操作合作型采购对抗性采购采购环境友好合作对抗竞争信息关系信息流通，信息共享信息不通，信息保密库存关系供应商保管需方掌握库存需方无需建库，零库存需方建库，高库存送货关系小批量多频次连续进货大批量少频次双方关系供需双方友好供需双方敌对责任共当，利益共享，协调性配合责任自负，利益独享，互斥性竞争货捡关系免检严格检查准时采购的原理：1.用户需要什么就送什么，品种规格符合客户要求 2.用户需要什么质量，就送什么质量，质量符合客户要求，拒绝残次品 3.用户需要多少，就送多少，不多不少 4.用户需要什么时候送，就什么时候送，不早也不晚 5.用户需要送到什么地点就送到什么地点精益生产在产品上要求：尽善尽美，精益求精精益生产体系的特征：以用户为向导。以人为本位。以精简生产过程为手段。以产品零缺陷为最终目标精益生产体系的支柱:准时制生产，成组技术，全面质量管理精益生产方式JIT的 子目标：零库存，高柔性，无缺陷牛鞭效应的根本原因;是需求信息扭曲的结构，供应链节点上的企业根据相邻的下级企业的需求信息进行生产决策时，信息的不真实性就会沿供应链逆流而上，并且逐级扩大的现象。直接后果就是导致库存增加，从而导致库存成本增加。牛鞭效应的具体原因：1.需求预测修正2.订单产品决策3.价格波动4.信息的不对称5.供缺博弈。6供应链的结构VMI即供应商管理库存，是按照双方的协议，由供应链的上游企业根据校友企业的物料需求计划，销售信息和库存量，主动对下游企业进行库存管理和控制供应链库存管理方式。实施VMI的基础是建立基于标准的托付订单处理模式，关键则是库存状态的透明性。JMI即联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，它是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。联合库存管理都强调双方同时参与，使供应链过程中每个库存管理者都从相互间的协调性考虑，保持供应链相连的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除需求变异放大的现象。供应链风险：是由供应链的内外的不确定因素，包括供应链上的成员，市场因素，政治政策及自然条件下的不确定性带来的潜在的威胁，都会对供应链产生影响甚至破环。供应链风险来源的划分：内部因素和外部因素，内部因素即供应链内部的不确定因素，如供应链节点企业自身的经营活动以及企业间的合作。外部因素则指供应链外部环境的不确定因素，包括政治，经济，自然环境。供应链风险的特点：传递性，复杂性，此消彼长性，局部实际运作性QR:是由美国零售商服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。目的在于减少产品在整个供应链上完成业务的时间，尽可能减少库存，最大限度提高供应链管理效率即以最快速度，最好的满足顾客ECR有效客户反应，是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确的反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。QR和ECR的区别：前者目标是对客户需求做出快速反应，更多的应用于寿命周期较短的行业。（纺织服装）后者的主要目标是 降低供应链各个环节的成本。使用寿命周期较长的行业（食品杂货经营）两者共同的点：一是它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提。二是它们需要共同的支持技术。CPFR:协同规划，预测与连续补货是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率减少库存和提高用户满意度为目的的供应链库存管理策略。供应链绩效评价与企业绩效评价区别：一般来讲，单个企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略微滞后，不能反映供应链的动态运营情况。而且单个企业绩效评价指标主要评价企业只能部门的工作完成情况，不能对企业的业务进程进行评价，更不能科学客观的评价整个供应链的运行情况。评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营对