人力资源管理总结.docx

1. 培训：向新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的知识、技能、价值观念和行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工进行的有计划、有步奏的培养和训练。（p163）2. 培训内容的两个方面：员工培训的内容主要包括两个方面，即职业技能培训和职业品质培训。职业技能主要包括基本知识、专业知识和技能。企业应该把培训的重点放在专业知识和技能上。因为基本知识可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和企业文化相符合。企业应要求员工拥有良好的职业品质，这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力做好工作。（p164）3. 面向对象的培训内容选择：1) 高层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度与企业经营的成败关系极大。他们一般经验丰富，能力比较突出，对他们的培训应侧重于引导他们如何有效地运用经验进行战略思考，全方位地把握企业的发展方向，也就是培训他们“做对的事情”。培训内容具体包括企业外部经济政策环境变化的趋势、战略管理的思维方式与工具、集权与授权的运作处理，以及必要的市场、法律与财务知识的培训。2) 中层和基层管理人员在企业中处于“桥梁”位置：向下要传达上层管理者的意图，执行上层管理者的命令；对上又要代表员工的利益，表达他们的愿望，而且大多数基层管理者都是从业务岗位走上管理岗位的，比较缺乏管理经验。因此要着重培养中层和基层管理人员的沟通协调技能、人际关系处理技巧和有效的工作方法，也就是培训他们“把事情做对”。3) 会计师、工程师、经济师等各类专业人员各有自己的业务活动范围，他们容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏了解和沟通。在培训中，一方面要注意更新他们的知识，提高他们的技能，使他们跟上新技术、新知识的发展；另一方面又要培训他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作，也就是培训他们“把事情做实”。4) 一般员工是企业的主体，是各项工作的实际操作者。应根据工作说明书和工作规范的要求，培训他们的操作技能，以保证其工作任务的顺利完成。其重点是应该培训他们“愉快地做事”。4. 系统型培训模式的操作流程：培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计、培训实施、培训效果评估。5. 为什么要进行培训需求分析：首先，为了确保培训的规划性和系统性。其次，需求分析是为了确保培训的实用性和内容的针对性。但事实上，下属的问题一般分为两类：一类是由管理不善引起的，即员工会做而不愿意去做，这类问题可以通过加强管理来解决；另一类问题则是由员工愿意做而不会做引起的，这类问题就需要通过培训来解决了。（p170）6. 直接传授式培训法：课堂教学法（优点：传授内容多，有利于大面积培养人才；传授的知识比较系统、全面；员工的平均培训较低；对培训环境要求不高；学员之间沟通方便；学员之间沟通方便；学员可以很方便地向教师请教疑难问题。缺点：传授内容多，学员吸收消化的压力大；单项传授不利于教学双方互动；教师面向所有学员讲课，无法估计学员的个体差异；教师水平直接影响培训效果；传授方式较为枯燥、单一。）专题讲座法个别指导法（优点：新员工可以在师傅的指导下尽快掌握工作技能；有利于组织优良工作作风的传递；有利于新员工尽快融入团队。缺点：指导者可能会有意识地保留自己的经验、技术诀窍，从而使指导流于形式；指导者本身的工作能力和指导方式对新员工的学习效果影响很大；指导者的不良工作态度和工作习惯可能会影响新员工的工作积极性；不利于新员工的创新。）影视法（p173-174）7. 参与式培训法：角色扮演法（优点：学员的参与性强，与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强实践效果；通过观察其他学员的扮演行为，学员之间可以相互学习；通过模拟后的指导，学员可以及时认识到自身存在的问题并进行改善；能够提高学员的反应能力和心理素质。缺点：控制过程比较困难；模拟的环境代表不了真实工作环境的多边性。）案例研究法（优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；有利于提高学员独立分析问题、解决问题的能力；教学方式生动具体、直观易学；可以激发学员的学习积极性；可以增进学员之间的相互交流和学习。缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员的能力有一定的要求；对培训师的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。）头脑风暴法（优点：培训过程为企业提供了解决实际问题的方法和策略，大大提高了培训的实际收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员的参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：对培训师的要求比较高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论变得漫无边际；培训师主要扮演引导的角色，讲授的机会比较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。）模拟训练法（p174-177）8. 最常用的培训课程评估方式是由威斯康星大学的柯科派垂克教授提出来的，因此这种评估模式也被称为“柯氏模式”。他认为，评估培训效果主要可从以下四个层面来进行：一是评估参与者的反应。即受训者对这一培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己收获的感受。二是评估学员的学习效果。即受训者对培训内容的掌握程度，受训者是否能够回忆和理解对他们进行培训的概念和技能，还可以运用培训后的闭卷考试或实际操作超时来考察。需要牢牢记住的是，如果受训者没有学会，那么培训就没有发挥作用。三是评估学员工作行为的变化。即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为的变化，受训者是否在行为上应用了学到的概念和技能。需要注意的是，工作经历的逐渐丰富、监督和工作奖励方式的变化，都可能对员工的行为产生影响。为了克服这种干扰，可以使用控制组方法，即将员工分为培训组和未受培训的控制组。在实施训练之前，衡量各组的工作绩效；在实施训练之后，再衡量各组的工作绩效，通过比较发现培训的效果。在这个问题上还应该注意，培训组的绩效变化将在培训结束后经过一段时间的实践才能体现出来，了解这一性质对正确评价培训项目的效果很重要。四是评估培训后果。即受训者行为的变化是否积极地影响了组织的绩效，有多少与成本有关的积极后果（如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降、事故的减少等）是由培训所引起的，受训者在经过培训之后是否对组织或其他工作产生了更加积极的态度。（p181）9. 有效管理者的技能：罗伯特卡茨的研究发现，管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人际技能、概念技能。技术技能，指熟悉和精通某个特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务或制造等。人际技能：具有良好的人际技能的管理者能够让员工作出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。概念技能，它是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。（p183）10. 开发管理技能的方法：教练法、日常经验学习、在职管理体验（工作扩大、工作轮换）、课堂培训、拓展训练。（p184）11. 职业：一般是指人们在社会生活中所从事的、以所获得的物质报酬作为自己主要的生活来源，并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。（p192）12. 职业的特性：产业性、行业性、差异性、职位性、时空性。（p193）13. 职业生涯：狭义的职业生涯是指一个人从职业学习伊始至职业劳动最后结束的整个人生职业工作历程，即将职业生涯限定于直接从事职业工作的这段生命时光。广义的职业生涯是从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程，其起点是从出生开始。本书定义它是一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，与职业成功与否或进步快慢没有关系。（p194）14. 职业生涯管理：主要是指对职业生涯的设计与开发，主要从个人和组织两个不同的角度进行分析。个人职业生涯管理：从个人的角度讲，职业生涯管理是指一个人对自己所要从事的职业、要去工作的组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识和开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择组织（工作组织）、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。（p195）15. 职业选择：是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。（p196）16. 职业选择理论：一是帕森斯的“人职匹配”理论。他认为每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有与其相适应的职业类型，职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。职业选择的三大要素：认识自己、透视职业信息、上述两个因素的匹配，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又能够获得的职业。职业与人的匹配分为两种类型：条件匹配、特长匹配。二是弗鲁姆的择业动机理论。该理论认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，用公式表示为：M=V*E。M为动机强度，是指积极性的激发程度，表明个体为达到一定目标而努力的程度；V为效价，是指个体对一定目标重要性的主观评价；E为期望值，是指个体对实现目标可能性大小的评估，即目标实现概率。个体行为动机的强度取决于效价大小和期望值的高低。效价越大，期望值越高，个体行为动机越强烈。如果效价为零或负值，表明目标实现对个人毫无意义。在这种情况下，目标实现的可能性再大，个人也不会产生追逐目标的动机，更不会为此付出任何积极性的努力。如果目标实现的概率为零，那么无论目标实现的意义多么重大，个人同样不会产生追求目标的动机。择业动机的大小不仅取决于个人的主观因素，更取决于社会的客观条件；不仅取决于某些职业个人的吸引程度，还取决于获得这些职业的可能性大小等因素。三是霍兰德的职业定向理论。大多数人的人格可以分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。（三点）人格关系图（了解：p200）17. 萨博的职业发展阶段理论：成长阶段（从出生到14岁）探索阶段（15-24岁）确立阶段（25-44岁）：尝试子阶段（25-30）、稳定子阶段（30-40）、中期危机阶段（30多岁到40多岁的某个时期）维持阶段（45-65岁）下降阶段（65岁以后）（p201-203）18. 职业发展路径：直线型职业发展路径：员工一生只从事一种职业，通过不断学习和提高专业技能，积累经验和资历，只在这个职业的一系列职位中发展（如教师职业）。发展路径只有一个通道，员工做垂直运动，职业发展目标就是晋升，其职业发展不但需要个人的努力，更需要组织栽培。螺旋型职业发展路径：员工在其一生的职业发展中从事两种以上的职业，通过在不同岗位上学习和提高多种技能，培养灵活的就业能力，不断积累和提升人力资本。跳跃型职业发展路径：在职业生涯中职务等级或职称等级不是依级晋升，而是越级晋升。双重性职业发展路径：具有两个可以相互跨越的职业发展通道，员工可以根据自己的职业兴趣 、能力、个性特征和家庭等情况，自行决定自我职业发展的方向。（p204-207）19. 绩效考核：又称绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（p220）20. 绩效管理的作用：促进企业愿景与使命的实现；为员工提供一个规范、简洁的沟通平台；为员工理顺职业发展通道；构建和谐的企业文化；绩效管理的法律价值。（p221）21. 绩效考核与绩效管理的区别与联系： 在传统的绩效考核中，员工是被动的，其不了解工作要求、不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人与其沟通关于完成一项工作任务的期望。这就使被考核者感到工作成绩好坏完全不是自己所能控制的，考核的标准捉摸不定，不知道自己该怎么做、做到何种程度才算好。不确定因素太多，而考核成绩又是直接与奖惩挂钩的，这就给很多员工带来了沉重的心理压力，考核被当作是“秋后算总账”，不容易被员工接纳。而绩效管理是以人为本的，它使员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时也实现了员工的个人价值和为其制定了职业生涯计划。它可以解决以往管理中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标相一致，拧成一股绳，劲往一处使，最终达到组织和员工“双赢”的局面。因此，总的来说，绩效管理强调的是这样几个方面：对目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。 绩效考核与绩效管理的联系在于，绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且在很大程度上还取决于与考核相关联的整个绩效管理的过程。（p222）22. 绩效管理的流程：绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为五步，绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的运用(包括将结果应用与人力资源管理各环节和绩效改进计划。)（p223图）23. 绩效标准设定的注意事项：要明确、要可衡量、要符合实际、要难度适中、要有区分度。24. 绩效评定：就是对被考核者的绩效情况进行评定，是整个绩效管理过程的核心环节。一.确定评定者：上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估、二级评估与小组评估。二.确定考核周期和考核方法。三.数据收集：提供绩效评估的事实依据、提供绩效改进的有利依据、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因。（p225-228）25. 绩效结果运用：（一）在人力资源管理各环节中的用途：绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨；记入人事档案，作为确定职等晋升、职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据；作为调整工作岗位、脱岗培训、免职、降职、解除或终止劳动合同等人事安排的依据。（二）制定绩效改进计划（p228-230）26. 绩效考核的方法：一.关键绩效指标（k）：企业战略目标分解；考核指标的建立；考核标准的设定；审核KPI指标。二.平衡计分卡：是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。在组织与成员就组织战略进行沟通、提供反馈、指导员工行为达到目标的过程中，平衡积分卡扮演了最主要的角色。三.360度反馈（k）：也称全方位评价或多源评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者也对自己进行评价。然后，由人力资源部的专业人员手机关于被评价者的评价结果，并对比其自身的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和改进业绩。其重点在于围绕目标员工尽可能全面地收集多方评价观点。四.目标管理法（是以工作成果为依据来对员工绩效进行评价的而方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用）。在制定绩效考核标准时通常要遵循以下原则：遵循SMART原则，即所确定的目标要“具体”（specific）、“可度量”（measurable）、“可达到”（attainable）、“现实性”（realistic）和“时限性”（time-bound）所制定的目标要简洁明了、重点突出。制定目标时要充分沟通、达成共识。所指定的目标要有足够的激励性。五.行为法基于员工行为的考核方法（一）关键事件法：是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工进行考核的依据。优点：它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实依据；由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间段里(整个绩效实施阶段)积累起来的，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，所以比较有说服力；一份动态的关键事件记录可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。（二）行为定位等级法（k）：这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。（三）行为观察评价法（k）：是行为定位等级法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种绩效评价方法。六.图表评定法（k）：是考核绩效中最简单也是最常用的工具。七.比较法（一）交替排序法（k）：是根据某些工作绩效评价要素将员工由“最好”到“最差”加以分等的方法。（二）配对比较法（三）强制分布法（p231-244）27. 绩效考核中的问题及误差：考核标准不明确；晕轮效应；居中趋势；偏松或偏紧倾向；评价者的个人偏见；员工过去的绩效状况；绩效考核中的政治因素。（p245-247）28. 如何才能避免绩效考核中的问题及误差?（p247）首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题是什么，并有意识地加以避免；其次，要充分考虑各个绩效考核工具的长处和劣势，正确地选择绩效评价工具，必要时可以考虑几种工具的综合使用；再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松/偏紧倾向进行培训；最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如，外部经济环境对企业运营的影响、考核时间的约束性、员工流动率的状况等。29. 面谈准备：管理者的心理准备和资料准备；让员工作好准备；选择面谈的时间和地点（p248）30. 薪酬：是指员工因为雇佣关系的存在而从组织哪里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织的认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工提供货币的或非货币的报酬。（p257）31.薪酬的功能（作用）：（p258） 员工角度：经济保障功能；激励功能；吸引和留住人才；员工价值的一种识别因素。 组织角度：控制运营成本；促进组织发展战略的实现；对员工的激励导向性作用。32.薪酬管理的原则：（p259-260） 公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平 竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力 激励原则：薪酬应体现出职位对组织贡献的大小 从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素33.薪酬的影响因素（战略、职位、资质、绩效及市场）：（p261-263） （一）战略：企业发展阶段与薪酬体系（创业、快速成长、成熟、衰退阶段）；企业战略与薪酬战略的选择（市场领先战略、市场滞后战略、市场匹配战略）。 （二）职位：是工作职责和任职资格相类似的一组岗位簇。以职责为中心，反映出它对公司的价值和贡献。（三）资质：是员工之所以能产生优秀绩效的各种个人特征的集合，它反映出不同员工之间专业水平、知识技能、个性与内驱力等的差异。是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，是决定并区分绩效差异的个人特征。（评价员工资质：知识、能力、态度）（四）绩效：对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策依据，它直接影响着员工的工作态度和工作行为。是衡量员工对组织所作贡献的关键因素。薪酬水平应该能直接、明显地反映绩效水平高低，从而鼓励先进、鞭挞落后，使绩效低的员工努力改进工作方法，提高绩效。（五）市场：市场薪酬水平为组织制定薪酬策略提供了宏观的外部参照。影响：薪酬水平的高低与该地区的劳动力市场供求密切相关；薪酬支付不可避免地会受到产品价格的影响。补充：企业经营状况与盈利状况；企业管理理念与企业文化；工会的作用。34.薪酬体系设计（k）：薪酬调查；确定每个职位相对价值；将类似职位归入同一工资等级；确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线；确定薪酬浮动幅度；设计薪酬等级重叠；管理薪酬体系（p264）35.职位评价：目的在于确定一种职位的相对价值。它是对各种职位进行正式的、系统的相互比较的过程，通过这一过程可以确定一种职位相对于其他职位的价值，据此确定薪酬水平。通过职位评价，可以在很大程度上确定组织内部不同职位应得报酬的相对合理性，解决薪酬的“内部平衡”问题。职位评价系统包括：报酬要素；根据这些报酬要素对组织的重要程度确定权重或分值。（p268）方法：职位排序法：是最早也是最简单的职位评价方法，它根据不同职位的相对重要性而排序。职位分类法。计点法：是一个定量的职位评价系统，它通过计算与一项职位有关的各要素总分值来确定该职位的相对价值。首先要在比较职位说明书的基础上确定评价要素，再由企业战略决定这些要素的重要性并赋予其适当的权重，最后由一个职位所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。要素比较法（p269-271）36.职位评价的主要步骤：（p272）1) 收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。2) 选择职位评价人员，组成职位评价委员会。3) 使用职位评价系统对工作进行评价。4) 评价结果回顾。37.工资曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是职位评价点值与工资之间关系的线性表达，即将工资与职位评价的点数直接挂钩。（p272）38.薪酬模式（k）：有四种常见的薪酬模式，分别是基于职位的薪酬模式、基于资质的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。（p274-278）39.整体薪酬激励计划（k）：（p278-282）斯坎伦计划 拉克计划 收益分享计划 利润分享计划 员工持股计划 股票期权计划：是指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定要求时，使其在一定时期内可够得或奖励其适当数量企业股份的一种长期激励方式。如果股票价格上涨，股票期权的持有人将行使权力以约定的价格购入股票，实现获利；如果价格下跌，股票期权的持有人将放弃购买股票。面向的只是企业的少数高层经营者。40.员工福利（狭义）：是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向员工即家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、