高会(2014)第六章 企业成本管理 课后作业.doc

第六章 企业成本管理（课后作业）【案例1】某地有两家电视机生产企业兴华和兴盛，两家公司的经营项目具有相似性，主要是通过购买优质的面板，生产电视机。兴华公司召开董事会会议，做出以下决议：经市场调查，公司决定花费大量的资金购买优质的配件，这样可生产高质量的产品，树立成功的品牌形象。公司建立自己的车队以便能够迅速向销售网点运送货物。公司新建直销网点，以便扩大销售额。兴盛公司召开董事会会议，做出以下决议：公司通过向境外供应商发出大量订单，以获取较便宜的配件，使用机器人等高科技手段以便生产自动化，降低生产成本。公司规定，送货卡车只有装满，才允许送达特定的销售网点，这样可以降低运输成本。由于电视机生产的竞争日趋加剧，虽然兴华和兴盛实行了上述措施，但其业绩仍然不理想，利润逐步下滑。兴华和兴盛公司共同进行了企业间的价值链分析，最后双方决定进行企业合并，合并后能够扩大生产规模，降低成本，提高竞争优势。要求：（1）表述上述资料中涉及的活动有哪些，并指出哪些是基本活动，哪些是辅助活动。（2）指出企业间的价值链分析分为哪两种？兴华和兴盛进行的企业间价值链分析属于哪种形式，具体措施是什么，其最大优势是什么。【案例2】甲公司属于位于广州的一家空调生产企业，经过市场调查，公司决定生产节能变频空调，经销售部门预计，新的空调投放市场后，出厂价格为每台3000元。公司生产部门测算，该款产品的单位变动成本约为1500元，如果新的项目投产，企业将每年增加固定成本1100万元。公司董事会就新项目预计使公司年利润增长至少1000万元。公司为此引进一条生产线，该生产线满负荷运营下，年产2万台。为了使生产过程更有效率，公司指派成本分析员张某对相关的成本进行了具体的分析。预测新的生产线将按批次来调配生产，每批次只生产200台。同时经过作业动因分析发现，在所有新增的1100万元固定成本中，有近200万元的固定成本可追溯到与批次相关的作业中去，如机器准备和检修作业等。假定公司产量与销量相等。要求：（1）根据传统本量利分析模型，则达到公司年营业利润预期目标的产量是多少？（2）根据传统本量利分析模型，确定引进生产线后可以增加的利润额。（3）根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定达到公司年营业利润预期目标的产量。（4）根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定引进生产线后可以增加的利润额。【案例3】C公司属于一家专门生产太阳能电池板的公司。近年来，随着环境污染越来越严重，太阳能电池板也逐渐走入百姓的生活。公司市场分析人员认为，客户对太阳能电池板的价格最为关注，期初是希望太阳能电池板变得越来越小。经过市场调查和技术研发，发现如果生产每块85100mm大小的电池板，销售价格为9.8元，则产品将非常有竞争力。公司计划采用目标成本法确定产品的目标成本，并实行目标成本管理。要求：（1）设定目标成本主要包括哪些方面。（2）如果C公司要求的销售毛利率为30%,计算目标成本。（3）如果C公司要求的成本毛利率为40%，计算目标成本。【案例4】某电脑整机生产企业一直采用标准成本法，近年来，随着技术进步及生产效率的极大提高，产品市场竞争大大加剧，产品价格大幅度下降。管理层召开会议致力于对公司的战略进行大幅度的调整，真正落实“以客户为导向”的营销管理策略，同时公司开始采用目标成本法开展成本控制活动，并进一步强化供应链管理和质量管理。在会议上，就下列三个问题进行讨论：（1）标准成本法与目标成本法的区别；（2）目标成本管理的核心程序；（3）从强化供应链管理的角度来促进目标成本的控制（纳入目标成本管理的范围、如何强化供应链管理、如何激励供应商）。要求：请就上面的三个问题给出自己的观点。【案例5】丁公司属于一家智能手机、平板电脑、MP5制造商，同时开发相关应用软件，为了及时掌握客户需求，丁公司在网上建立了应用商店，用户可以上传和下载一些基于丁公司产品的应用程序，上传的应用程序必须经过丁公司审核，否则无法下载。对于审核通过的应用程序，用户可以下载，但需缴纳少量开发费用（无需缴纳后期维护费用），同时获得的销售收入由丁公司和开发者分享。上述行为为用户提供了前所未有的海量应用程序，同时丰富了用户体验，增加了顾客价值。要求：丁公司的行为属于价值链分析中的哪一类。并表述这种价值链分析的目的和步骤。参考答案及解析【案例1】（1）辅助活动中的采购作业：公司决定花费大量的资金购买优质的配件；公司通过向境外供应商发出大量订单，以获取较便宜的配件。基本活动中的生产作业：使用机器人等高科技手段以便生产自动化，降低生产成本。基本活动中的市场营销：树立成功的品牌形象；公司新建直销网点。基本活动中的出货作业：公司建立自己的车队以便能够迅速向销售网点运送货物；送货卡车只有装满，才允许送达特定的销售网点。（2）企业间的价值链分析分为纵向价值链分析和横向价值链分析。兴华和兴盛进行的企业间价值链分析是横向价值链分析，采用的是横向一体化。横向一体化的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。【案例2】（1）根据传统本量利分析模型，则达到公司年营业利润预期目标的产量：（1100+1000）（0.3-0.15）=14000（台）（2）根据传统本量利分析模型，引进生产线后可以增加的利润额：20000（0.3-0.15）-1100=1900（万元）（3）生产批次=20000200=100（批）。单位变动成本不变，每台0.15万元。与每批次相关的长期变动成本=200100=2（万元）。单位产品所分摊的长期变动成本=20000200=100（元）。固定成本减少为1100-200=900（万元）。重新确定达到公司年营业利润预期目标的产量=（900+1000）（0.3-0.15-0.01）=13571.43（件）。（4）重新确定引进生产线后可以增加的利润额=20000（0.3-0.15-0.01）-900=1900（万元）【案例3】（1）设定目标成本主要包括市场调查、竞争性价格的确定、必要利润的确定。（2）目标成本=9.8（1-30%）=6.86（元）。（3）假设目标成本为X，则：9.8-X=X40%，解得：X=7（元）。【案例4】（1）主要区别如下：目标成本法在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本要“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。总之是把降低成本的重点放在产品的研究、开发、规划与设计阶段。标准成本法不在产品的设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品不断设计、市场试错过程以控制产品成本。总之是把主要精力放在产品投产后的制造阶段。（2）目标成本管理的核心程序：在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本；组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品生产方案投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。（3）促进目标成本控制重要的举措之一就是供应链管理。价值链上所有的成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。强化供应链管理的方法：合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励。激励供应商的一种普遍做法是企业要让供应商分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处（包括信息共