建筑结构成本管理控制的报告与建议.doc

关于成本管理控制的报告与建议1 成本控制的重要性 企业的根本目的就是赢利，赢利无外乎两个途径:1) 通过提高产品品质、紧抓市场契机，在市场认可并紧缺的情况下以尽量高的价格卖出，以赚取最大的利润。2) 通过在不影响品质的前提下压缩成本，以最低的成本来赚取最大的利润。在市场集中度越来越高的情况下，产品的硬件品质各家都会越来越好，形成在市场上各家的质量雷同，如何使自己保持良好的赢利能力，只能通过到位的管理降低成本。2 成本控制的关键环节 项目成本系指建设项目按照建设内容、规模、标准、工期全部建成，并验收合格交付使用所需要的全部费用。地产项目成本主要由土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本几部分组成。如表一为万科某项目的成本组成案例（数据来源于万科内部培训ppt），图1为金地某项目成本及收益分析图（数据来源于金地内部培训ppt）。表1 万科某项目的成本组成图1 金地某项目成本及收益分析图从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 3 成本控制的管理体系3.1 标杆企业成本管理体系的经验和启示业内人士一致认为，万科、中海、金地成本控制方面都是国内成功的典范。尤其万科成本控制的信息化更是走在全国的前列。房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。总结此三家标杆企业的成本管理体系（资料来源于万科集团责任成本管理体系、中海地产项目发展成本管理制度、金地房地产行业开发成本管理内部培训ppt），成本管理体系可以抽象为图2的循环体系，若按阶段分解可表示为图3的流程图。图2 成本管理循环体系图3 成本管理阶段分解图 整个体系中具体实施有三个关键步骤：3.1.1建立目标成本管理体系所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符，如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。目标成本是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需足以下的基础条件：（1）建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；（2）充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；（3）规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理，如图4流程为示建立目标成本的示例。 图4 建立目标成本流程3.1.2建立项目责任成本体系“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。(1)责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；（2）责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；（3）考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；(4)评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。如表二为万科集团责任成本体系的范例。 表2 万科集团 房地产有限公司责任成本体系表主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价土地获得时间财务管理部开发前期准备费-报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部-设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部-三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）: 规划设计设计部销售部项目部规划设计周期成本管理部 结构、安装设计工程部设计部每平米钢筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部 招标及签约工程部成本部招标比率成本管理部项目经理部最低价定标比率成本管理部 材料采购工程部成本部甲定材料占造价比率成本管理部项目经理部统购材料购买率 设计变更设计部工程部变更比率成本管理部 工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部 工程结算成本部工程部项目部结算错漏率工程管理部开发间接费 -工程管理费项目经理部工程管理部每平米管理费财务管理部 -利息财务管理部 -营销支持费用销售部客户事务部每平米营销费管理费用各部门人均行政费用财务管理部每平米管理费用人均销售收入销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积税金财务部实际交纳税率集团财务部物业经营损益物业管理公司物业实际盈亏额财务管理部3.1.3实现动态成本控制目标成本、责任主体确立之后，管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。从而可以及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化。如下图5为美林基业集团动态成本控制流程范例。图5 美林基业集团动态成本管理流程31成本控制整个系统的核心是围绕合同管理，动态把握“动态成本”（反映任意时段项目的综合成本及结构分布）、“实际发生成本”（ 指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度）、“实付成本”（ 指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况）这三条主线。实现动态成本控制应充分借助信息化手段，建立成本分析预警机制，如万科集团经过十年的信息化建设已经完成可从K3系统到EAS系统的转变，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询、决策。32公司现状与建议对于项目成本的控制，我公司目前存在的问题：（1）缺乏规范的成本管理制度和体系，甚至部门间的业务流程指导不够明确清晰；（2）设计变更、现场签证难以有效控制，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本；（3）难以实时了解大量工程合同的执行进度，难以精确制定资金计划，甚至有可能超合同付款；（4）缺乏对成本历史数据的积累和分析；（5）难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况，缺乏对供应商的全面管理。房地产项目成本控制工作的最重要条件是：企业重视、全员全过程参与。成本控制对公司来讲并不是哪个领导或哪个部门的工作，而是整个公司降低成本争取利润最大化的核心工作。成本控制工作能否顺利推进，需要公司领导的高度重视及全体参与项目开发人员在项目的全过程参与、共同努力，创造出成本管理的氛围，并使成本控制意识不断深入人心。在领导的高度重视之下,全体参与项目开发人员积极努力、全员全过程参与到成本控制工作之中；公司每一个部门、每一个参与项目开发人员都视其为已任，在成本控制意识上充分认识到成本领先的重要性和必要性，并且在日常工作中自觉地贯彻落实成本控制的管理思路。公司的设计、工程、合约三个成本控制工作的前沿部门,在成本控制工作上需互相配合、互相协调，形成成本控制的良性循环。建议：制度体系的建立和完善永远不可能是一蹴而就，万科的成本控制体系的成熟经历了整整十年不断调整完善的历程，公司发展初期若仅着重于对产品品质的追求而忽略了成本体系的建立，造成成本控制工作的不可把控性、零散性是与现代市场竞争机制不相适应的。自我探索的历程是痛苦而漫长的，万科成功的原因之一是其以美国先进房地产公司作为标杆进行了系统的学习。建议公司结合实际，树立先进同行的标杆作用，逐步建立起相关的架构体系。4项目开发各阶段的成本控制要点一个系统架构明晰以后，那么整体机器运作则需要各个责任职能部门在各工作阶段按照自身子架构流程运作相互协调，以达到整体的控制目标。图6为项目各阶段开发价值链运营流程系统，我们所谓的全过程成本控制即是通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。根据运营流程，我们可以将开发各阶段的成本控制要点归纳如下，其中设计管理阶段中为整个成本控制的重点，而且结构成本的优化控制时本次培训班的学习重点，以下结合上述流程架构展开详细阐述。图6 项目各阶段开发价值链运营流程系统4.1项目立项论证阶段项目立项阶段需对项目发展成本进行客观、全面、准确地估算，本阶段的成本控制重点在于控制土地成本。需建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；建立严格完善的项目立项审批权限和流程；制定适当的土地获取投标报价策略；严格控制交地及付款风险。而成本的估算需充分考虑项目的不确定性；同时根据项目实际情况合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价，预测新项目初步成本。4.2项目规划设计阶段前面所述工程成本约占项目总成本的50-55%左右，是项目开发过程中进行成本控制的重点。有资料表明，初步设计阶段影响投资的可能性是7595，技术设计阶段影响投资的可能性是3575， 施工图设计阶段影响投资的可能性是2535，对某一个具体的项目来说，要达到同一个使用功能标准，采取不同的设计方案，应用不同的材料工艺标准，工程造价最大可能相差 15%20%，而到了施工阶段，设计单位通过提供优质的现场服务，及时更改设计文件中的毗漏，为建设单位提供可靠的技术支持，影响工程成本的可能性只10。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。设计的节约是最大的投资节约，设计费一般只相当于建设工程总投资费用的1%左右 ，但正是这1%左右的设费决定了70%85%的工程成本（数据来源于万科内部培训ppt）。设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程成本控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制项目成本的根本所在。4.2.1规划设计阶段成本管理的内容及目标名牌产品造就品牌企业，企业的竞争实质上是产品的竞争，而规划设计不仅仅决定成本，更决定了品质、和品牌，所以最新的成本管理思路认为规划设计阶段成本管理不仅要具有产品开发建设全过程成本管理的意识，还应具有企业发展成本管理的宏观意识，按此思路，规划设计阶段成本管理的内容可分为：（1）规划设计直接成本：一为规划、建筑、景观、室内等设计内容全过程发生的设计、咨询、研究、审图、模型、效果图等费用的总和称之为设计费；二是设计过程所花费的时间成本和人力成本；（2）产品建造成本：由市场定位功能定位决定的产品品质的建造成本；（3）企业品牌建设成本：自身品牌建设需要在产品设计、建造上投入的成本，为提升产品、企业的档次和品牌，采用知名品牌的设计单位、材料、设备等投入的成本。所以设计阶段的成本内容及相互关系可以用图7形象表示。概括来讲，项目设计阶段的运作同样讲求的是成本、质量与进度的平衡，而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出。即我们设计阶段成本控制的目标是：提升产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。尽量避免不两种极端情况：不计成本地追求设计效果和成本不合理导致品质丧失。图7 设计阶段的成本内容及相互关系4.2.2规划设计阶段成本管理控制方式4.2.2.1“目标成本”是成本管理的前提如图3示意，项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约，成本部门的成本控制要求应成为设计部门的成本控制目标。目标成本首先必须合理，建立在长期数据库积累的基础上，由成本部门、设计部门应制定项目目标成本，设计部控制目标成本偏差率。如设计周期、结构含钢量偏差率、景观造价偏差率、示范区成本偏差率、设计费偏差率等等。设计费为目标成本之一，合理设计费是保证质量与进度的基本条件之一，合理的设计费用有利于设计单位选择的合理性；有利于设计单位资源配备的优先性和设计师积极性的发挥，应避免为节省成本而压低设计费。金地做法是根据具体的项目性质、选择设计单位的不同设立设计费支付标准，一般是略高于平均水平，同时可考虑直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极的作用。设计周期也是目标成本之一，“成本管理”的目的应是“成本优化”或“成本效益最大化”，主要是防止成本的本位主义，牺牲了品质和进度。而实现成本效益最大化的方法之一就是优化设计周期，此措施能很明显减少项目资金时间成本（提高资金周转率）。设计周期的划定可以表示为图8示。正所谓“欲速则不达”，许多后期的成本失控都是规划设计阶段“赶时间”赶出来的。如缺乏以施工图为依据的成本控制目标而只能跟着经验走，大量的设计变更、 甚至因规划不当造成后期销售失利等等， 所以我们必须保证合理的设计周期。而最优的设计周期并无明确定义，但从标杆企业的经验，我们可以得到一些相关的启发。万科项目周期从拿地到开盘：多层项目平均为9个月，高层项目平均为12个月。而顺驰项目则平均为6.7个月（表3为顺驰项目周期统计表）。图8 设计周期的划定表3 顺驰项目周期统计表地区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CBA天CA天上海顺驰蓝湾87，92580，7872003.09.232004.02.012004.06.19131270南京滨江奥城181，942约300，0002003.11.042004.02.222004.07.10110249苏州湖畔天城164，200约300，0002003.10.222004.06.12234无锡天鹅湖733，8891，027，4442004.03.252004.11.18238北京顺驰领海308，700413，6002003.12.082004.02.102004.06.1264187蓝调国际公寓79，717219，0002004.04.132004.09.18158重庆奥林匹克2004.62004.82004.10 60120晋中城市艺墅160，300200，9002003.11.142004.03.062004.05.15113183郑州郑东第一大街753，700600，0002004.04.222004.04.012004.10.16177洛阳洛南第一大街205，754估205，7542004.04.252004.07.012004.09.0167129平均97202标杆企业在保证产品品质的前提下，对设计周期的高效控制实际上是有共性的：（1）采取传统工序前置：提前做好70%的准备工作，以“成本换时间”；虽然可能会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得；（2）采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行，如某标杆企业从拿地到施工图仅仅用了7个月，其规划设计工作组织采用如图9并联作业模式。（3）采取标准化设计模式：采取“拿来主义”，再适当调改，如万科、金地都有专门的户型研究团队是其高效的前提。（4）重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确。据此前提，我们可得到相对合理的设计周期，如图9示，可作为目标设计周期。图9 目标设计周期4.2.2.2规划设计环节成本控制要点 归纳如表4。表4规划设计环节成本控制要点控制要点主要内容方法与途径责任主体1、规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。设计部、营销部、项目部、成本部和工程部（2）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和管理层（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部、营销部和工程部方案设计招投标设计部与采购部方案设计评审设计部、采购部、工程部与管理层（2）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。开发部与设计部3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整，提出设计要求，进行内部审核。设计部与相关部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算。成本部、设计部与工程部制订成本控制纲要成本部（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标，组织专家评审和进行内部评审。设计部、采购部、工程部与管理层设计调整设计部4、桩基设计（1）地质勘察搜集权威地质资料，组织专业人员勘察。设计部与工程部（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式，并由专家进行桩基形式和桩基结构评审。（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计1. 施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求；建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核；实行限额设计。设计部、工程部与成本部1. 报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。开发部1. 审图2. 施工配合互审互签，明确修改意见，相互沟通。设计部、工程部、营销部与成本部1. 面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部与工程部6、装修方案设计1. 方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助1. 材料设备选型成本方案市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备。设计部负责制订装修设计目标成本分解计划。1. 招投标制订设计任务书设计部与营销部招标评审设计部与采购部7、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部有针对性扩充建筑物功能设计部、营销部和工程部（2）市政配套方案市政状况调研，争取政府有利条件。开发部（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本。设计部与成本部招标评审设计部与采购部（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。销售部与工程部招标评审；寻找战略合作单位。采购部与工程部（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性营销部、设计部与工程部8、材料设备选型（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部与工程部4.2.2.3规划设计环节成本控制管理组织措施成本控制主要有组织措施、技术措施、经济合同措施，控制成本实质为尽可能的避免或减少无效成本，使投资效益最大化，设计环节涉及的无效成本主要有：设计失误，包括设计的磕碰错漏、专业间配合不到位造成拆除重建或后期的加固补强；设计保守造成经济性不合理；设计效果把握不准造成的拆除重建；设计变更下达不及时、信息沟通不畅造成的无效成本等等。为避免、减少这些无效成本，必须对整个设计全过程进行规范化、标准化的管理，以下为主要的管理组织措施：（1）设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比。万科与金地的经验是抓住一切机会寻求长期合作的战略伙伴关系，以保证设计质量、进度及后期的服务质量，并每年对合作的设计单位在设计质量进度服务意识等各方面进行排名打分，形成合作伙伴间的良性竞争。实际上在*二期项目中因为设计问题造成的成本浪费不少，如设计院在地下室设计没有全面考虑挡土墙的实际高度甚至漏缺，造成后期只能通过植筋等补救措施、1#楼建筑立面与结构配合不到位，个别窗盒效果只能用钢混结构后做，造成成本浪费。而由于当前法制的不健全和相关行业标准的不完善，所以开发商一般也很难在事后去向设计单位“讨个说法”，致使一直这部分最核心的成本控制环节房地产企业把握不住。由于当前确实没有很好的制约手段，所以最佳办法就是选择并维系一家能主动为开发商设想、有责任感、讲诚信、易配合、具良好服务意识、市场口碑的设计单位。设计单位确定以后，对项目负责人或专业负责人的选择非常重要，除了对负责人的业绩、经验、配合等方面进行考察外，其在设计院的影响力及控制力异常重要，如*二期施工图设计，实际操作的项目负责人在影响力及控制力明显不足，造成结构设备等专业的配合及协调不到位，造成大量的无效成本。（2）通过限额设计落实目标成本的要求。而制定限额设计成本控制目标是推行落实限额设计的前提，需市场成本水平进行充分的调研，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。对造价管理站、建设交易中心、造价管理机构进行走访及收集，分析出近阶段公开招标的取费下浮水平。然后综合考虑本项目各分项工程的不同特点，对发展成本目标进行进一步的分解、细化和完善，在对市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对各分项工程相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。制定限额设计成本控制目标总体原则如下：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标，如对主体工程不同的单体的钢筋含量、混凝土含量可给出具体的技术含量数值；对不同部位的防水项目可给出相应的经济指标数值，对主要的装饰材料如外墙砖给出具体的材料限价等。对其中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为设计阶段成本控制的重点，如土方平衡总挖方量、结构工程的混凝土含量、钢筋含量、主要装修材料的限价、安装工程的材料、设备选型等。如表5为万科结构含钢量目标成本范例，表6为金地公司梅龙镇二期项目目标成本指标与实际设计指标对比分析。表5万科_公司 结构含钢量目标成本范例建筑类型结构部位各地区含钢量限额指标(kg/m2)北京、西安上海、天津深圳、广州、武汉、东莞别墅、双拼、花园洋房(6+1层及以下)上部结构51504342自带全埋一层地下室162162160160普通多层住宅及公寓(7层及以下)上部结构48474039自带全埋一层地下室162162160160小高层住宅及公寓(建筑高度60M)上部结构55534543自带全埋一层地下室175175170170中高层住宅及公寓(60M建筑高度80M)上部结构61584845自带全埋一层地下室-180-180-172-172高层住宅及公寓(80M建筑高度100M)上部结构67635248自带全埋一层地下室185185175175公共人防地下室（6 级）185185175175公共半地下室145145140140表6 金地梅龙镇二期目标成本指标与实际设计指标对比分项部位面积（M2）指标明细单位指标计指标指标比较说明地下室45554平均钢筋含量KG/M215383低于限额45.56%节省钢筋3180T平均砼含量M3/M21.10.67低于限额39.09%节省砼19580M318层住宅41056平均钢筋含量KG/M24734低于限额27.11%节省钢筋520T平均砼含量M3/M20.370.34低于限额6.86%节省砼1040M3外立面开窗率M2/M20.380.3低于限额21.05%节省铝窗3280M224层住宅37171平均钢筋含量KG/M25139低于限额22.25%节省钢筋420T平均砼含量M3/M20.40.38低于限额4.43%节省砼645M3外立面开窗率M2/M20.380.3低于限额21.05%节省铝窗2970M233层住宅55780平均钢筋含量KG/M25746低于限额19.42%节省钢筋610T平均砼含量M3/M20.430.41低于限额5.08%节省砼1210M3外立面开窗率M2/M20.380.36低于限额5.26%节省铝窗1115M2目前*二期项目的抽查的一些指标如含钢量指标相对行业内标杆企业长期工程经验累积的含钢量限值有较大的差距，在对剪力墙分布筋进行了一轮优化之后节省成本约600万元（优化前后对比范例如表7，表8所示），含钢量与标杆企业的经验限额指标仍然有较大的差距，这说明二期的结构设计在设计方面相对保守，经济性考虑有所欠缺。若含钢量每平米节省1公斤，钢筋单价按4000元/吨估算，整个二期项目按28万平米可节省120万元，由此判断，仅含钢量一项就占二期成本优化空间比较大的比例。表7 *二期4楼非受拉剪力墙竖向分布筋统计项目非受拉剪力墙竖向分布筋配筋率（）每层竖向分布筋钢筋量（吨）第一版第二版优化目标第一版第二版优化目标2F5F0.680.760.510.560.350.45约19.5约14.3约10.96F11F 0.680.760.510.560.30.35约19.5约14.3约8.611F以上 0.420.580.420.580.30.35约13.213.2约8.6表8 *二期4楼非受拉剪力墙水平分布筋统计项目非受拉剪力墙水平分布筋配筋率（）每层水平分布筋钢筋量（吨）第一版第二版优化目标第一版第二版优化目标2F5F0.390.520.390.520.350.45约10.7约10.7约9.45F以上 0.390.520.390.520.30.35约10.710.7约7.6（3）通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款及奖罚条款并载明，设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算，而二期项目设计单位及我方的预算都是有所缺失的，这与实际的设计周期有关；万科经过多年的工程经验积累，形成了万科设计质量手册，在编制设计任务书时，根据项目实际情况载入设计质量手册相关内容条款，避免了通病及常见的设计问题。此点非常值得我司借鉴，在项目完成或者过程中各专业工程师应认真总结，形成并逐步完善我们自己的质量控制体系。（4）通过规范化的设计评审流程与评审标准来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。金地集团对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法)成果标准外，同时根据集团的技术战略，建立相关的评价标准如项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表、项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表、设计巡检评价表（各表摘要见表 9、表10、表11 ），并制定重大设计质量事故认定标准如规划设计：违反强制性设计规范；经济技术指标失误给公司带来经济损失及规划设计违背基本专业水准判断造成专业失误的；设计成本与进度:由于设计失误造成成本严重超限、设计进度严重滞后；设计客户满意度因设计质量问题引起群诉，给公司品牌形象带来严重损失，使设计管理工作有章可循。表9金地项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足金地集团投资决策评审阶段设计成果标准（编号SJ201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性l 设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性 l 满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位l 地下室布局满足技术合理、成本最优原则l 地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素l 因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念l 项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计l规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化l 典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则l 附送空间l 创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论表10 金地项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表项目关键要素评价标准评价意见 产品实现产品符合性l 设计成果满足市场定位要求；l 设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性l 各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性l 设计成果内容及深度满足金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准要求（编号SJ202）技术指标符合性l 各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计l 建筑主题突出、特性鲜明l 色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论表11 金地集团设计巡检评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 设计实现度户型成果符合性立面成果符合性l 现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性 示范区效果示范区整体形象展场包装效果l 示范区整体形象整洁、美观l销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理l门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉l 来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况4.2.2.4规划设计环节成本控制技术措施建筑设计阶段成本效益最大化的目标是建筑形态对客户需求的彻底体现以及具有市场竞争力的产品创新。房地产企业的设计目前基本是以市场为导向，主要表现在设计前对房地产市场的调研上，一切从消费者需求出发，根据前期市场调查结果，细分市场，确定目标客户群，进而确定适销对路的户型和满足功能的户型，然后进行反馈。这样，不仅避免了设计的盲目性，减少了设计变更，又控制了工程成本，同时对房地产开发企业来讲，又增加了卖点，从而有效地发挥了投资效益。在此基础上，对几个影响成本主要的指标如容积率、建筑占地面积、窗地比、建筑周长面积比、层高等加以注意。而且各个设计阶段关注的重点也不一样，概念设计阶段要关注地质条件对规划布局的影响如避开沼泽地上建房子，避开水塘等软地基区域，避开地质不利如断裂带、溶洞区建高层等；标高对土方的影响：0.000标高、道路环境标高、基础埋深都是影响成本的关键要素；配套设施位置对管线的影响：水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等的合理安排可节约管线的铺设长度。实施方案设计阶段要关注层高的确定：每增加0.1M，增加该层造价的35；控制窗地比如万科武汉花城一期情花窗地比0.28到0.23 ，按铝合金窗350元/M2考虑，每平可节约(0.28-0.23)350元/M217.5元，如此等等都需要具体的技术措施控制。 结构方案的选择与优化更直接决定工程的成本，以下结合二期的一些实际情况，对结构成本控制的几个关键点进行总结：（1）建筑层高对成本的影响与控制建筑层高基于成本的考虑，即使只有几个厘米，也是我们要仔细探讨的问题，但对于建筑师来讲，很多时候仅仅是按照惯例做法进行层高的确定，这是不完整、不全面的考虑。控制层高，减少层高具可以节约以下直接或间接成本：A)对于地面以上部分：减少层高可以减少所有结构柱、剪力墙等竖向构件的长度和体积；减少建筑的总高度、降低结构的总荷载，间接降低结构成本；降低上部结构所承受的地震力、风荷载，间接降低结构成本；B）对于地面以下部分：减少层高可以减少地下室土方开挖及运输的数量、基坑支护的面积、基坑支护的单价；减少地下室底板及侧壁的截面及配筋；减少抗拔桩、抗拔锚杆的费用；减少基坑降水的数量及费用；C）其它土建成本：减少层高可以减少所有外维护砖墙、内分隔墙、装饰隔断的数量；减少门窗、幕墙、粉刷、涂料、瓷砖、石材、防水材料等数量；D）设备及运营成本：减少层高可以更好地满足节能规范的要求、减少空调等设备的负荷量、减少后期空调等设备的运营成本。据金地公司的统计估算，地面以上结构每减100mm，可节3040元/平方米；地下结构每减少100mm可节约8090元/平方米的建筑成本。在满足建筑功能的前提下，我们可以以各种技术措施减少层高。实际上，对于许多建筑，包括地下空间，规范或者客户所真正关注的并不是建筑物的层高，而是使用空间的净高。所以净高的控制才是我们成本控制的关键。影响净高主要有两因素：A）结构梁高：对于结构梁高的设计，设计院通常的做法是取结构本身最经济的梁高（一般为1/8-1/12的跨度)，而实际上综合各种成本因素，取值应较正常结构本身最经济的梁高降低10%-30%（建议为1/12-1/18的跨度)更加节约成本，就是说对于结构梁本身，梁高即使相对最经济梁高减少所造成配筋加大了，但综合上述的各种成本因素，总体成本还是节约的。B）机电的管道空间：设计院通常的做法是空调、电缆、水管各占一个标高，实际空间利用率很低。实际上可以要求设计院做每一层的：综合管线图来优化各专业管线的交叉布置和统一协调，采用综合管线图，对机电管线进行认真的优化设计后，对于地下室经常可以节省出近 200mm 的高度空间。二期项目中，地下室负二层、负一层层高分别为：4.2m（局部5.2m），4.3m，架空层高度为5.5m，标准层高为3。其中架空层高度因为考虑剪力墙稳定性要求从6m减少到5.5m，地下室5.2m层高部分考虑减少覆土厚度从4.2m增加为5.2m，实际上我们事后总结，将5.2层高部分的地下室含底板部分整体抬高1m比现执行单纯顶板抬高更加节约成本，另外我们对结构梁高的空间与机电的管道空间交叉优化设计未予总够的考虑与利用： 采用变截面梁，在机电管线通过处，减少梁截面高度。 在梁中预埋管或预留洞口，使管线穿过。 采用设柱帽（或不设柱帽）的无梁楼盖，使管线与结构柱帽在同一高度空间。后续项目我们应更重视方案整体的经济性比较，而非某单项成本的增大或减少。（2）结构超限对成本的影响与控制我们在二期及后续的几期的开发中，都有超限高层，所以总结结构超限的相关影响是非常有必要的。结构超限必然会增加结构成本，同时必然增加设计周期，延长开发周期。A）总体造价与分析：相对高层住宅而言，超高层住宅设计复杂，对项目设计及管理水平要求严格，因此设计、工程顾问费用可能增加；配套设施建设费或会因建筑物层数不同而收费基准有异。超高层住宅造价增加主要体现在以下四个方面：项目整体设计与建筑标准；基础及结构；屋面及外立面；机电。如假设一30层的高层毛坯房一般造价约2，200元平方米，如设计为50层超高建筑，经过下列简单测算，其额外造价约：330-545元/平方米，造价增幅约为15-24。B）超限结构的设计周期的增加不仅体现在设计环节，还于政府部门审查环节增加的时间我们必须要考虑。由二期的经验总结，对于超限审查这块，外部资源如工程顾问的适时引入和与审查专家的前期沟通甚至对审查专家的选择都非常必要，这对于超限审查能否一次性顺利通过，缩短设计周期起着很重要作用。C）施工难度、成本分析，施工周期的长短：100m和150m建筑的施工难度对于有经验的特级施工企业来说没什么区别，施工时垂直运输的成本会有所增加，如果用滑动脚手架，则脚手架的每平方成本会有所下降，总的来说100m和150m建筑施工成本变化很少；施工周期会按比例相应的有所拉长，由于垂直运输的时间加长，到顶部几层施工的时间相应的会加长12天。结构超限不仅仅是结构高度的超限，还有高宽比、平面、立面的规则性等方方面面。高宽比是对结构刚度、整体稳定、承载能力和经济合理性的宏观控制的一个重要的指标，我们在二期的设计中，由于为板楼的缘故，三栋超高层住宅不同程度的超出了规范的限制值，导致结构设计在桩基础的设计及剪力墙的布置包括剪力墙的数量及厚度都超出了常规。目前对二期实际成本的影响虽还没有测算。但根据现有案例：深圳某项目：高层住宅，7度抗震，基本风压0.75，地面粗糙度B类，高度为99.8米，进深为12.2米，高宽比达8.2。方案的对比分析结果：增加结构成本约 67元/平方米。无锡某项目：高层住宅，6度抗震，基本风压0.45，地面粗糙度C类，高度为99.9米，进深为12.5米，高宽比达8.0。方案的对比分析结果：增加结构成本约 17元/平方米。由此，在建筑方案的设计过程，对高宽比的控制对成本有着重大的影响。我们在后续的超高层建筑的设计中应尤加注意。（3）勘察要求及成果对成本的影响与控制总结二期项目的基础设计施工有两重大问题：一是对桩端承载力的把握，实际施工过程中桩端持力层在于强风化岩与中风化岩界面层，而最终勘察成果中勘察单位并不提供相关的承载力取值，照成最终设计院的综合取值偏于保守而容易导致无效成本；二是基础设计与最终施工的差异比较大。实际钻孔布点未能完全反应实际地质变化规律，最终造成边施工边改设计的状况，出现部分的无效桩，甚至桩改天然基础等现象，不仅仅造成浪费，更影响施工进度。分析其原因都与对勘察成果或者勘察要求的把握有关。一般来讲勘察的费用仅占整个项目建设费用的很小一部分，但由勘察成果决定的基础的成本却占土建成本的相当大的比例，所以我们应对勘察的要求和成果应该引起足够的重视。据某标杆企业的调研，市场上的勘察单位对于设计基础数据取值普遍趋于保守，并且在基础选型及基础处理的建议上往往不够开阔，限制了设计院的基础设计思路。不利于设计优化的开展。因此我们在初勘和详勘阶段对于以下问题予以重点把握：（A）初勘尽可能的做，并且初勘和详勘最好不是同一单位，对于地块较大的项目，勘察可以有两单位同时进行，有利于最终成果的对比，择优选用，利于成本的优化控制；（B）对于勘察成果，必须根据地方经验或者相邻工程经验，对其成果的合理性进行判断；（C）对于有地下室的项目，勘察要求需提出提供最低水位标高，优化地下室的抗浮和抗拔桩的设计，这由于此数据有一定的风险，勘察单位往往不予提供。（D）对于地质情况比较复杂或者据特殊地质情况的项目，勘察布点要求可以适当提高甚至进行超前钻，同时我们应对特殊地质情况的如广州项目的部分溶岩上面建高层的成本和周期的不确定性应有足够的预见。深圳某房地产公司在龙岗中心城拿了一个占地30万平方米的项目，请境外的公司做了规划及方案，方案做完报批完成，进行扩初设计时直接做了场地的详细勘察，结果发