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第五章 人力资源管理 第一节 人力资源管理基础 一、人力资源管理的基本概念 (一)人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 所谓人力资本，是指对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。 人力资源和人力资本是两个密切相关的概念，两者有相同之处，又有明显的区别。它们在理论渊源、研究对象、分析目的上都是相同的。人力资本理论是人力资源理论的基础，二者都以人为研究对象，其分析目的都是为了最大限度地发挥人的能力和潜力。二者的不同主要表现在理论视角和分析内容上。人力资源主要是管理领域的概念，是强调人力作为一种经济资源的稀有性和有用性，是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素的资源形式，强调人力作为生产要素在生产过程中的创造能力。人力资源研究的侧重点是管理方法，包括人力资源的获取、开发、使用、考核、薪酬和激励等方面的内容。人力资本则主要是经济领域的概念，其分析内容侧重于价值研究。人力资本描述了通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力的过程中以更大的收益收回。其研究内容侧重于对人力的投资与回报。 (二)什么是人力资源管理 人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 具体地说，人力资源管理的基本职能包括工作分析与岗位评价、人力资源计划、招聘、培训、考核、薪酬管理、劳动关系管理等。 二、从人事管理到人力资源管理 (一)人力资源管理发展的历史过程 人力资源管理作为企业管理的一部分内容，是伴随着企业管理的发展而发展的。生产力水平的不断提高，推动企业管理不断走上新台阶，人力资源管理从理论到方法上也发生了深刻的变化。在19世纪末以前，企业管理处于经验管理状态，基本上没有什么科学的规章制度，人事管理处于落后的劳工管理的状态。20世纪初，工业大生产的发展推动企业管理进入科学管理阶段，那时的管理者都把工人看成“经济人”，认为人都是为钱而工作的，没有什么雄心壮志，也不愿意负责任。所以，企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的一些教授从1924年到1932年在霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”结果发现，影响工人生产率的最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。这一实验导致了所谓的人际关系运动，并逐渐发展成为行为科学理论。在行为科学理论的指导下，企业管理开始关注人在社会交往、尊重以及自我实现等方面的需求，管理的重点逐渐从物转移到人。进入20世纪70年代，日本经济的崛起吸引许多管理学家对其成功经验进行总结，总结的一个重要成果就是在20世纪80年代初提出的企业文化理论，管理因而进一步趋向非理性化，“以人为本”成为企业管理的主要特色。在这种大背景下，人力资源管理在企业中的地位也得到空前的强化，在很多企业，人力资源部成为企业最关键的部门之一。 十一届三中全会以来，我国企业的人力资源管理(以前称劳动人事管理)取得了很大的进步。党和国家先后出台了一系列的政策和法律法规，包括企业职工奖惩条例、全民所有制工业企业转变经营机制条例、中华人民共和国公司法、中华人民共和国劳动法等，企业领导体制、人事管理制度、劳动用工制度、分配制度等都发生了深刻的变革。通过改革，企业的自主权得到加强，“大锅饭”被初步打破，以公司制为主要形式的现代企业制度初步建立。在人力资源管理方面，一些优秀企业已经走出了传统的人事管理，而进入到人力资源管理阶段。不过，从总体状况看，我国大多数企业还停留在人事管理阶段，距离现代人力资源管理还有很大差距。 (二)人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理与传统的人事管理有着很大的区别： 1基本理念不同。传统的人事管理把人看成成本，现代人力资源管理则把人看成资源。作为一种活的资源，人跟一般的动物以及财、物等资源有着本质的不同，人有个性、能思维、能学习、会思考。传统的人事管理把管理的重点放在对人员的使用和控制上，对人的积极性的调动主要依靠奖惩、提拔等外在的激励方式。现代人力资源管理则从人的能动性出发，强调人和事的统一发展，在用人的同时注重对人的培养，开发的思想渗透到了管理活动的方方面面，人员激励也更注重对人的尊重、信任、培养等着眼于员工内因的内在激励方式。 2职能不同。人力资源管理的职能比传统的人事管理的职能更加丰富、充实。传统的人事管理所完成的基本上都是事务性的工作，例如人员的调入调出、工资管理、档案管理、职称评定等。现代人力资源管理则要实现四大目标，即招人、用人、育人、留人，除了传统的人事管理职能外，它更强调人力资源计划、培训、考核、职业管理等人事管理所不具备或没有强调的职能。 3部门性质不同。这种不同表现在两个方面：第一，人力资源部不像传统的人事部在企业里只能居于执行层，而是进入到战略层、决策层，成为战略性部门。第二，传统的人事部门是非生产性、非效益性部门，现代的人力资源部则是生产性和效益性的部门。通过人力资源计划，实现最佳的人员规模和人员结构，人力资源部可以直接为企业创造效益；通过有效的人力资源开发和人员激励，人力资源部可以推动其他部门的工作，从而间接为企业创造效益。人力资源管理的直接目标是把人招来、用对、育好、留住，最终目标则是要为企业的整体目标创造利润、持续发展做出贡献。 4对人员的要求不同。人力资源管理与人事管理的以上区别，决定了人力资源管理工作者必须具有更高的素质，他们不仅要掌握现代人力资源开发与管理的基本理论和方法，而且要了解企业各个部门的运作特点，要对企业的全面情况有准确的把握，还要善于分析外部环境。概括地说，就是必须是一专多通的“T型人才”。人的素质提高了，才能适应人力资源管理的需要，人事管理才能进步到人力资源管理。 三、人力资源管理的重要性 (一)人力资源是最重要的生产力 美国著名经济学家、诺贝尔奖金获得者舒尔茨通过研究发现：以前，我们缺乏一个完整的资本概念，人们比较看重“非人资本”，或者说比较看重物力资本。但是，我们很难从自然资源、实物资源和一般劳动力的角度，来解释清楚经济增长的全部原因。事实证明，国民收入的增长一直比国家投入的自然资源、实物资源和劳动力人口的增长要快得多。这说明，在经济增长中除了物力资源外，还有非常重要的生产要素，这就是人力资本。英国著名经济学家哈比森也指出：人力资源是国民财富的最终基础，一个国家如果不能发展人民的知识和技能，就不能发展别的任何东西。只有重视并采取切实可行的措施，努力提高国民的知识和技能水平，才能真正促进经济的发展。 (二)信息技术、知识经济的发展进一步突出了人力资源管理的重要性 随着信息技术的发展，知识经济时代已悄然而至。知识型企业在中国也是方兴未艾，无论是表现为积累形态的人类知识，还是表现为潜在状态的信息，都靠人去掌握、去传播、去创造，而作为应用状态的技术，是人的发明和创新。所有这一切，表明人力资源才是知识经济发展的原动力。在知识时代，哪家企业获得了一流的人才，就获得了运用知识发展生产力的先机，也获得了创造新知识、赢得新优势的能力。因此，在知识经济时代，人力资源的开发与管理变成头等重要的管理职能。 (三)我国企业的进步迫切需要加强对人力资源管理的重视 传统上，我国的企业都是在计划经济体制下运作，企业的目标不是增强竞争力，企业家的目标也不是为企业资产增值，企业更像是政府的一个部门、分支，企业家的行为也与现代企业的要求相去甚远。在这样的背景下，企业家实现个人成就、提高个人地位的努力，一般转向扩大企业规模、搞好与政府的关系等方面，同时容易忽视产品积压、企业亏损、设备落后、技术过时、人浮于事等问题。在市场经济条件下，要求企业将人力资源不仅视为企业的组成部分，更要看成是企业效益增长的动力，关心企业每一个人员为企业创造的效益和为企业的贡献。只有将每一个人的聪明才智都充分发挥出来，才可能使我国的企业得到振兴。 “科学技术是第一生产力”的论断，现在已经深入人心。那么，科学技术在哪里呢?科学技术存在于每一个人的身上。不仅如此，每一个劳动者的积极性，是劳动者绩效，或者说是劳动者创造物质财富和精神财富质量和数量的关键影响因素。据国外有关研究表明，绝大部分劳动者在其劳动时间内，其能力只发挥了30左右，这方面的潜力确实大得惊人。在我们进行建设社会主义市场经济的伟大实践过程中，如何充分发挥广大劳动者的积极性，提高劳动者创造财富的水平、能力和积极性，显然是摆在各位管理者、也是各级领导面前的一个极为重要的课题。而在企业竞争越来越激烈的今天，企业间的竞争实质上是人才的竞争，特别是高水平的技术人才、营销人才、管理人才和一流的技术工人。重视人力资源管理工作，提高人力资源管理水平，是现代企业增强竞争力、实现持续发展的必然选择。 四、人力资源管理的内部环境与外部环境 影响人力资源管理的内部环境因素主要有高层管理者的素质和理念、企业战略、企业文化、企业的技术、规模等，其中最重要的是高层管理者的素质和理念。作为决策者，高层管理者对企业的管理重点和管理水平有举足轻重的影响。如果高层管理者对人力资源管理的重要性认识不足，人力资源部门就不能得到足够的权力和资源，也就难以开展工作。企业战略、企业文化与人力资源管理是相互依存的。企业战略的制定和实现、企业文化的建设都离不开人力资源管理；反过来说，人力资源管理也必须顺应企业战略、企业文化的要求。企业的技术和规模是人力资源管理的决定因素，不同技术特点和规模的企业，人力资源管理的方法也应该是不同的。 人力资源管理的外部环境因素主要包括政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境、竞争对手等。在企业的各项管理职能中，人力资源管理是受国家制度、法规影响比较大的一项职能，这也是多年来我国企业管理改革的重点和难点。虽然近些年来，社会主义市场经济体制的建立使企业的外部环境有了很大的改善，但传统体制的弊端仍然存在，政企不分、法制不健全、社会保障体系不完善等问题仍严重阻碍着企业的改革和发展。特别是国有企业，存在着改革不到位、机制僵化的问题，各种历史的、体制的问题使其人力资源管理改革困难重重，新的管理思想、管理方法难以推行，员工的物质需求、发展需求难以得到满足；而外企、民营企业受到的束缚较少，机制灵活，改革迅速，机会丰富。巨大的反差导致国企人才纷纷流失，国企成为外企、民营企业的“人才培训基地”。长此以往，国有企业将丧失竞争优势。改善企业外部环境，是深化改革、增强企业活力的必由之路。 五、人力资源管理的基础工作 (一)工作分析 所谓工作分析，就是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析的主要成果，是写出工作岗位描述，也可称作职务说明书、工作说明书。工作岗位描述要详细说明该岗位的基本资料、工作情况、任职资格、工作环境等。 许多企业虽然有工作岗位描述，但并没发挥应有的作用。究其原因，主要在于工作分析方法不对头，或工作岗位描述编写质量不高。正确的工作分析方法，大致包括以下要点： 1进行工作分析的工作班子要包括工作分析专家、技术专家以及企业有关部门经理和员工等各方面人员。2要先进行培训、宣传发动等准备工作，取得全体职工的配合。3工作岗位描述要基于现实，还要高于现实，要在充分调查的基础上，分析现存的问题，总结提高。 4要在招聘、培训、考核等工作中应用工作岗位描述，并根据实际情况的变化及时修改。 (二)岗位评价 跟工作分析相关的一项工作是岗位评价。所谓岗位评价，就是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。岗位评价对人力资源管理具有重要作用： 1通过对工作进行科学定量测评，能以量值表现岗位特征。 2使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较不同岗位间价值的高低。 3为企业岗位归级划类奠定基础。 4为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 岗位评价具有较强的专业性和技术性，需要掌握大量的信息，要由专门人员根据较为严格的步骤、采用科学的方法来进行。在实际中常用的评价方法有序列法、分类法、评分法、因素比较法等。 (三)人力资源计化 1人力资源计划的概念 人力资源计划就是企业科学地预测、分析在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使企业和员工个人得到长期利益的过程。 企业人力资源计划的主要内容包括配备计划、补充计划、晋升计划、培训开发计划、职业计划等。 2为什么要制定人力资源计划 首先，它能增强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。环境是变化的，企业对人力资源的需求也是变化的。人力资源计划使企业能够未雨绸缪，在需要的时候适时得到需要的人才，尤其是高素质的人才。 其次，它能优化人员结构，实现人尽其才，提高企业效益。有些企业不重视对本单位已有人才的培养和使用，却以高成本从外面引进“人才”，而引进后又“冷冻”起来不充分使用，结果企业的人浮于事现象日趋严重，新人旧人都感到有力无处使，甚至怨声载道。这是对人力资源的极大浪费。通过制定人力资源计划，企业就可以发现这方面的弊端，并及时采取措施，从而提高人力资源管理的效益。 3怎样制定人力资源计划 人力资源计划的制定一般包括预测需求和供给、确定人力资源净需求、确定人力资源计划目标、制定有关措施、对人力资源计划进行审核评估等步骤。在这一过程中需要注意的问题有： (1)人力资源计划要服从企业整体计划。人力资源计划是企业计划系统的一个组成部分，所以必须服从企业战略计划，还要与其他计划协调一致。为此，在制定人力资源计划时，首先应分析战略计划对人力资源管理的要求，并在后续工作中将这些要求落实到人力资源计划上。 (2)人力资源部组织协调，各部门密切合作。人力资源计划是对企业人员的全盘部署，其目标是要实现整体利益最大化，为此，各部门都要强化全局意识，兼顾部门利益与整体利益；小团体主义、过分的讨价还价不仅会增加计划过程中的交易成本，而且会降低最终计划的质量。(3)要尽可能发掘可行方案，选取最佳方案。无论出现人员短缺或是人员过剩，企业都有很多方案可以选择。当发生人员短缺时，企业可以选择的方案有：培训本企业职工，对受过培训的员工择优提升补缺并相应提高其待遇；进行平行岗位调动；延长工作时间或增加工作负荷，同时给予相应补贴或奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用临时人员或兼职人员；改进技术或进行超前生产；对外招聘等。当发生人员过剩时，企业可选择的方案包括：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；推行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作的时间，同时减少工资；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资等等。企业应分析每种方案的优劣，比较不同方案的得失，在此基础上选取最佳方案。 第二节 人力资源的获取途径、程序、原则 一、招聘的途径和程序 企业获取人力资源的主要渠道是招聘。有些企业也通过分配、调动等途径引入一些人员，但这些人员占的比例很小。 (一)招聘的途径 企业招聘人员不外乎两种途径：内部招聘和外部招聘。内部招聘就是通过晋升、调动的方法从企业的内部获得需要的人员。外部招聘就是通过做广告、借助中介机构(例如猎头公司)或者上门招聘(例如到高等院校)等方法，从企业外部获得需要的人员。两种途径各有利弊。 内部招聘的优点主要有：对人员了解全面，选择准确性高；为内部员工提供发展机会，可鼓舞士气，激励员工；内部员工熟悉企业情况，可更快适应新工作；可使组织的培训投资得到回报；招聘时间短，费用低，不需发生差旅费。缺点有：选择余地小，候选人水平有限；容易形成“近亲繁殖”，制约企业活力；可能造成内部矛盾。 外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反。其优点有：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；能给企业带来新思想、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，可节省培训投资。缺点有：新员工不熟悉企业情况，进入角色慢；对应聘者了解少，容易作出错误的招聘决策；可能影响内部员工积极性。 (二)招聘的一般程序 企业招聘人员一般要经过以下程序： 1招聘信息发布。内部招聘的信息发布可以采用张贴海报、发电子邮件、开会宣布等形式。外部招聘的信息发布可采用广告、召开信息发布会、发放申请表、委托给中介机构等形式。随着网络的普及，越来越多的企业开始利用互联网发布招聘信息、收简历和申请表，甚至在网上对应聘者进行测试。在发布招聘信息时，为保证对内部职工的机会均等和招到优秀的人才，应尽可能把信息传达给所有的潜在应聘者。应聘者越多，企业从中选出优秀人才的可能性就越大。 2选拔。企业用来选拔人员的方法很多，例如申请表、笔试、面试、评价中心、工作模拟、体检等。其中，评价中心是最有效的方法，面试则是最常用的方法。所谓评价中心，就是综合应用多种方法，从不同方面测试人的不同能力，例如用面试和性格测试来测试人的职业倾向，用公文处理法测试人的经济管理技巧等。工作模拟法常用的形式有四种，即公文处理、无首领小组讨论、商业游戏和角色扮演，其基本思想就是模拟工作中实际遇到的事件，通过观察应聘者如何应对来评价其能力。 3后续工作。录用名单决定后，企业不仅要及时通知被录用者，最好也通知落选者，这对塑造企业形象很有好处。此外，企业还要对新员工的报到做出安排，包括把他们介绍给哪些人、安排哪些培训、追踪调查其工作进展情况等。 二、录用人员的原则 (一)因事择人 企业应依据人力资源计划进行招聘。无论多招了人还是招错了人，都会给企业带来很大的负面作用，除了人力成本、低效率、犯错误等看得见的损失外，还可能导致人浮于事，从而对企业文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。 (二)公开 企业无论在内部招聘还是向外部招聘，都要把招聘信息、招聘方法公之于众，并且公开进行。这样做，一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另一方面，可吸引大批的应聘者，从而有利于招到一流人才。 (三)平等竞争 静止地选拔人才，靠“伯乐”“相马”、靠在“马厩”里“选马”，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。采用“赛马”的方法，以严格的标准、科学的方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选 出真正优秀的人才，又可激励其他人员积极向上。 (四)用人所长 在招聘中，必须考虑有关人选的专长，量才使用，做到“人尽其才”、“事得其人”，这对应聘者个人以及企业都十分重要。 三、现代企业招聘的两个重要特点 (一)对应聘者职业兴趣的关注 下面这样一些问题常常出现在知名企业的申请表中： “你认为你最适合的职业道路是怎样的?为什么?” “你认为你目前最理想的工作是什么?为什么?” “请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分：市场和销售配送和供给信息处理和计算机财务会计人力资源管理” 这反映了现代人力资源管理对员工职业兴趣的关注。了解应聘者的职业兴趣，不仅有助于企业做出正确的录用决策，而且可以为员工的使用、培养提供依据。有些企业只考虑自己的需求，不重视应聘者的个人理想，这种“一厢情愿”式的招聘方法，即使靠某些条件把人吸引进来了，也很难用好、留住。 (二)对综合能力的强调 过去，企业比较重视应聘者的知识和技术，现在则越来越强调能力，包括学习能力、应变能力、自我管理能力、沟通能力、合作能力等。在知名企业的笔试、面试中，能力测试的题目都占有很高的比例。这种变化是由社会发展的趋势决定的。现代社会的发展日新月异，企业要适应环境，必然要求员工有较强的个人能力并能与团队成员很好地合作。知识和技术都是静态的，都会随着时间的推移而过时，具有较丰富的专业技术知识但学习能力较差的人，会因此而逐渐丧失竞争优势；而那些具有较强能力的人，则能够适应环境而在竞争中居于有利地位。需要注意的是，我们这里所说的能力，既包括智商，也包括情商。 四、企业如何做好招聘工作 (一)招聘网络的开发与维护 企业的人员来源主要有学校、劳动力市场、中介机构、专业团体或组织、其他公司、熟人介绍等。为保证人员供给的数量和质量，企业应选择适合自己需求的人员供给渠道并与之建立良好关系，从而形成自己的招聘网络。 (二)相关文件和工具设计 招聘过程中需要许多辅助文件和工具，包括申请表、面试评分表、书面通知、登记表等，企业要做好这些工具的设计开发，提高其科学性、实用性、有效性。 (三)笔试与面试题库建设 笔试和面试都需要大量的测试题目。题目的科学性、针对性对企业做出正确的录用决策起着关键性的作用，企业有必要根据自己的需求开发专用试题，建设题库。题库中应包含各种不同用途的题目，分别用以测试应聘者的文化水平、管理能力、专业知识、性格品质等。 (四)对面试人员的培训 不是任何人都可以担任面试人员的。面试人员要对应聘者作出准确的评价，就必须善于察言观色，善于提问和倾听，并要了解有关岗位要求，准确把握评分标准。这些方面不经过必要的培训是很难做到的。 (五)人才库建设 这里所说的人才，既包括企业内部的，也包括企业外部的。现代企业间的人才争夺异常激烈，要得到或者留住优秀的人才，企业就必须针对人才的需求做很多细致的工作。为此，企业就需要掌握必要的人才信息，包括人才在哪里，其特长是什么、爱好是什么、家庭情况怎样等等。因为这些信息是变化的，所以还必须进行动态跟踪。 五、人事测评 (一)人事测评的概念和功能 人事测评就是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系做出量值或价值的判断的过程，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。 人事测评对组织和个人都具有重要意义。对组织而言，人事测评有助于人才的选拔与安置；能为人员培训提供诊断性信息；有助于人力资源状况的全面普查，可分析出现有人员的总体能力结构和特点。对个人而言，人事测评能帮助员工认识自我，从而有利于个人择业以及职业发展。 (二)人事测评的内容和方法 现代人事测评的主要内容是个人稳定的素质特点，具体包括能力因素、动力因素、个人风格因素三个方面。能力因素主要是个人的智商和情商，动力因素包括人的价值观、动机、兴趣等，个人风格因素有个人的气质、行为风格等。 人事测评的方法主要有量表法、投射测验法等。量表都是经过科学研究和试验验证而开发出来的，例如对人的智商、气质、兴趣、价值观等的测试，都是用量表进行。投射测验法就是让人们在不自觉的情况下，把自己的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、愿望、情绪等在下意识水平的人格特征通过他人或环境中其他事物反映出来的过程。 第三节 人力资源的开发 一、培训与人力资源开发 强调“开发”是现代人力资源管理的主要特征之一。人力资源管理的各项职能都跟人力资源开发有着直接或间接的关系，其中，培训、职业管理可以直接促进人力资源的开发，考核与人力资源开发的关系也很密切。 强调“开发”是现代人力资源管理的主要特征。但是，如果把人力资源开发与培训等同起来，就有失偏颇了。培训是人力资源开发的主要途径，但人力资源开发并不就是培训。考核、激励都能直接促进人力资源的开发，人力资源管理的其他各项职能也都跟人力资源开发有关系。可以说，人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，人力资源管理的过程同时也是对人力资源进行开发的过程。 培训可以从以下四个方面促进人力资源的开发： (一)传递信息 人力资源开发离不开信息，培训就是传递信息的过程。因为培训信息都是精心筛选的，更适合受训者的需求，所以能更加有效地促进受训者的发展。通过培训，受训者可以了解到企业的发展历史、文化传统、管理制度、生产特点、产品性质、工艺流程以及外部的市场状况、新技术、新工艺、新的管理理念、管理方法等。 (二)改变态度 人们由于受到经历、经验、个性等的局限，往往容易变得保守和固执。通过培训，受训者接触到新事物、开阔了视野，就能不断突破局限，保持开放的胸襟。 (三)更新知识 现代科学技术和管理科学的发展日新月异，培训能使受训者的科学、文化、技术和管理知识得到及时补充和更新。 (四)发展能力 现代培训运用的方法、手段多种多样，培训内容也丰富多彩，受训者在培训过程中就能得到很多锻炼；当他们把培训中学到的知识、方法应用到实际工作中时，他们的能力会自然而然地得到提高。 正是因为培训在人力资源开发中具有重要作用，无论理论界还是企业都把培训的重要性提高到了前所未有的高度。虽然企业也可以通过招聘获得自己需要的人才，但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。美国企业在1998年的培训投入总计超过了600亿美元，近些年来还一直保持着增势。 二、培训三阶段 怎样才能做好培训工作?这是每一个企业都十分关心的问题。要回答这个问题，首先要了解培训工作的三个阶段。 (一)需求分析 管理中有一个非常重要的观念“顾客化”。“顾客化”要求把所有与自己发生关系的人视为顾客，并且把顾客放在首位考虑。用这种观念分析培训，就应该认识到：所有参加培训的人员都是人力资源部的顾客，培训课程则是人力资源部提供给顾客的商品。既然是商品，就必须考虑到顾客的需求。由此可见，需求分析关系到培训的方向问题，对培训的质量起着决定性的作用。需求分析要解决两个问题：谁需要培训?需要什么培训?当然，这两个问题是联系在一起的。培训的需求来源于许多方面：企业对员工的要求，员工在工作中遇到的问题和挑战，员工在工作中发生的失误等。企业的规章制度、员工的考核记录、员工的反映都是进行需求分析的必要途径。 需求分析做好了，就应明确培训目标。培训目标有三种陈述方式：知识目标，即培训后受训者将知道什么；行为目标，即他们在工作中能做什么；结果目标，即通过培训组织要获得什么最终结果。 (二)培训设计与实施 培训设计包括培训内容设计和培训形式设计。培训内容的设计要以需求分析为依据，力求达到培训目标。内容安排应循序渐进，符合内容本身的规律和受训对象的学习特点。 培训内容决定培训形式。常用的培训形式有：工作轮换、师傅带徒弟、授课、讨论会、录像、角色扮演、计算机辅助培训等。其中，授课是最常用的培训形式，但不一定是最好的形式。一般情况下，要把几种形式结合起来用，这样才能达到更好的效果。现在很多企业都充分利用信息技术，将培训课程做成软件放在内部网上，员工可以在方便的时候自由选择课程进行自学，培训效果因而得以提高。 (三)培训评估 有总结才能有提高。对培训进行评估至少有两个作用：决定培训是否应该继续进行和改进培训。评估可以采用四种方法进行：问卷调查、考试、观察受训者的行为变化以及衡量受训者工作效果的变化。其中，问卷调查、考试都是比较直接、有效的方法，而行为和结果则因为受到其他因素的干扰而较难作出确切评价。 以上三个阶段，对企业做好培训工作缺一不可。容易忽视的是第一和第三阶段，许多企业举办的培训之所以效果不理想，主要问题便源于此。 三、企业培训工作的管理 (一)内容体系 企业的培训有例行性的，也有临时性的；有在职培训、脱产培训，也有自我开发。为使培训规范化，企业应详细规定各类人员需接受哪些培训，其中哪些是在职培训，哪些是脱产培训，哪些是靠自学进行。规定应针对各类人员的不同特点。 内容体系建设的另一项重要工作是内部培训材料、培训教材的开发，特别是企业内部案例的开发。所谓内部案例，就是根据企业内部各类人员成功的经验和失败的教训编写而成的案例。这些都是员工在工作中经常遇到的事情，因而比其他案例具有更好的培训效果。人力资源部应该注意收集正反两方面的事例，及时编写成案例，这对提高企业的培训水平十分重要。 (二)组织体系 企业的培训工作是分层次的，至少有企业和企业内部门两个层次。在企业层次，负责培训工作主要是人力资源部，大的企业可以专门成立培训中心甚至大学。为了充分利用资源，杜绝浪费，企业有必要落实各层次、各单位在培训工作上的分工，有共性的由企业统一安排，没有共性的由各部门自行组织，从而建立起一个完整的培训工作组织体系和责任体系。 (三)师资队伍 培训的师资来源很多：大学、科研机构、专业培训机构、内部管理人员、有经验的员工、专职教师等等。企业一方面要借助外部力量，另一方面也要重视内部师资开发。从内部开发师资有很多好处：内容贴近企业实际、节省费用、可促进培训者的自我学习等等。 (四)经费投入 “十年树木，百年树人”，对培训的投入是一项长期投资。尽管目前还难以准确计量培训投入的回报率，但可以肯定的是，培训投入是值得的(有学者经过研究认为，培训投入的回报率至少是四到五倍)。企业要提高培训质量、改进培训效果，没有足够的投入是不可能做到的。我国规定企业每年的培训经费至少应占到员工工资总额的15，跟发达国家比，这个标准是很低的。美国企业1997年这一比率是18，1998年就上升到了2，而且美国企业员工的收入水平比我们要高得多。一些优秀企业，例如摩托罗拉公司、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率都达到了4左右。 经费投入既要保证数量，更要合理使用。这里，很重要的一条原则就是坚持重点培训与全员培训相结合，在重点培训企业经营管理者的同时，保证每个员工每年参加培训不少于一定的时数。 四、职业管理 (一)什么是职业管理 职业管理是人力资源管理与传统的人事管理的主要区别，是“以人为本”思想在管理活动中的主要体现。 要解释什么是职业管理，首先要说明什么是职业生涯。所谓职业生涯，也叫做职业发展，就是一个人从参加工作开始的一生中，以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。 人在一生中会经历不同的发展阶段，美国著名学者利文森把人的职业生涯分成六个阶段：拔根期(16-22岁)、成年期(23-29岁)、过渡期(30-32岁)、安定期(3339岁)、潜伏的中年危机期(4043岁)、成熟期(44-59岁)。在每个阶段，人都有不同的主要任务。要顺利地度过各阶段，并最大限度地实现自我价值，就必须对职业生涯进行有效的管理。 职业管理有个人与企业两个层次，我们通常所说的职业管理专指企业层次。所谓职业管理，就是企业为了不断增强员工的满意度、促进其成长和发展并使其能与企业的发展和需要统一起来，而制定计划并使其实现的过程。职业管理的目标，是要实现双赢，即员工个人的不断成长和企业的不断发展。 (二)怎样进行职业管理 职业管理需要企业与员工共同参与。总起来说，职业管理应包括以下内容： 1设计职业计划表。职业计划表就是一张工作类别结构表，它是通过将企业内的各项工作进行分门别类的排列，而形成的一个较系统反映企业人力资源配备状况的图表。借助这张表，各类人员都可以找到自己的目标和职业通道。2员工个人对自己的能力、兴趣、职业发展的要求和目标进行分析和评估。在自我分析中，有三个主要问题：我向往哪一路线发展，这是由员工个人的理想、价值观、成就动机和兴趣决定的；我适合往哪一路线发展，这是由员工个人的智商、情商、技能、学历、性格等决定的；我能往哪一路线发展，这是由外部环境决定的。这三个问题都不容易回答，需要员工本人经常进行自我反省和思考，同时也要取得企业的支持。 3企业对员工的能力和潜力的评估。共同的工作经历使员工的同事和上级对其有很深的了解，他们的意见对员工个人的成长和发展具有重要价值。有的企业就要求管理者定期与下属面谈，对其工作表现进行评价，指出其优缺点，并就改进提高跟员工一起商讨对策。这种面谈在绩效评价过程中尤其必要。 4给予公平竞争的机会。没有挑战性的工作机会，职业发展就是空谈。而要获得这种机会，则要通过竞争。企业应创造公平竞争的环境，使员工能通过努力得到自己期望的机会，在工作中得到锻炼和提高。在最初阶段就让新员工从事具有挑战性的工作，对其职业发展意义重大。初次工作的挑战性对一个人今后在事业上的不断成功有深远的影响，它能使员工在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情。 5提供培训。培训和职业发展有直接的关系。不同的工作岗位，要求有不同的技能，这些技能要通过培训获得。提供不间断的、适合员工各阶段需求的培训，也是职业管理必不可少的内容。 第四节 人力资源的使用 一、考核 考核是人力资源管理中至关重要的一项职能，它是人员培训、任用以及确定劳动报酬的依据，也是激励的重要手段。考核工作做得怎样，直接影响到这些方面工作的质量。 (一)考核的目的 虽然考核结果可以用于人员的任用、培训、奖惩，但这并不是考核的最终目的，考核的真正目的在于：1保证组织目标的实现。对员工个人的考核指标是组织目标分解的结果，个人指标实现了，组织目标自然也就实现了。考核通过促使个人指标实现而保证了组织目标的实现。 2激励员工进取。考核本身就是一种有效的激励手段。因为考核都是与奖惩联系在一起的。所以，严格的考核会给员工很大的压力，从而激励员工进取，尽全力完成目标。 3促进人力资源开发。考核能反映员工的工作情况，表明员工与工作要求以及其他人的差距，并揭示员工的优势和不足。员工了解了自己的不足，也就有了改进的可能，可以在新的考核期做得更好，这就促进了人的潜能开发。 (二)考核的内容与标准 考核内容包括工作绩效、工作能力、工作态度三个部分。工作绩效包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等方面；工作能力包括业务知识水平、综合分析能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织协调能力、创新能力、决策能力、调剂人际关系能力、工作经验等；工作态度主要是看政治思想素质、道德素质、心理素质、事业心、工作责任感、服务精神、出勤率等。 对考核内容的具体化就形成考核标准，它包括两个基本要素：对考核内容的要求的具体描述和评价等级。其中，评价等级有两种基本的表达方式，一是定性评级，二是定量打分。 需要说明的是，上面给出的考核内容是一个面面俱到的集合，具体到某一类人，则不能这样无所不包。企业在考核工作中常常陷入的一个误区，就是求全责备，这对员工的正常发展是很不利的。 (三)考核的原则 1公开。考核要有明确的评价标准，并且在考核周期的开始即让员工了解；考核过程应公开，要吸收员工参与并接受其监督。 2以事实为依据。要尽可能避免凭印象、拍脑袋，评级要以事实为依据，写评语要用实例、数据取代抽象笼统的字眼。 3双向沟通。这是考核的生命线。管理者与员工间的双向沟通应贯穿于考核过程的始终。考核初期，双方应通过双向沟通确认考核标准和考核方式；考核期间，双方应建立并保持畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后，考核者要与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进措施进行沟通。 4反馈与修正。任何考核制度都不可能做到完美无缺，员工对考核制度有意见是很正常的。企业要听取员工的反映，发现问题，及时修正。但也要防止走极端，有的企业在执行制度过程中遇到一些问题就全盘否定制度，这就是因噎废食了。 5多方位考核。许多企业仅实行上级对下级单向考核，这种方式问题很多：难以保证考核结果的准确性；而且还可能引导职工巴结、讨好上级而不把精力放在工作上；由此带来的对组织风气、组织效益、员工发展的影响更是不可估量。目前在考核上越来越盛行的是360度考核，即由员工的上级、下级、同事、顾客等所有的相关者共同对其进行评价，员工本人还要做自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。 6面向未来。考核既是一个旧周期的结束，又是一个新周期的开始；它既是对前一周期的总结，又是对下一周期的准备。考核最主要的意义不在于告诉员工过去做得怎么样，而是让员工明白将来怎样做得更好。任何考核者都要记住：对员工的评价只是暂时性的，帮助员工进步方是管理者最主要的职责之一。 (四)做好考核工作的几个要点 1考核标准的确定。企业在确定考核标准时需要注意以下四点：第一，考核标准应与工作要求密切相关，不要面面俱到；第二，考核内容应是员工能够影响和控制的，这就需要把考核标准陈述得充分具体，而且不要选择员工无法控制的指标作为考核标准；第三，一般而言，不能根据单一的标准来对员工进行评价；第四，考核标准应尽可能定量化。 2考核标准的掌握。我国企业在考核标准的掌握上常犯的一个错误是以相对标准取代绝对标准。所谓相对标准，就是拿人跟人比，确定谁比谁强，谁比谁差。所谓绝对标准，是拿人跟工作比，确定员工哪些方面做得好，哪些方面做得不好。相对标准违背考核实质，也不可能达到考核目的。只有坚持绝对标准，才能给企业和员工带来最大的利益。 3考核表格的设计。考核表是考核工作的主要工具，企业在设计考核表时应体现考核原则的要求。例如，为体现“依据”原则，可以在每项考核标准下设一个“说明”栏，要求考核者用实例或数据解释考核结果；为体现“面向未来”原则，可以在考核表中设计一个开放性栏目，要求考核者指出被考核者的优缺点，并就其改进提出建议。 4考核方法的选择。有三类考核方法可供选择：员工特征导向的考核方法、员工行为导向的考核方法和员工工作结果导向的考核方法。以员工特征为基础的考核方法衡量的是员工的个人特征，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧、工作的主动性等。 二、工资与福利管理 (一)工资管理 工资从具体形式上可以分为计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴等。 1工资管理的目标 工资管理的最终目标有五点： (1)吸引和留住组织需要的优秀员工； (2)鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； (3)鼓励员工高效率地工作； (4)创造组织所希望的文化氛围； (5)控制运营成本。 2工资管理的主要内容 工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。 (1)工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。 (2)工资制度管理主要是选择适合企业情况的工资制度。工资制度是依照法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。 (3)工资额度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额。常用的指标有人事费比率(人事费销售额)、劳动分配率(人事费附加价值)、劳动费比率(劳务费用制造成本)等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。 (二)福利管理 1福利的内容 职工福利的内容可以分为两大部分：法定福利和企业福利。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的，例如，我国职工的法定福利包括员工集体生产设施(食堂、浴室等)、集体文化娱乐设施(员工俱乐部、员工活动中心等)、员工困难补助、必要的补贴(探亲待遇、上下班交通费补贴、冬季取暖补贴等)。企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的，例如工作餐、旅游、通讯补贴等。 2福利的管理 福利的管理要达到两个目标：发挥福利应有的凝聚力作用，降低福利成本。 企业在设计和考虑本企业的职工福利时，应该首先考虑以下问题： (1)提供什么福利?为什么?企业福利的内容是由多种因素决定的，包括企业希望吸引何种类型的职工、竞争对手提供福利的情况、历史因素等。 (2)向谁提供和提供多少福利?为了降低福利成本，企业不必向所有职工提供同样的福利，而可以根据一定的标准，区别对待，例如以工龄为标准、以职工对企业的贡献为标准、以是否在职为标准、以每周工作的时间为标准等。 (3)允许职工个人有多大的选择余地?有的企业实行一种“自助餐厅菜单法”，允许职工根据自己的需要选择不同的福利组合。 这种做法虽然提高了管理成本，却使福利更好地适应了职工的需要。企业可以按统一标准提供一部分福利，在其他福利上给职工一定的选择余地。 (4)福利成本由谁来承担?我国企业福利费的来源目前因企业性质不同而有多种渠道，有的企业已经采取了由职工承担一部分福利费的做法，这对降低福利成本、更好地发挥福利的作用是有益的。 (三)我国企业的分配制度改革 分配制度改革是我国企业改革的一项重要内容。十一届三中全会以来，我国企业的分配制度经历了若干次重大改革，包括恢复计件工资和奖金制度、“奖金不封顶，征收奖金税”、实行浮动工资制、“工效挂钩”等。其中对工资目标体制的定义先后有“自主经营、自负盈亏、自主分配、国家征税”(1986)、“国家宏观调控，分级分类管理，企业自主分配”(1990)、“市场竞争调节，企业自主分配，政府宏观控制”(1992)等。1997年，党的十五大又明确提出“坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度。把按劳分配与按生产要素分配结合起来”。 经过改革，按劳分配的原则在分配制度中得到了越来越好的贯彻，持