《经济管理学》5.pdf

重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 第五章 决 策 决策是管理活动的核心 它贯穿于整个管理活动 可以认为 整个管理过程都围绕着决 策的制定和组织而展开的 决策充满了管理的整个过程之中 西蒙甚至强调 管理就是决策 可见决策在管理中的重要性 本章将为你重点介绍决策的含义 原则与依据 决策理论 决 策的程序和影响因素 决策方法等 第一节 决策概述 一 决策的定义 决策是指为实现一定目标 在多个备选方案中 选择一个方案的分析判断过程 这个概 念表明 决策主体可以是组织 也可以是组织中的个人 决策要解决的问题既可以是组织或 个人活动的选择 也可以是对活动的调整 决策选择或调整的对象 既可以是活动的方向和 内容 也可以是在特定方向下从事某种活动的方式 最后 决策涉及的时限 既可以是未来 较长的时期 也可以是某个较短的时段 在管理学的研究中 决策是作为决策制定过程来理 解的 而不仅仅指选择方案 即作出决定抉择的那一时刻的行为 从上述概念中可以看出 决策具有以下几个特点 第一 决策要有明确的目标 决策可能是为了解决某个问题 也可能是为了实现一定目 标 没有目标就无从决策 没有问题也就不需要决策 因此 决策前必须明确所要达到的目 标 而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中 如果目标模糊或者整个目标体系杂 乱无章 那就根本谈不上合理的决策了 在决策时要注意两点 首先要解决的问题必须十分 明确 其次要达到目标必须有一定标准可以衡量比较 第二 决策要有若干个可行的备选方案 多方案选择 是科学决策的重要原则 没有 选择就没有决策 而要能有所选择 就必须提供可以相互替代的多种方案 如果只有一个方 案则无从比较其优劣 也就没有选择的余地 就不存在决策 第三 决策要进行方案的综合分析和评估 每个备选可行方案 都会对目标的实现发挥 某种积极作用和影响 也会产生消极作用和影响 管理者必须掌握充分的信息 对每个备选 方案进行可行性研究 可行性研究是决策的重要环节 决策方案不但必须在技术上可行 而 且应当考虑社会 政治 道德等各方面的因素 还要使决策结果的负面影响缩小到最小的范 围 这样才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案 第四 决策是一个过程 决策不仅仅指选择方案即作出决定 选择的那一时刻的瞬间行 为 而是为了实现组织的目标 由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来一定时期内 有关活动的方向 内容及方式的选择过程 并且执行之后又会进入下一轮的决策 因此 决 策是一个循环过程 贯穿于整个管理活动的始终 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 实际上 管理者所做的每一件事中 决策都扮演了重要的角色 计划 组织 领导及控 制是基本的管理职能 然而 如表 5 1 所述 实施什么计划 选择什么目标 以及雇用什 么员工 在每一项管理职能中都需要决策 表表 5 5 1 1 管理过程中的典型决策管理过程中的典型决策 管理职能 典型决策 计划 组织的长期目标是什么 采用什么策略能最好地实现这些目标 组织的短期目标应该是什么 应为每个人设定什么样的个人目标 组织 直接向我汇报的下属应该是多少人 组织的集中程度应多大 如何设计每个职位 何时对组织结构进行变革 领导 我应该如何对待缺乏积极性的员工 在特定的环境中 哪一种领导方式最有效 一个具体的变化将如何影响工人的生产效率 何时是激发冲突的最恰当时机 控制 组织中的哪些活动需要控制 如何控制这些活动 偏差达到什么程度才算严重 组织应当建立哪种管理信息系统 数据源 Stephen P Robbins and Mary Coulter Management 5 th ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1996 p 1993 二 决策的原则 企业的决策是一项非常复杂的工作 它考虑 涉及的因素很多 既要考虑本企业的内部 问题 又要考虑企业外部环境问题 如社会 政治 法律关系等 因此企业要做作出合理的 决策 通常应遵守如下原则 一 社会性原则 企业是社会经济的基本细胞 其决策的目标必须兼顾国家 企业 个人三方面的利益 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 因此 企业在作决策时 必须从社会整体利益出发 使企业发展方向与社会需要相一致 而 不能为了本身的发展 忽视了社会的发展 个人的需要 例如 为了本企业的发展 而不顾 子孙后代的利益 肆意污染环境等 这些都是没有考虑社会利益的决策 企业必然会自食恶 果 二 经济性原则 经济性原则要求企业决策总的目的是为了满足社会需要 尽量获得最大的经济效益 为 社会多作贡献 选择最佳方案时 经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准 决策 就 是要选择一个相对最优的方案 使同样的投入获得最大的产出 或以最低的投入获得尽可能 多的收益 三 可行性原则 可行性原则要求企业决策从实际出发 所选方案一定要是市场上需要 经济上合理 社 会上允许 实践上可行的 一个高质量的决策必须使实际需要与实际可能两者达到均衡 四 群众性原则 群众性原则要求企业决策要依靠群众 集中群众 专家们的智慧 由于企业决策是企业 比较重大的复杂问题 单凭决策者个人或少数人是很难胜任的 因此 必须依靠广大群众并 发动群众以一定的形式参加企业决策过程 特别要注意依靠专家智囊团来为决策者当助手 参谋 顾问 献计献策 作决策分析 五 创新性原则 高层领导遇到的决策问题多是新的 随机性的 非程序性的 不能靠老习惯 套老框框 而要发扬创新精神和敢于负责的精神 勇于开拓新道路 寻求新方法 三 决策的类型 根据所要解决的问题的性质和内容等方面的不同 决策可以分为不同的类型 按不同的 决策类型来采取相应的决策方法才能做出正确的决策 一 按决策的作用范围分类 可分为战略决策 战术决策和业务决策 1 战略决策 战略决策是指为了组织全局的长期发展和大政方针方面做出的决策 战略决策一般涉及 组织全局 而且起着比较长的指导作用 战略决策解决的是 做什么 的问题 这是根本性 的 有决定意义的决策 通常包括组织目标 方针的确定 企业重组 组织机构的调整 新 产品的开发等 它的特点一般表现为 关系组织全局的重大问题 实施时间较长 对组织起 着比较长远的指导作用 风险性较大 常常依赖决策者的直觉 经验和判断能力 战略决策 要求抓住问题的关键 而不是注重细枝末节和面面俱到的问题 2 战术决策 战术决策又称管理决策或策略决策 它是为了保证实现战略决策所做的具体决策 是解 决如何有效地运用组织的资源 是带有局部性的决策 战术决策解决的是 如何做 的问题 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 是执行性决策 战术决策一般涉及的时间比较短 范围也比较窄 内容却比较具体 主要是 考虑近期的外部环境和解决内部组合的协调问题 例如营销计划与营销策略组合 产品开发 方案 职工招收与工资水平 机器设备的更新等 3 业务决策 业务决策又称日常管理决策 它是指组织为了提高日常业务活动而做出的决策 它直接 关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高 业务决策往往和作业控制结合起来的 它是 针对短期目标 考虑当前条件而做出的决定 业务决策具有琐细性 短期性与日常性的特点 例如 生产经营任务 日常分配决策等 业务决策具有很大的灵活性 二 按时间的长短 可将决策分为中长期决策和短期决策 1 中长期决策 中长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 一般是 3 5 年 甚至于 15 20 年才能实现的决策 它多属于战略决策 如投资方向选择 人力资源开发 组织规模的确定等 这种决策需要一定数量的投资 具有实现时间长和风险大的特点 2 短期决策 短期决策是指在一年以内短期可实现的决策 短期决策一般不需要或只需要很少的投 资 在决策时一般也不考虑货币的时间价值 它多属于短期战术决策或业务决策 如企业日 常营销计划 物资储备决策 生产中的劳动力调配和资金分配等 三 按照决策的重复程度分类 分为程序化决策和非程序化决策 1 程序化决策 程序化决策又叫规范性决策或重复性决策 是指日常管理工作中那些例行的 按照一定 的频率或间隔重复进行的决策 多属于业务决策 如企业中财物和统计报表的定期编制与分 析 这类决策可以规定出一定的程序 建立决策模式 按规定的程序 方法和标准进行处理 甚至可以由电子计算机处理 它使决策者节约时间和精力 使他们可以把更多的时间和精力 投入到其他更重要的活动中去 2 非程序化决策 非程序化决策又叫例外决策 是指在管理过程中那些非例行的 很少重复出现 没有常 规可循的决策 这种决策缺乏准确可靠的统计数据和数据 在很大程度上依赖于决策者的知 识 经验 洞察力和创造性思维 一般说来 高层管理者所作的决策多属于非程序化决策 例如 重大的投资问题 组织变革问题 开发新产品问题等 随着管理者地位的提高 面临 的不确定性增大 决策难度加大 进行非得程序化决策的能力变得越来越重要 进行决策所 用的时间也相对延长 因此 许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力 另一 方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化 程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的 二者之间并没有严格的界限 在特定的 条件下 二者还可以相互转化 例如一项关于定价的程序化决策 可能会因为原料与产品的 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 供应情况 市场需求情况 竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策 同样有 关某项资源分配的非程序化决策也可能因为信息的充分性而向程序化决策转化 完全的程序 化决策与完全的非程序化决策仅仅代表事情存在的两个极端状态 在它们之间还存在着许多 其他类型的决策状态 就如同在黑色与白色之间还有许多既包含一定数量的白色 又包含一 定数量的黑色的其它颜色一样 随着现代决策技术的发展 很多以前被认为是完全的非程序 化决策问题已经具有了程序化决策的因素 程序化决策的领域日益扩大 运筹学等数学工具 和计算机的广泛应用 进一步扩展了程序化决策的范围 四 按决策的主体 可将决策分为群体决策和个人决策 1 群体决策 群体决策又叫组织决策 它是在环境研究的基础上 依靠组织成员参与进行的为了达到 一定的目标对未来一定时期的活动所作出的选择或调整 因此 必然要受到参与者的某些特 征的影响 这类决策所涉及的范围和时限通常都较为宽广 群体决策时 决策主体的决策能 力不仅取决于诸如学识 胆略 经验等个人素质 而且还取决于组织中由上述个人素质的组 合所形成的整体智能结构和决策方式 最常用的组织决策的方法有四种 即德尔菲法 头脑 风暴法 名义小组法和电子会议 2 个体决策 个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策 在组织的活动过程中 每个成员都要 制定一系列的决策 这类决策不仅影响个人在组织内的活动方式 而且会影响其他成员的活 动效率以及组织任务的完成 个人决策受决策者个人的经验 知识水平 决策能力 思想观 念 欲望 意志等因素的影响 使决策具有强烈的个人色彩 有的人机敏 对事物的感知迅 速 善于从不完全的情报中获取重要的变化信息 有的人深邃 善于透过事物的的表面现象 抓住事物的本质 有的人果敢 能够面对复杂的形势 快刀斩乱麻 大胆做出抉择 因此 在处理同一问题时 不同决策者作出的方案选择可能会有很大的不同 个人决策和组织决策 都各具优缺点 但两者都不能适用于所有情况 在实际中 往往是将两者有机的结合起来 五 按拟定决策的层次分类 可分为高层决策 中层决策和基层决策 1 高层决策 高层决策是指由组织的高层管理者所做出的决策 这些决策一般多是带有根本性的 长 期性的战略决策 如公司的总经理 工厂的厂长所做出的决策 在市场经济的条件下 对一 个经营型性企业来说 多属于经营决策 2 中层决策 中层决策是指组织的层管理人员所做出的决策 这些决策一般多是在其职权范围内的具 体的战术决策和管理决策 如公司的部门经理 工厂分厂的厂长 职能处 科 室负责人所 做出的决策 3 基层决策 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 基层决策是指组织中的基层管理人员所做出的决策 这些决策一般多是涉及具体工作的 业务决策 日常技术决策和作业决策 如小型企业的车间主任 工段长 车间调度员所做出 的决策 六 按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度 可将决策分为确定型 决策 风险型决策和不确定型决策 1 确定型决策 确定型决策是指决策所面临的条件和因素是确定的 人们对决策信息的掌握非常充分 有多种可供选择的方案 每个方案都有一个确定的结果 这类决策很简单 只要比较各个不 同方案的结果 就可以选择出最优方案 例如 要加工某个部件 可以安排在甲 乙 丙三 个车间进行 但三个车间的生产效率不同 就可以选择生产效率最高的车间来生产 但有时 计算各种方案的结果却不容易 需要分析很多因素才能做出抉择 2 风险型决策 风险型决策是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断 无论选择哪个方案都有一定 风险的决策 风险型决策的各种方案都存在着两种以上的自然状态 其概率是已知的 从而 可以通过比较各种方案的期望值而作出决策 例如某厂为了扩大某产品的生产能力 可以采 取扩建厂房 改建厂房和对外转包三种方案 而市场需求量却有高 中 低之别 但根据统 计数据 可以知道市场需求量出现的概率 从而就可以根据三种方案的损益值的比较来做出 决策 因为决策总是面向未来 而未来总有很多不确定因素 人们难以充分认识 所以风险 型决策在人类决策中占有很大比例 3 不确定型决策 不确定型决策 即不稳定条件下决策 是指决策者不能预先确知环境条件 可能有哪几 种状态和各种状态的概率无从估计 决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计 这种 方案的不肯定性来自于环境条件的不稳定性 实际上 大多数工商企业的决策 都属于不稳 定条件下决策 例如 在市场变化不能肯定时 投产方案的决策等 五 决策的依据 一 事实依据 西蒙把事实定义为是 关于可以观察到的事物及其运动方式的陈述 因此 这里所说 的事实是指决策对象客观存在的情况 包括决策者对这种情况的客观了解和认识 主要强调 的是决策对象存在的客观性 与我们平常所说的事实求是的 事实 是相同的 事实是决策 的基本依据 在决策中 只有把决策对象的客观存在情况搞清楚 才能真正找到目标与现状 的差距 才能正确地提出问题和解决问题 否则 如果事实不清楚 或者在对事实的认识和 了解中掺进了个人偏见 不管是说得过好还是过坏 都会使决策失去基本依据 造成决策从 根本上的失误 这种情况在实际中并不少见 二 价值依据 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 在这里所说的价值是决策者的价值观 伦理道德和某些心理因素 这些因素虽然都有主 观性 但仍然是决策的依据或前提 这是因为对任何事物的认识或判断都不可避免地要掺进 这些主观因素 否则就不能解释 为什么对同一事物会有截然两种或多种不同的看法 为什 么对同一些方案会有截然不同的两种或多种选择 我们应当承认 价值观判断和伦理 心理因素在决策中的影响和作用 承认这些也并不 是唯心主义 但是 我们也要正确地认识事实依据与价值依据的关系 这里一个最基本的关 系就是价值判断要以事实为基础 如果离开了这个基础 就不是一种正确的价值观 如果价 值观离开事实的依据 有时可能做出 好 的决策 却永远也做不出正确的决策 三 环境 条件依据 所谓环境 条件依据是指决策对象事实因素和决策者价值因素以外的各种因素 如自然 条件 资源条件 社会制度条件 科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯条件等 在 决策中之所以必须考虑这些因素 是因为这些因素对整个决策 包括决策目标的确定 决策 方案的选择以及决策方式方法的采用等都起着制约作用 因此 在决策中 不但要看决策对象在事实上能够达到的程度 决策者在价值判断上希 望达到的程度 还必须看由各种环境和条件所制约而可能达到的程度 实际上 决策就是这 三者因素的综合 因而它们是决策中必须考虑的三个基本依据 第二节 决策理论 在管理学中 许多管理理论都力图来剖析管理中的决策问题 提出了许多有关决策方面 的理论 现代决策理论的形成原本是以理性分析为基础的 但是 随着人们对决策问题认识 的深化 人们在决策过程中越来越重视非理性因素的作用 在众多的决策理论中 主要有古 典决策理论 行为决策理论和当代决策理论 一 古典决策理论 古典决策理论也被称为规范决策理论 是基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于 20 世纪 50 年代以前 古典决策理论认为 应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目 的在于为组织获得最大的经济利益 古典决策理论的主要内容是 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应该建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的是在于使本组织获取最大的经济利益 古典决策理论假设 作为决策的管理者是完全理性的 决策环境条件的稳定与否是可以 被改变的 在决策者充分了解有关信息情报的情况下 是完全可以做出完成组织目标的最佳 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 决策的 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 这种理论不一定能够指导实际的 决策活动 从而被更为全面的行为决策理论所取代 二 行为决策理论 行为决策的理论的发展起始于 20 世纪 50 年代 对古典决策的 经济人 假设最先发难 的是赫伯特 A 西蒙 他在 管理行为 一书中指出 理性的和经济的标准都无法确切说 明管理的决策过程 进而提出 有限理性 标准和 满意度 原则 其他学者对决策者行为 也作了进一步的研究 他们在研究中也发现 影响决策者进行决策的不但有经济因素 还有 其个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机等 行为决策理论的主要内容是 1 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 这是因为在高度不确 定和极其复杂的现实决策环境中 人的知识 想象力和计算力是有限的 2 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的情况作出 判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 所谓知觉上的偏差 是指由于认识能力 的有限 决策者把问题的部分信息当作认知对象 3 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者即使充分了解和掌握有关决策环境 的信息情报 但也只能做到尽量了解各种备选方案的情况 而不可能做到全面了解 决策者 选择的理性是相对的 4 在风险性决策中 与经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度起着更为重要 的作用 决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 尽管风险较大的方案可能带来 较为可观的收益 5 决策者在决策的过程中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 导致这 一次现象的原因有很多种 决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性 只满足于 现有的可行方案中进行选择 决策者本身缺乏有关能力 在有些情况下 决策者处于个人某 些原因的考虑而做出自己的选择 评估所有的方案并选择其中最佳方案 需要花费大量的实 践和金钱 这可能是得不偿失的 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性 主张把决策视为一种文 化现象 除了西蒙的 有限理性 模式 林德布洛姆的 渐进决策 模式也对 完全理性 模式提出了挑战 林德布洛姆认为决策过程应该是有一个渐进的过程 而不应大起大落 否 则会危及社会稳定 给组织带来组织结构 心理倾向和习惯等的震荡和资金困难 也使决策 者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果 因此 按部就班 修修补补的渐进 主义决策者或安于现状的人 似乎不是一位 叱咤风云 的英雄人物 而实际上是能够清醒 地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者 这说明 决策不能只遵循一种固定的程序 而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充 三 当代决策理论 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 古典决策理论和行为决策理论之后 决策理论有了进一步的发展 即产生了当代决策理 论 当代决策理论的核心内容是 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 组织是由作为决策者的个人及其下属 同事组成的系统 整个决策过程从研究组织的内 外环境开始 进而确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进而进行方案选择 最后实施决策方案 并进行追踪检查和控制 以确保预定目标的实现 这种决策理论对决策的过程 决策的原则 程序化决策和非程序化决策 组织机构的建立同 决策过程的联系等作了精辟的论述 对当今的决策者来说 在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序 应以系 统理论 运筹学和电子计算机为工具 并辅之以行为科学的有关理论 这就是说 当代决策 理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来 它所概括的一套科学行为准则和工作 程序 既重视科学的理论 方法和手段的应用 又重视人的积极作用 第三节 决策的程序和影响因素 一 决策程序 决策是一个动态的过程 科学的决策 需要通过一系列的程序来进行 对此 学术界有 许多说法 颇具代表性的是赫伯特 A 西蒙的划分方法 他将决策过程分为情报活动 设 计活动 抉择活动和审查活动四个主要阶段 其中 情报活动阶段主要是探查环境 找出决 策的理由 寻找决策的条件 设计活动阶段主要是制定和分析各个可供选择的行动方案 抉 择活动主要是从诸多备选方案中选择一个特定的行动方案 审查活动主要是在实施决策后对 以前的选择进行审查评价 由此可见 决策的核心是在分析 评价 比较的基础上 对活动 方案进行选择 据此 可以将决策过程划分为以下几个步骤 一 识别问题 决策过程始于一个存在的问题 或是更具体一些 存在于现实与期望状态之间的差异 所以 决策必须是在发现问题并对问题有准确认识的基础上进行 由于客观事物的复杂性和 人的主观认识的局限性 问题发现往往并不容易 尤其是政治领域的问题发现有时很难 因 此 决策者要有深入实际观察问题的意识和能力 从而及时发现存在的问题 在管理领域 当组织的实际运行状况与原有目标之间出现了差异 如产品的不合格率突然上升 员工的情 绪发生变化 消极怠工等 这就意味着某个地方出现了问题 必须对异常现象进行深入研究 和分析 找出症结所在 并以此作出决策的出发点 此外 当环境发生显著变化时 往往会 出现很多新情况 也容易产生某种问题需要决策者作出决策 并加以解决 因此 对组织和 环境的变化进行分析 不仅有利于及时发现组织存在的关键问题 而且可以直接发现一些需 要进行决策的问题 常用发现问题的方法是将事情的现状和某些标准进行比较 即比较现实与期望状态之间 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 的差距 在差距被发现之后 决策者就可以开始对问题进行系统地分析 确认问题的内涵和 界限 界定问题的性质和特征 深度和广度 严重程度和与其他问题的关联程度 抓住问题 的要害 以便寻求解决问题的办法 二 明确决策目标 决策目标也就是决策者在未来一段时间内希望达到的某种效果 确定正确的目标十分必 要 正确的目标意味着成功 美国著名企业家亚默尔由一个农妇成为一个著名的企业家就得 益于决策目标的正确选择 亚默尔年轻时 加利福尼亚州淘金 亚默尔也加入了淘金者的队 伍 他历尽千辛万险后发现淘金梦难圆 但却从淘金者渴望饮水的抱怨中受到启发 转而由 淘金变为挖掘水渠 许多人嘲笑他的选择 但他坚持自己的决策 果然如他所料 当水送到 淘金地时 一块块金币也流入了亚默尔的腰包 此时的资本积累为他日后经营大企业打下了 基础 可见 正确的决策目标选择是成功的基础 决策目标还有其他方面的作用 主要体现 在四点 1 保证组织内部各种活动的一致性 2 为动员和配置各种组织资源提供依据 3 形成稳定的工作秩序 4 形成一个工作核心 有利于把任务分配到各个责任点上 决策目标的设计应注意既有先进性 又有合理性 也就是要注意以下几点 1 决策目标应有明确性 切忌模糊性 一般来说 越是近期的目标 越要具体明确 远期目标可以带有一定的模糊性 但总体来看 目标应具有明确性 2 目标的确定要有可检验性 也就是决策者对其预定达到的状态 应当由具体的量 化标准规定 以便为制定决策方案提供参考依据 同时作为检查决策执行的结果表示 无论 决策目标的内容及性质如何 其目标应尽量用数量来表示 以便管理者监督 控制和检查评 价 对于确实难以量化的目标 则应在质的分析基础上尽可能加以清晰描述 3 决策目标的设计要具有系统性 也就是要处理好决策目标的层次性及其结构关系 从纵向看 决策目标具有层次性 也就是有总目标与子目标之分 为了实现决策的总目标 决策者要按照目标的层次性的不同 选择低层次的子目标首先实施 然后实施较高层次的目 标 从横向来看 同一层次的目标之间也可能存在着既相互联系又相互排斥的关系 所以 在设计决策目标时 还要明确目标之间的关系 以避免在决策的实施中将组织的主要资源和 精力投放到非主要目标的活动中去 4 决策目标应既具有合理性 又具有先进性 即决策目标应该经过努力可以实现的 目标 也就是它有现实可行性 目标不能过高 过高则实现不了 不是合理的目标 目标过 低 无需经过奋斗就能实现 则不具有先进性 三 拟定方案 决策目标明确后 就应拟订能够达到目标的各种备选方案 备选方案是指可供进一步选 择的可行方案 备选方案不可能是一个 但也不可能太多 在方案拟定过程中 应体现如下 基本要求 1 方案设计要具有整体的详尽性 即所拟定的备选方案应包括所有可行方案 当然 在 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 实践中 由于决策条件的复杂性和多样性 要将所有可行方案都设计出来是不可能的 只能 就现有条件和能力 设计出较多的备选方案 以备决策方案的选择 没有选择 就难有优化 的决策 2 方案应具有互斥性 也就是方案可以相互替代 相互排斥 而不能相互包容 即各方 案的总体设计 主要措施和预定效果应该有明显的区别 不能将方案甲的措施包括在方案乙 中 也不能使方案甲成为方案乙的实现途径 方案相互排斥的目的在于有比较选择的价值和 可能 如果各方案的内容具有包容性 就失去了选择的意义 但是 在坚持互斥性的同时 各备选方案之间又应当是可以比较的 如果没有可比性 同样会给选择带来不便 3 明确列出各方案的限制因素 在许多情况下 决策是在众多限制性因素的影响下进行 的 但人们对制约决策方案有效性的限制性因素往往搞不清楚 事实上许多限制性因素模糊 不清 找出限制性因素绝非易事 而制订决策方案的过程 就是不断寻找限制性因素的过程 这样 才能实现把握事物发展的规律 使决策收到较好的效果 4 方案要有创造性 在制定方案时 应有创新性 尽可能设想出一些新颖的决策方案 但提出有创见的方案往往是不容易的 这需要决策者具有丰富的经验 广博的知识 敏锐的 洞察力和敢于创新的精神 能够对问题进行全方位的思考 并掌握一定的现代决策方法和技 术 寻求解决问题的备选方案的过程是一个创新的过程 在这一过程中 决策者必须开拓思 维 充分发挥想象力 运用各种创造性思维方法 如头脑风暴法 哥顿法 零起点法等 制 定出具有创新性的可行方案 四 评估方案 备选方案拟定后 决策者应对每一各方案的实施效果进行评估 包括方案的直接效果和 附带效果 决策者必须运用科学方法推测这些方案实施的结果 既要测算其预期效果 衡量 其解决问题的程度 又要重视其可能产生的不良后果和潜在问题 因为各种方案的不良后果 和潜在问题不同 有的影响是致命的 严重的 有的影响是一般的 因此 要全面考虑 综 合评价 否则 决策方案的选择就不够慎重 分析评价备选方案要考虑的因素如下 1 客观环境的变化 因为决策备选方案是面向未来的 它的效果要经过一段时间后才能 显示出来 要想预测方案的效果 就要预测客观环境可能的变化 使组织决策者在选择方案 时做到心中有数 2 确定决策方案的评价标准 标准是判断方案好坏的尺度 要选择满意的方案 必须要 有科学的评价标准 一般是把目标或目标具体化之后的指针作为评价标准 经常用的具体标 准有 预期收益最大或损失最小标准 后悔值最小标准 成本费用最低标准等 3 评估方案的原则 1 可行原则 也就是方案实施的现实条件要具备 决策者不能只 考虑备选方案前景如何看好 还必须考虑组织可利用的资源是否能够满足方案的需要 否则 可能会因为资源条件的制约 使方案失去效果 2 效益原则 也就是要求评估方案实施能够 给组织带来哪些长远利益和短期利益 经济效益和社会效益 要使效益大于成本 3 低风 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 险原则 方案实施中可能遇到风险而使活动失败 因而要求使风险降至最低的原则 根据上 述原则 找出各种方案的差异 分清各方案的优劣 从而找出较为满意的行动方案 五 选择方案 在这一阶段 决策者对经过评估的各种备选方案权衡利弊 得失 做出判断 选出 最 好 的方案 然而 值得注意的是 选择出的 最好 方案也并非就是尽善尽美 往往难免 有某些不足之处 所以 在实际决策中 还需要对优选出的方案进一步的修订与完善 博采 取长 合而为一 或形成一个新的综合性方案 况且 目前尚无对他们进行综合评价的绝对 可靠的方法和指标体系 加之只进行定量指标的比较又不能反映诸多非定量因素的影响 所 以在实际决策中 最终的决策还得依靠决策者的经验 素质和才智 也正因为如此 决策者 的个性 心理因素 习惯倾向 价值观以及在组织中的地位 甚至家庭关系 社会关系等都 会对他的决策发生牵制或影响 决策者在具体选择方案时要注意三个方面的问题 1 要统筹兼顾 不要走极端 要看看每个方案的优缺点 避免在实施中 走弯路 2 要注意反对意见 决策的组织者要充分注意选择过程中的反对意见 因为反对意见不 仅可以帮助决策者从多角度去考虑问题 促进方案的进一步完善 而且可以避免因追求意见 一致而产生的失误 提醒决策者防范一些可能出现的问题 3 要有决断的魄力 由于人们的价值观不同 人们对方案选择的偏见也不一致 因而在 决策方案选择时会有意见分歧 决策者要在充分听取各种意见的基础上 根据自己对组织任 务的理解和对形势的判断 权衡各种方案的利弊 作出决断 六 执行方案 选择出方案后 决策过程还没有结束 决策者还必须使方案付诸实施 这就是方案的执 行 方案执行是指将决策方案交给有关人员付诸实施 一个决策者必须具备这两种能力 既 要有能力作出决策 又要有能力使决策方案变为有效的行动 在实施过程中 为了保证决策 方案能取得令人满意的效果 应做好以下几个方面的工作 1 做好方案实施的宣传教育工作 通过各种宣传方式 使组织全体成员都了解决策方案 的内容 目的和意义 2 制定符合实际的实施计划 包括认真拟定实施决策方案的具体步骤 制定相应的实施 措施与方法 编制实施行动的程序或日程表 结合有关资源编制实施方案的资金预算等 3 建立适合的组织机构 要使组织机构的设置和职责分配 适应实施决策方案的需要 同时把实施方案所需要的人力 物力 财力都动员和组织起来 使各个要素能够充分发挥作 用 并形成整体功能 4 建立信息回馈和控制系统 要通过信息回馈系统及时获取决策实施过程中的信息 把 实际执行的效果同预期目标进行比较 一旦发现差异 就要及时进行有效控制 保证决策目 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 标的实现 七 评价决策效果 决策的最后一个程序是对决策执行的效果进行评估 以确认方案实施后是否真正解决了 问题 如果决策方案实施后仍达不到预期效果 问题依然存在 管理者就对决策本身进行仔 细分析 研究哪个环节出了错 是否没有正确认识问题 是否对方案的评价不正确 是否是 方案正确但实施不当 诸如此类的问题 将使管理者追溯到以前制定决策的步骤 如果问题 严重 甚至可能需要重新开始整个决策过程或进行追踪决策 以解决实际问题 综上所述 上述决策过程的步骤可以概括为如图 5 1 所示 图 5 1 决策过程 二 决策的影响因素 决策受到多种因素的影响 这些影响因素主要有 一 环境因素 环境对决策的影响是显而易见的 每当组织所处的外部环境发生变化 为适应新的变化 组织往往要作出新的决策 例如亚洲金融危机发生后 我国对东南亚地区的贸易受到严重影 响 外贸受阻 影响国内经济增长 我国政府因此作出扩大内需的决策 2003 年春夏之交 我国出现 非典 疫情 国内航空受到极大冲击 各国航空公司因此作出各种决策 采取多 种措施 尽可能把损失降到最低程度 可见 环境变化是决策产生的重要原因 至于作出什 么决策 不同的组织会有不同的决策选择 这与组织的反应模式有关 二 组织文化 组织文化是组织成员在组织的发展过程中形成的共同的价值观 信念和情感 组织文化 制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为 组织文化是构成组织内部环境的 主要因素 通过影响人们对变化 变革的态度 对决策产生影响和限制作用 而任何决策的 制定 都会在某种程度上否定过去 任何决策的实施 都会在某种程度给组织带来变化 在 习惯于保守 怀旧的组织文化氛围中 人们总是根据过去的标准来判断现行的决策 唯恐失 去利益 决策的贯彻与执行都有相当的难度 而在具有开拓创新的组织文化氛围中 组织成 识别问题 明确决策目标 评估方案 拟定方案 选择方案 执行方案 评价决策效果 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 员适应组织的变革 决策的制定与执行相对容易 因此 决策受组织文化的影响是不可否认 的事实 三 过去的决策 在实际管理工作中 决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的 是追踪决策 是对 初始决策的完善 调整或改革 是非零起点的 过去的决策是目前决策的起点 过去选择方 案的实施 不仅伴随着人力 物力 财力等资源的消耗 而且伴随着内部状况的改变 带来 了对外部环境的影响 因此决策者必须考虑过去的决策对现在的延续影响 即使对于非程序 化决策 决策者由于心理因素和经验惯性的影响 决策时也经常考虑过去的决策 问一问以 前是怎样做的 所以过去的决策总是有形无形地影响着现在的决策 这种影响有利有弊 利 是有利于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定 并使现在的决策建立在较高的起点上 弊是不利于创新 不适应巨变环境的需要 不利于实现组织的跨越式发展 过去的决策对现在的决策的制约程度 取决于它们与决策者的关系 这种关系越紧密 现在的决策受到的影响就越大 如果过去的决策是由现在的决策者制定的 而决策者通常要 对自己的选择及其后果负管理上的责任 因此不愿意对组织活动进行重大的调整 而倾向于 仍把大部分的资源投入到过去方案的执行中 以证明自己的一贯正确 相反 如果现在的主 要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系 则会易于接受重大改变 四 决策者对风险的态度 风险是指失败的可能性 由于决策是人们确定未来活动的方向 内容和目标的行动 而 人们对未来的认识能力是有限的 目前预测的未来状况与未来的现实状况不可能完全相符 因此在决策指导下进行的活动 既有成功的可能 也有失败的危险 任何决策到带有一定程 度的风险性 组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择 愿意承担风险的决策者 通常会未雨绸缪 在被迫对环境作出选择之前就采取进攻性的行动 并会经常进行新的探索 不愿意承担风险的决策者 通常只会对环境做出被动的反应 事后应变 他们对变革变动表 现出谨小慎微 会受到过去决策的限制 例如 招聘总经理以年龄为参考条件 可能考虑的 是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律 五 决策的时间紧迫性 美国学者威廉 R 金和戴维 I 克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决 策 时间敏感型决策要求迅速而尽量准确地做出决策 否则就会失败 例如 20 世纪 50 年 代后期 中国香港地区经济复苏 各国的投资者和生意人纷纷涌入香港地区 当时经营塑料 花的李嘉诚看到其中潜在的机遇 房地产价格将大涨 他认为 经济复苏 不论是生产用 房 办公用房还是居民住宅都将随之兴旺 他为此进行了深入细致的调查 及时作出了经营 房地产的决策 他把经营塑料花的钱转移出来 并通过向银行贷款 赶在土地涨价之前买下 了大片土地 兴建楼宇 由于香港地少人多和经济的迅速发展 他经营的长江实业公司所开 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 发的楼盘十分抢手 几年光景 李嘉诚就成了亿万富翁 这个例子说明了决策受时间的影响 很大 当然 并非所有的决策都受时间的影响 第四节 决策方法 由本章第一节可知 决策可以按不同的标准分成若干个类型 一般来说 不同类型的决 策对应不同的决策方法 本节只对几种常用的决策方法进行介绍 如主观决策方法 确定型 决策方法 风险型决策方法和不确定型决策方法 一 主观决策方法 主观决策法 也称决策的 软 方法 是指在决策过程中 决策者根据已掌握的情况和 现有资料 直接利用专家们的知识和经验 提出决策目标和实施目标 并作出评价和选择的 方法 主观决策的具体形式很多 包括程序化决策方法 适应性决策方法 创造性决策方法 等 其优点是方便灵活 通用性大 容易被一般管理者接受 而且特别适合于非常规决策 同时还有利于调动专家的积极性 提高他们的工作的能力 其局限性表现为 由于它是建立 在专家个人直观的基础上 缺乏严格论证 易产生主观性 而且容易受组织者个人倾向的影 响 主观决策方法简单易行 经济方便 日常生活中大量的决策采用的是主观决策方法 这里主要介绍德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法 电子会议法 一 德尔菲法 德尔菲是在 20 世纪 40 年代由 O 赫尔姆和 N 达尔克首创 经过 T J 戈 尔登和兰德公司的进一步发展而成的 1946 年 兰德公司首次用这种方法来进行预测 后来这种方法被迅速广泛采用 未消除成员间的相互影响 参加的专家可以互相不了解 德 尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得相互讨论 不发生横向 联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮调查专家对问卷所提出问题的看法 经过反复征 询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的 代表性 较为可靠 德尔菲法的具体实施步骤如下 组成专家小组 按照课题所需要的知识范围确定专家 专家人数的多少 可根据预测课题的大小和设计面的宽窄而定 一般不超过 20 人 2 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求 并附上有关这个问题的所有背景材料 同时请专家提出还需要什么材料 然后 要求专家作出书面答复 3 各个专家根据他们所收到的材料 提出自己的预测意见 并说明自己是怎样利用这些 材料并提出预测值的 4 将各个专家第一次意见汇总 列成图表 进行对比 再分发给各位专家 让专家比较 自己同他人的不同意见 修改自己的意见和判断 也可以把各位专家的意见加以整理 或请 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 更权威的其他专家加上评论 然后把这些意见再分送给各位专家 以便他们参考后修改自己 的意见 5 所有专家的修改意见收集起来 汇总 再分发给各位专家 以便做第二次修改 逐轮 收集意见并为专家回馈信息是德尔菲法的主要环节 收集意见和信息回馈一般要经过三 四 轮 在向专家进行回馈的时候 只给出各种意见 但并不说明发表各种意见的专家的具体姓 名 这一过程重复进行 直到每一个专家不再改变自己的意见为止 6 对专家的意见进行综合处理 这种方法的优点主要是简便易行 具有一定科学性和实用性 可以避免会议讨论时产生 的害怕权威随声附和 或固执己见 或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊端 同时也可以 是大家发表的意见较快收敛 参加者也易接受结论 具有一定程度综合意见的客观性 但缺 点是由于专家一般时间紧 回答往往比较草率 同时由于预测主要依靠专家 因此 归根到 底仍属专家们的集体主观判断 此外 在选择合适的专家方面也较困难 征询意见的时间较 长 对于需要快速判断的预测难于使用等 尽管如此 本方法因简便可靠 仍不失为一种人 们常用的定性预测方法 二 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法 是现在创造学奠基人美国奥斯本提出的 是一种通过小型 会议的组织形式 诱发集体智慧 相互启发灵感 最终产生创造性思维的程序化方法 它把 一个组的全体成员都组织在一起 使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念 既不怕别人的 讽刺 也不怕别人的批评和指责 是一个使每个人都能提出大量新观念 创造性地解决问题 的最有效的方法 头脑风暴的实施步骤 准备阶段 事先对所议问题进行一定的研究 弄清问题的实质 找到问 题的关键 设定解决问题所要达到的目标 同时选定参加会议人员 一般以 5 10 人为 宜 人数不宜太多 然后将会议事宜提前通知与会人员 让大家事先做好准备 2 热身阶段 这个阶段的目的是创造一种自由 宽松 祥和的氛围 使大家得以放松 进入一种无拘无束的状态 先由有趣的话题或问题开始 让大家的思维处于轻松和活跃的境 界 随后轻松导入会议议题 3 明确问题 主持人扼要的介绍有待解决的问题 介绍时须简介 明确 不可过分周全 否则 过多的信息会限制人的思维 干扰思维创新的想象力 4 重新表述问题 经过一段讨论后 大家对问题已经有了一定的理解 这时 为了使大 家对问题的表述能够具有新角度 新思维 5 畅谈阶段 畅谈是头脑风暴法的创意阶段 导引大家自由发言 自由想象 自由发挥 使彼此相互启发 相互补充 真正做到知无不言 言无不尽 畅所欲言 然后将会议发言记 录进行整理 为了使大家能够畅所欲言 需要制订规则 第一 不要私下交谈 以免分散注 重庆装修重庆装修 重庆装饰公司 重庆别墅装修 重庆装修设计 意力 第二 不妨碍他人发言 不去评论他人发言 每人只谈自己的想法 第三 发表见解 时要简单明了 一次发言只谈一种见解 6 筛选阶段 会议结束后的一两天内 向与会者了解大家会后的新想法和新思路 以此 补充会议记录 然后将大家的想法整理成若干方案进行筛选 经过多次反复比较和优中择优 最后确定 1 3 个最佳方案 这些最佳方案往往是多种创意的优势组合 是大家的集体智慧 综合作用的结果 头脑风暴法实施过程中有四条基本原则 排除评论性批判 对提出观念的评论要在以后进行 鼓励 自由想象 提出的观念越荒唐 可能越有价值 要求提出一定数量的观念 提出的观念越多 就越有可能获得更多的 有价值的观念 探索研究组合与改进观念 除了与会者本人提出的设想以外 要求与 会者指出 按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来 推出另一个新观念 或者 要求与会者借题发挥 改进他人提出的观念 头脑风暴法的正确运用 可以有效地发挥集体的智慧 这可能比一个人的设想更富有创 意 三 名义小组法 在集体决策中 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重 则可采用名义小组法或称 名义群体法 在这种方式下 小组的成员互不通气 也不在一起讨论 协商 从而小组只是 名义上的 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力 具体说来 他遵循以 下步骤 1 组织者先召集有关人员 把要解决的问题的关键内容告诉他们 并请他们独立思考 要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来 2 再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见 以便把每个想法都搞清楚 3 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方