企业信息化可行性报告.doc

东盛集团股份有限公司信息化可行性报告东盛集团股份有限公司企 业 信 息 化 可 行 性 报 告东盛信息中心 目录前言3第一章、公司基础描述4第二章、总体建设目标7第三章、基础规划8第四章、指导原则10第五章、系统结构和功能12第六章、关键技术14第七章、投资预算15第八章：人员培训和技术援助16第九章、工程实施与进度计划17第十章、项目风险分析与控制20第十一章、效益分析22编制方案的依据26前言2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：企业信息化建设要与“三改一加强”相结合企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行依据国家对制造业企业走新型工业化要求的思路和公司的发展需要， 2004年集团董事长郭家学提出：“我们要继续强化企业内部管理，优化组织结构，再造流程，进一步提高企业内部协调与整合的效率。”为达到这一战略目标，公司各级领导对信息化工作给予了高度重视，1月份成立了集团信息中心，其职责就是规划集团的信息化建设并参与项目的实施。为此信息中心提出 “以信息化建设带动流程化，发挥信息系统优势，实现集团工业跨越式的发展”的战略任务，而且要通过相关部门的积极参与，实现经营管理信息化，从而提高集团整体运转效率和核心竞争力，现以自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。第一章、公司基础描述（公司基本情况介绍，公司发展、业绩、行业地位等等）集团下属天网网络技术有限公司为集团的信息化建设做了充分的基础建设工作，包括硬件、软件、网络、数据库等建设与维护都有了一定的基础，甚至在2000年就研发出远程销售管理系统，经过不断的维护此系统至今还在为集团营销体系高度的运转着，除远程销售系统，集团人力资源部、财务部、北京总部等都相继购买了信息管理系统，信息中心1月份正式成立，各个系统维护的技术人员已到位，现将各个系统运行情况报告如下：表一：IT应用系统名称东盛集团远程销售管理系统使用部门全国27个办事处；北京管理总部OTC部、医学部、市场部、企业发展部、人力资源部、财务部、销售行政部；西安总部财务部、市场部、审计部、医药销售部（王彩）、人力资源部。已运行时间2年开发实施费用（元）0开发实施时间2年系统维护人员田根东、柳明、孔莹运行环境支持操作系统系统Windows98、Windows2000、WindowsXP等Windows系列服务器IBM数据库Sql Server2000系统模块模块名称使用部门人力资源全国27个办事处、北京和西安总部、人力资源部综合数据统计全国27个办事处； OTC部、医学部、市场部、财务部、销售行政部；西安总部财务部、市场部、审计部省区办公全国27个办事处客户关系全国27个办事处和医学部、OTC部医院销售全国27个办事处和北京总部、医学部用户情况总人数200人左右分布区域全国27办事处及西安和北京总部license情况无限制与其它系统的接口情况内嵌在集团办公OA系统中文档管理情况前期不全，后期基本都有。用户培训情况通过电话、集团销售会议、其他培训会议给省区经理、省区学术经理、省区财务等进行培训。系统维护与改进用户最常见遇到的问题操作规则不清楚维护情况工作期间实时维护运作方式根据用户的需求进行定制开发与维护未来改进设想1、 未来准备把集团九大组的远程办公也内嵌在目前的远程销售管理系统中，2、 同时会改进客户关系管理、增强OTC部门的功能、3、 集团办公OA以及人事系统进行数据关联结合。安全方面安全性良好存在的其他问题前期设计缺陷限制了后期功能的顺利扩展。表二：IT应用系统名称东盛集团网络办公系统使用部门北京总部已运行时间半年开发实施费用（元）2000开发实施时间半年系统维护人员柳明运行环境支持操作系统系统win98以上服务器iis数据库sqlserver系统模块模块名称使用部门信息发布北京总部各部门部门社区北京总部各部门东盛论坛北京总部各部门企业介绍北京总部各部门用户情况总人数100500分布区域N/Alicense情况N/A注：N/A与其它系统的接口情况与远程销售连接文档管理情况安装说明，操作指南，数据库文档用户培训情况良好系统维护与改进用户最常见遇到的问题日期格式维护情况软维护0硬维护0版本升级4.0.1应用改进定制运作方式未来改进设想1 包含远程的审批文件2 系统更换，选择集成OA解决邮件、集团信息时时沟通的问题。安全方面中等存在的其他问题1 负载性能不佳2 推广力度不够3 使用部门不够广泛表三：IT应用系统名称csmail邮件系统使用部门集团主管以上人员已运行时间1年半开发实施费用（元）1.5万元系统维护费用6000年系统维护人员孔莹运行环境支持操作系统系统Unix服务器IBM X330数据库MY SQL系统模块模块名称使用部门csmail邮件系统集团管理总部、下属公司及各省区办事处用户情况总人数650用户分布区域集团管理部门、各下属公司及各省区办事处license情况1000人数与其它系统的接口情况可使用windows自带Outlook收发工具 、Foxmail收发工具使用文档管理情况系统管理员使用手册、邮件用户目录用户培训情况完全掌握使用系统维护与改进用户最常见遇到的问题设置outlook帐户，无法正常收发邮件维护情况软维护加强邮件系统的安全性，扩大用户数硬维护加强邮件系统的安全性，配备邮件过滤硬件设备版本升级还未升级未来改进设想如条件允许，可增加用户数，增加硬件反病毒垃圾邮件设备安全方面及时发布病毒信息，加强服务器安全保障存在的其他问题集团人员变动频繁，无法及时掌握表四：IT应用系统名称浪潮通软财务管理软件使用部门财务部已运行时间4年开发实施费用（元）50000元开发实施时间2000年系统维护人员薛安喜运行环境支持操作系统系统windows 系列服务器windows 2000 server数据库sybase ASE系统模块模块名称使用部门账务处理科技、医药西安财务人员辅助核算科技、医药西安财务人员用户情况总人数14分布区域科技、医药公司西安财务与其它系统的接口情况无文档管理情况良好用户培训情况良好系统维护与改进用户最常见遇到的问题维护情况软维护升级 pack硬维护版本升级购买其他模块增强功能应用改进运作方式浪潮公司负责维护与实施未来改进设想高智能化安全方面安全存在的其他问题1. 模块单一，功能不全2. 财务数据分散表五：第二章、总体建设目标集团公司发展的战略目标：是以医药产业为核心，努力开拓，追求卓越，在5年内成为中国最大的医药企业之一，在10年内成为亚洲医药市场强有力的竞争者，在15年之内能够作为国内第一家民营医药企业跻身世界500强之列，最终通过全体东盛人的努力，将东盛建设成为一个深受员工爱戴、同行尊敬、社会敬仰的百年企业。2004年郭家学董事长提出将围绕成本、质量、效率这个主题，重建以东盛集团为核心的全新构架，狠抓以制度化和流程化为中心的基础管理。实现集团控股企业销售收入首次超过100亿元大关。根据公司的现状结合集团的长期战略目标，我们总体的建设目标：以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力；并实现与集团网站的信息联网。第三章、基础规划一、信息资源规划经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。通过调研表、电话、面谈等形式摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系；通过购买的OA、人事系统给大家一个公共的工作与交流的平台。通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型；通过自行开发远程销售管理系统来逐步的建立九大体系与下属企业的销售管理系统。结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整；结合东盛集团总公司的信息化总体规划，逐步实现各系统的对接，实现办公自动化、远程销售系统、人事系统、财务系统、物流系统、采购系统、集团网站联网的集团信息系统。 二、集团信息系统开发和应用随之经济全球化的日益加快和我国加入WTO，医药领域面临全球性的市场、资源、技术、和人才的竞争。东盛集团公司作为一个医药产业中最为活跃的一分子，为使高新技术企业的高新技术产品的开发、生产、销售能健康的发展，能为更多的患户服务，提高自身的应变能力，启动更为深层次的信息化项目势在必行。集团公司信息系统开发和应用定位在：以集团公司管理职能定位及管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为核心、人力资源管理、远程销售系统、库存系统、采购系统和核心知识管理以及办公信息系统为配套的集团综合信息系统。三、全集团基础应用服务系统建设和推广经过一到二年的努力，借鉴集团信息系统的实施以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验，以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统，包括电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。四、集团信息系统技术基础设施建设和完善经过一到二年的努力，实现集团公司与所属企业的网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。北京管理总部基本建立完善，新的服务器即将启动，西安总部与下属企业正在逐步的完善当中。五、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善以集团信息系统实施及企业内成功的应用系统的实施的组织、开发、管理、运作和维护的经验和制度为基础，再经过半年至一年的努力，完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质的信息技术服务。六、信息化人才队伍整合、培养和使用以集团信息系统实施及企业内成功的应用系统的实施的信息技术力量为主体，全面整合集团现有的信息技术力量，形成合力，培养和形成一支统一管理的专门为集团信息化建设服务的信息化建设人才队伍。第四章、指导原则信息化建设的指导原则确定为：“集团领导，归口管理；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。设计原则：长远粗规划，近期细规划；先进性与实用性相结合，既考虑企业未来发展战略目标的需要，又兼顾企业当前业务管理的需要；建设原则：按照系统轻重缓急，分期建设，急用先上，滚动开发，不断完善，边开发边应用，将风险降到最低限度。一、集团领导，归口管理成立由集团一把手与各部门经理组成的集团信息化领导小组，一把手任组长负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；各部门经理负责领导日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订各自部门的建设规划；由集团信息中心全权负责具体实施集团信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；对全集团现有的信息技术力量进行整合，集团信息中心作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。二、统筹规划，分步实施集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。三、统一标准，互联共享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。集团将建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。第五章、系统结构和功能对于大多数企业信息化建设来讲，都是由下至上的，就是先对业务中心的部门或企业实施信息化建设，在其内部形成关键业务信息自动处理和集成处理，然后利用现有的信息技术（分布式数据库技术、通讯技术等等）将各企业内部经过整合的数据或信息实时传递至管理中心，经过汇总、分析，提供管理中心各职能部门进行管理的数据或信息依据，提高管理力度和管理效率；同时根据决策中心的决策要求，将业务中心的数据或信息在管理中心再次整合，提交决策中心，作为企业决策者进行正确决策的信息来源。因此对于东盛集团公司信息化建设，考虑先将企业的关键业务实现信息化管理，建立起信息采集、加工、应用、分析的应用系统，然后按照管理中心和决策中心的要求，将各业务部门的信息实时传递上来，作为管理系统和决策支持系统的数据信息来源，并建立起从项目立项，产品研发，生产计划，过程控制到利润分析的全过程信息化。基于以上考虑建立的信息化系统模式的优点是：1）保证数据信息的准确性，因为信息采集是从业务过程中收集上来的2）保证管理层和决策层看到的数据是实时的，因为数据是从业务过程中实时传递上来的3）保证管理层和决策层的管理出发点放在了事中甚至事前，因为数据是业务过程中实时采集上来的，它反映了经营的动态变化。4）企业风险小，由于将企业信息化项目分为多个小项目，而且每个项目都针对一定的业务问题，目标比较明确，投入的资金和人力相对教少，因此可以避免在企业信息化过程中经常出现的“IT黑洞”。综上，公司信息化系统由以下系统组成：1） 财务管理 （浪潮）2） 远程销售管理系统（自行开发） 3） 产品防卫系统与呼叫中心（上海团队技术公司）4） 人事系统（天时至诚）5） 协作办公自动化平台系统 （购买领航OA）6） 电子邮件系统（OA替代）3、东盛集团应用系统建设基本步骤面对激烈的市场竞争，企业采用以网络为中心的信息技术，提供“沟通（Communication）、协作（collaboration）、协调（Coordination）”的手段，开发面向企业日常关键业务流程的应用，满足企业内部知识管理的需要，实现企业与客户、合作伙伴之间的电子商务。通过对东盛集团企业需求的分析，我建立企业信息化系统建设的的基本步骤为：1）提供企业级通信服务，实现企业行政资源管理自动化。建立企业内部通信和交流的基础设施，实施以协同工作、知识管理、人力资源管理、工作流自动化为特点的办公应用，解决基本的沟通问题，提高工作效率和信息的传递速度；解决方案：东盛QQ、办公自动化系统、人事系统等。2）实施企业信息基础管理系统，实现企业物流，采购，销售，生产，计划等业务部门的的信息化，提高企业基础管理水平；实现企业集团化管理的需求。特别是通过集中采购策略搭建采购信息品台。通过EDI技术实现与供应商的数据交换。减少企业的采购作业成本和产品采购成本。解决方案：远程销售系统、采购系统、库存系统等。第六章、关键技术在本规划实施过程中，将会遇到各种各样的信息技术问题和难题。企业信息化的关键技术包括：（1） 集团公司远程销售系统的重新规划开发。（2） 集团总部与下属企业之间的网络平台构建。（3） 集团公司投资决策模型和经济活动分析。（4） 异质系统之间的接口设计与实现（5） 集团总部与下属企业基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；（6） 基于网络的各项系统的集成技术，实现企业设计、管理、经营的数字化，实现企业内部的信息化建设数字化企业； （7） 各个系统与未来投入的系统如ERP等系统的集成，形成企业间的信息化整体结构企业动态联盟。（8） 数字证书与安全控制技术这些关键技术需要给予高度重视，一方面需要安排足够的培训使有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技术，另一方面，需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家建立战略性的长期合作关系，主动借助外部技术力量全面研究和妥善解决这些问题，以确保公司综合信息系统在技术上获得成功。第七章、投资预算公司的信息化工程实施内容及投资预算如下表所示。预算根据：公司的信息化现状、公司发展规模、未来的发展战略以及现有信息化规划资料企业信息化投资预算（在原有系统上的增加内容）序号项目名称实施内容资金（万元）1人事系统完成集团员工的信息储存与人力资源管理10万2财务系统3OA系统全集团的办公平台与信息门户15万4远程销售系统集团营销体系的销售管理4-5人1-2年自行开发5产品防伪于呼叫中心全集团产品防伪查询10万年年6库存系统（二次开发）订单自动处理5万7采购系统（二次开发）与集团网站连接形成采购招标信息自动化10万50万注：1.不可控费用安总用费5计算；2.不含业务部门在以后提出系统改进需求。第八章：人员培训和技术援助集团总部和各所属企业自身信息化队伍建设是信息化项目成功的重要保障。没有高素质的人员，再好的信息系统也无法发挥其水平，这样就会导致信息化得不到应有的效益回报，所以信息化队伍建设要同步进行的，这也是实施信息化项目的核心内容之一。对企业相关人员的系统培训贯穿于项目的整个实施过程中。培训对象分为三类：部门管理层、系统管理与二次开发层、用户层。部门管理层包括企业领导和部门领导，对他们的要求是必须改变传统管理工作模式，应用先进的计算机管理手段和管理思想，站在信息集成的角度，实现管理创新。部门管理层的参与和支持是系统实施成功的关键。可邀请专业的培训机构如AMT等负责培训系统管理与二次开发层是系统实施应用的核心人员，负责整个系统的安装、日常维护、应用培训、二次开发等工作。用户层是集成化信息资源管理系统中各个分系统的使用人员，他们具体使用系统的各功能模块，进行日常工作。用户层应该克服对集成化信息资源管理系统技术应用的畏难情绪，通过对他们进行认真培训，使他们掌握本系统的技术。通过集成化信息资源管理系统各个层次的培训，使本系统能够在集团公司形成先进生产力。针对不同的培训对象，安排不同的培训内容。如下表所示：培 训 对 象培 训 内 容部门管理层集团管理与信息化建设集成化信息资源管理系统实施方法、目标集成化信息资源管理系统技术、原理集成化信息资源管理系统管理模块功能操作系统管理与二次开发层集成化信息资源管理系统技术、原理集成化信息资源管理系统实施方法集成化信息资源管理系统维护集成化信息资源管理系统二次开发方法集成化信息资源管理系统功能模块操作用户层集成化信息资源管理系统功能模块操作培训方式：培训形式以专题讲座、授课、讨论、上机操作为主。培训内容根据实施进度，灵活穿插安排，制定详细的实施培训计划，必要时可调整。培训工作由公司信息中心与实施项目组双方成员共同组织安排，当应用软件选型工作完成后，将由软件供应商提供培训和技术支援。所以前期培训教师以信息中心人员为主，后期以软件供应商为主，信息中心配合。第九章、工程实施与进度计划一、项目组织机构及主要职责实施集成化信息资源管理系统时，企业的管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施组和职能组。1、项目领导小组项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，包括信息中心领导、技术项目负责人、项目实施组组长，共约3至5人。领导小组从战略层次领导整个项目的实施工作。2、项目实施组在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由信息中心负责项目实施。项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门的工作，也要了解其他相关部门的情况及相互关系。其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。3、实施职能组与企业实施企业信息化系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。总之，集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理骨干投入。二、进度计划根据项目范围、目标和方法，经项目组成员讨论后，进一步确定项目实施计划。下表为本项目进度总体计划：总体实施进度编号阶段主要工作内容时间1需求调研与分析、可研报告和讨论集团总部和各企业需求调研、业务分析、可研报告和讨论2004.2-2004.102详细规划设计业务流程改造 业务需求与软件功能匹配 总体网络规划设计集团集成化信息资源管理平台的设计讨论、审批并形成最终规划设计 20034.11-2005.23分步实施与上线网络平台系统建设，实现信息高速传输，信息中心与业务部门形成项目小组开始工作2004.5-2004.10企业网站和集团基础应用系统建设。总部、各下属企业实施OA、计划、统计管理2004.6-2005.1信息中心与各下属企业、相关软件公司设计平台实施2003.10-2004.3重点下属企业部分系统模块实施2003.2-2005.3一般下属企业部分系统系统的实施2004.3-2005.54并行运行经过并行运行，验证新系统的正确性和性能2005.7-2005.95正式运行并行运行正常，进行系统切换，开始正式运行和后期服务2005.10该表反映实施过程的一个概貌。实际上，由于公司集成化信息资源管理系统是一个庞大的系统，要一步建设到位是不可取的，所以的分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施，而应该分期完成。每一期实施其中的部分功能模块，每一个模块都有一个设计、实施、并行运行、正式运行的过程。在安排系统实施的先后次序时，主要考虑以下几个因素：首先选择技术成熟、见效快的系统和模块进行开发与实施，同时进行集团公司公用集成化信息资源平台的规划（含集团的信息发布、集中采购、协同设计、协同商务、人力资源、销售管理）和实施网络平台以及基本功能模块的建设；选择信息化基础比较好的企业先行实施，这就是总体原则中有重点、分步骤的实施方法；首先建立起初具规模的网络系统，使集团能了解各企业的信息资源，以后再逐步完善这个网络系统；考虑系统间的相互联系，先建设或者开发相对独立或基础性的系统和模块；要从信息系统的实施过程中，获取指导性经验，更好地规划二期、三期工程。基于以上考虑，对信息系统的建设作如下安排：在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意与后续实施模块之间的信息交换，要预留数据接口，各系统各模块的代码设置也应严格一致，以便实现系统信息集成；第十章、项目风险分析与控制企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。一、管理观念风险及控制措施1、管理观念的转变企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。北京管理总部从2001年先后4次召开全面实施远程管理系统、OA系统开展的工作会议，组织了多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。2、组织架构的调整。为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。二、软件风险与控制软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。1、软件功能风险由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。2、软件选择风险面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。如果未能意识到上述的软件选择风险，必将影响最终系统的实施。选择合适的信息化项目实施咨询机构，帮助企业明确实施的具体要求，制定实施的具体步骤和完善前期管理基础和技术数据基础，并且参与对信息化项目实施商的考察、评价和选择，将有助于降低软件选择风险。三、实施风险与控制实施风险是企业在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。1、实施人员的组织实施人员对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。因此，除了个别部门已经具有了关键业务流程的协调人员，其他部门还未有这方面的人员，对这些部门的在次培训也是很关键的工作。 2、时间和进度控制企业信息化项目实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。为保证项目按计划顺利实施，信息中心需全程跟踪项目的实施情况，并把项目实施情况作为总经理办公会的主要议题，从人力、财力上给予大力支持。同时，准备在2004年8月份通过引入第三方监理机构对整个项目的实施质量和进度作全程监控，保证项目实施的时间和进度依计划进行。 3、实施成本控制企业信息化项目的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外企业信息化项目实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1 520倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。实施成本支出的必要性得到公司领导和部门领导的一致认可，在进行项目预算时，集团信息化项目组必须会同公司财务部、专业咨询机构对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确保项目的顺利实施。4、实施质量的控制和实施结果的评价除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。为保证项目保质保量、按时进行，公司已经着手进行信息化项目实施监理机构的选聘工作，通过第三方资深机构的介入实现对项目的实施质量和效果进行实时监控。第十一章、效益分析实施企业信息化建设是进行现代化管理的必要手段，更是增强核心竞争力的重大举措。这项建设本身是一项庞大的系统工程，在系统硬、软件方面需要较大的投资，一旦系统投入运行后将产生巨大的经济效益和社会效益。1. 企业运营效益分析时间效益：由于计算机的运行速度快、精度高，工作程序标准、规范，又有数据库系统的支持，使得信息的查询方便灵活，从而大大提高了管理工作的效率，节省了工作时间。仅财务系统中的工资管理模块，计算一次全公司职工工资的工作时间将比原来减少5080倍，同时与手工的工作方式相比，数据的准确性、一致性也大大提高。竞争效益：目前企业之间的竞争日趋激烈，优胜劣汰的严峻形势对于企业的管理人员提出了更高的要求，而企业的竞争就是管理水平和管理效益的竞争，是技术水平和对于信息处理的运用水平的竞争。通过管理信息系统的建设，大大提高了企业的决策和管理水平，增加了企业的竞争能力。综合的社会效益：随着国家经济体制改革步伐的加快和中国加入WTO的日益临近，企业的发展逐步由粗放型向集约型转轨，企业的生存和发展成为企业的主要目标。在信息社会的今天，传统的管理方式无法适应当今世界的发展步伐，信息已经成为第六能源，应用计算机掌握信息已经成为国内外越来越多企业作为提高劳动生产率、增加效益、掌握市场主动权的法宝，信息化建设为企业提供了彻底改变传统管理方式的保证，通过企业的信息化建设，使各种信息得到共享和交换，改变了工作人员的工作方式、思想观念和行为习惯，使人们从繁琐和繁重的工作中解脱出来，进行创作性的劳动，从而提高了工作效率，实现了科学决策，实现了企业整体效益的提高。2、企业经济效益分析计算方法：信息化项目实施后体现的效益分为两种类型：一是增量效益，即由于实施信息化项目所带来的市场占用率提高、销售额增加；二是成本的减量效益，即减少生产经营中各个环节的成本和费用。计算依据：依据公司现有的生产经营数据、财务数据、行业数据、银行数据和一般信息系统的效益参数。计算期：本项目实施期为3年，基准年为2004年，第2年开始产生效益，到第5年效益开始稳定。增加销售收入：建立销售合同及用户信息系统后，不仅能及时了解用户对产品