浅析施工企业工程项目的成本管理和风险控制.doc

【摘要】企业只有立足内部挖潜，大力推行科学管理战略，提高成本控制水平，注重经济责任制，将成本优势转化为竞争优势，才能推动建筑施工企业健康、有序、平稳、和谐发展。因此，建筑施工企业只有充分查找成本管理中存在的问题和不足，仔细研究分析解决所存在风险的对策，采用适合市场经济的责任成本管理方法，才能实现项目效益最大化。 中国论文网 【关键词】施工企业；成本管理；风险控制 1建筑施工企业项目成本管理存在的问题 1）成本管理行为的盲目性。建筑施工企业存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制现象。工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。工程完工后也不进行成本分析总结，盈亏成为项目管理盲点。项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性、持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。 2）成本管理制度不健全。从事建筑成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险，往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，资金挪用现象普遍。在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取个人利益，增大了项目成本。 3）忽视质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，一方面有的企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想。另一方面有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向。 4）成本管理奖罚制度不健全。建筑施工企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体系。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，奖罚不到位，给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 2建筑施工企业项目成本管理存在风险控制策略 2.1经营与投标阶段 建筑施工企业在经营、投标阶段要坚持理性经营和成本测算。要对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。在投标阶段主要是编制施工预算，施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，并以企业定额为标准测算成本，为最终确定投标价格提供依据。 2.2开工前准备阶段 1）编制、审批与优化实施性施工组织设计。牢固树立“方案决定成本”的理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。2）清查核准工程数量。依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算。3）工程数量的控制。工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台账。4）现场实地调查，执行“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。5）做好合同交底。6）编制责任预算，签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评，编制责任预算，签订责任合同，明确双方的责、权、利。 2.3施工阶段 施工阶段的成本控制主要包括方案优化、项目责任预算的二次分解、工程数量的控制与管理、外部劳务的控制与管理、材料的控制与管理、机械设备的控制与管理、安全、质量、工期、环保和文明施工等的控制和管理、合同管理、变更索赔的控制与管理、责任成本分析。 1）项目责任预算二次分解。责任预算二次分解是指公司对项目签订了责任合同后，项目部将公司的责任预算在进一步优化的基础上向各责任中心分解，明确各自的责、权、利。按“谁签合同，谁负责”的原则要求，项目部各级责任中心及责任中心负责人在责任合同签订时予以确立。责任承包合同采取自上而下逐层签订。根据项目具体情况采取指定责任人和投标竞价上岗两种方式进行，为了体现奖罚对等的原则，进一步增强承包人的责任意识和风险意识，责任预算承包合同可设立责任抵押的内容。 2）材料的控制与管理。材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造价的百分之六十左右，严格上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制。项目部要想对材料消耗实行有效的控制，就必须抓好物资管理，建立一套具体的操作流程和先进的管理办法。 3）机械设备的控制与管理。在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。 4）合同管理。搞好合同管理是提高企业经济效益的前提，合同管理不能只停留在口头上，而应使其成为指导企业经营管理活动的主线。企业施工合同管理的任务包括两个方面，其一是对与甲方签订的承包合同的管理，管理这类合同时应注意弄清合同的每一项内容，用文字记录代替口头协议，积累施工中的一切资料、数据、文件。补充合同中应考虑把弥补工程损失的条款写在合同中，以减少风险。其二是企业内部承包合同的管理，劳务、采购等合同必须进行招标、评标、定标程序，合同的招标应本着公平、公开、公正原则，严禁出现“先斩后奏”合同，招标记录、效益分析等必须存档。 5）变更索赔控制与管理。在项目成本管理活动中，变更索赔是提高边际效益的有效手段和重要途径，通过变更设计，优化施工方案，加强施工索赔，能够实现项目效益最大化。变更索赔的操作要点：要抓好标前研究和投标阶段的索赔工作。抓好上场施工阶段的索赔工作。要抓好结算阶段的索赔工作。 6）责任成本分析。责任成本分析是进行责任成本管理最重要的信息流。首先要确保各项目成本数据统计核算的合理性和准确性，提高责任成本分析质量，及时发现问题，总结经验，有效防范经营风险。其次是公司每季度、项目部每月要坚持召开责任成本管理分析会，适时分析责任成本控制情况，尤其对成本偏差较大的问题及时研究分析，逐项找出成本节余或超支原因，研究解决办法，制定纠偏措施。第三项目部要根据责任成本分析中各责任中心的成本节余超支数据进行考核兑现，同时也为实现“自我诊断”提供依据。 2.4竣工收尾阶段 在竣工收尾阶段，项目部主要是要做好三方面的工作。1）在工程竣工决算阶段，项目部预算部门对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析，查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。2）做好项目审计工作。项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，按照责任合同的规定进行奖罚兑现。3）做好收尾工作。在工程收尾阶段，一定要精心安排组织有关人员，缩短竣工收尾时间，尽量减少成本费用的发生。工程保修要责任到人，并根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。尽快做好工程结算，确保取得足额结算收入。务必采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，提高资金使用 率。竣工结算完成后要及时撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。 参考文献： 1金玉兰。浅析建筑企业竣工验收阶段成本控制J。科技与企业，2012，（19）。 2段格格。浅析建筑劳务企业发展成本J。经济师，2012，（10）。 3邵必林，吴洁琼，陈卓。基于作业成